NU 企业跨部门协同过程项目化管理研究

1 绪论

1.1 研究背景及意义

1.1.1 研究背景

21 世纪的全球经济是相互融合、相互依存的，特别是 2008 年之后，全球经济的不确定性背景、产品及服务从标准化向个性化解决方案型转变、社会对居住环境敏感性上升和容忍度降低及信息技术的快速发展，这些都加快了企业的经营风险上升。然而企业自身资源是有限的，面对在竞争激烈、快变的市场环境中，即使是行业的领头企业也缺乏足够的应变能力来快速适应。现代企业管理已经面临着如何解决内部跨组织协作、组织松散性与紧密信息沟通需求如何适应以及固定流程向可变流程的如何可控变化三大问题 。”企业为提升竞争力和适应力，更加关注于自身技术、资源、人才等要素的综合有效利用。在应对外界压力的时候需要企业跨部门之间的合作，集合内部研发、生产、采购、销售、投资等所有有用资源去应对。

如何在这类中将企业自身资源来将之有效、快速、准确地执行，协同学被寄予了厚望。企业通过有效内部的协同机制，将资源结构调整为协同整合的合理化特征过程以期能实现 1+1＞2 的协同效应，但是跨部门协同并不是简单的理论应用，还需要实际有效的管理体系来支撑的。在职能型和矩阵型组织中，，尤其在传统高科技制造业、互联网等行业，企业管理层都意识到协同问题的存在，并出台了一系列管理制度来保障施，但是实际上跨部门协同经常会出现沟通不畅、部门间流程不清、分工不明确、推诿扯皮、同事不支持、处处受限等问题还是普遍存在的。实践过程中问题来源于没有正真理解“跨部门协同的本质是什么”，“应当如何来突破部门墙”等方面。

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1.2 国内外研究进展

1.2.1 跨部门协同管理

协同是指通过各结构元素间相干力，在协调和协作的的叠加作用下形成拉动放大效应，推动事物朝既定目标前进，整体加强，效能增大。协同性就是各元素之间的属性相互增强、向目标积极发展的相干性。 哈肯对“协同”概念的为整个系统各个元素之间通过不断的相互协作，最终形成了元素个体层面所不具备的形态结构和特征。

H·  Igor Ansoff 在《公司战略》中最早提出了  “协同”，安索夫在其书中将协同描述为在企业进入新的行业后，将原企业的组织、管理、知识和技能应用到新的体系后所产生的资源共享效应，他认为在进行协同的过程中，首先注重企业自身能力与协同匹配的吻合度，这些可能主要是集中在销售方面，比如渠道、人员队伍、物流储运，其次协同的可行性还要在充分考虑企业所在领域中的能力的契合性。安德鲁.坎贝尔在《战略协同》一书中提出了管理的协同要重视企业内在资金、技术、研发、服务、品牌等进行的综合评估，找出与目标的差距然后进行有效的资源配置。日本学者伊丹广之(1980)在界定协同概念的时候，他认为资源有实体和隐形两种，协同过程是将这两种的利用率发挥最大化的措施。国外许多等学者也对协同管理进行了一定的研究，如  Rosabeth Moss Kanter 从公司经营层进行协同管理的决心、团队的激励奖励以及企业内的交流状况三个必要条件之间的关系探讨了实现协同。 

杨湘在建设项目的协同管理研究中将协同管理的理念嫁接到项目管理中，特别是建设项目管理层面的协同管理，提出了增进建设项目协同主要是要保持组织的协调、信息沟通的顺畅以及多目标的协同管理。朱传宝中小企业产业集群的协同管理研究中提出了产业协同的概念，通过集群内的企业资源为纽带，综合运用现代信息技术和集群内协同机制，对集群协同进行有效的规划、组织、协调和控制。杜栋在协同、协同管理与协同管理系统一文中阐述了组织协同管理的含义，指出企业是一个有机集合着员工、任务、资源等要素的整体，企业只有通过要素之间相互优势发挥充分、协同配合，才能创造最大化的企业利益。

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2 相关文献综述

2.1 跨部门协同理论研究

2.1.1 协同理论

协同学是 20 世纪 70 年代的一门新兴的复杂学科，复杂学科指涉及了各种广泛不同学科的一门学科，它是在许多学科的基础上逐渐形成的。“协同（Synergy）”一词最早来源于古希腊，意思是“协调合作”，这个词是有“Syn”和“together”合成的。 

国外文献对于协同理论的研究成果极为丰富，并呈现出了多视角的研究特征，其中理解协作较为主流的研究视角有：（1）组织间关系。Gray 对协作的定义为：当某些问题无法单靠某一部门进行解决时，各方建设性地利用彼此之间存在的差异基于不同视角共同寻求解决问题的途径[26]。（2）功能与结构。Roberts 和Bradley 认为，协作是两个或者两个以上的社会成员为了实现共同目标，共同付诸努力并利用资源、理念和各种社会关系的变化来达成目标的一种临时性的社会安排。（3）集体行动。Ring 和 Peter  Smith 等学者认为协作是一种更高于合作和协调层次的集体行动，是彼此独立的参与者通过正式或者非正式的谈判、会议等形式共同制定规则和组织形式来处理相互关系，解决共同关心事务的过程，共享的标准和互惠的关系贯穿于整个过程当中。Bryson  和  Crosby  认为两个或两个以上的部门愿意共享信息与资源的良好意图及进行的活动，最终实现了单独部门无法实现的目标的能力，即为部门间协作。Eugene Bardach 在跨部门合作理论的研究中，系统地对跨部门合作的理论来源、实现要素和路径选择进行了阐述。他认为跨部门是一个复杂的、动态的过程，需要所有合作主体把握客观情况的变化进行适时调整，需要长期努力才能实现。美国著名的战略管理学家H.Igor.Ansoff认为协同就是组织通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，并达到了整体组织价值有可能大于各单元价值总和。

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2.2 跨部门协同的理论基础

企业的整体资源以及战略资源分布在各个职能部门，而各部门又对其他部门的资源存在一定的依赖性。在现代多变的市场环境中，企业要实现目标完成与否很大程度是要根据职能部门的协作来判断的；同样地，一个部门的成功也离不开其他部门的支持，各个部门之间的相依性决定了跨部门合作才是发展自我，实现利益最大化的基础。 

跨部门资源相依论意为跨部门间的关联性是基于资源交换基础上形成的一系列权利依赖的关系。Emerson(1962)从资源交换的视角出发论述了主体之间相互依赖性关系，他指出交换关系的双方权利来源于彼此间的相对依赖关系，掌握资源的一方因其为一方所依赖的对象，所以也享有较高的权利。Thompson(1967)在企业内部部门关系的研究中将组织部门间相互依赖关系分为了连续式相依、互惠式相依、汇集式相依三种类型：(1)连续式相依是指两部门间呈单向的依赖关系，某一方的产出即为另一方的投入；(2)互惠式相依是指各部门在共赢的理念下协调各方利益，将各部门紧密的联系在一起；(3)汇集式相依是指在一个双方部门地位平等的情况下，某部门独立运作的产出与另一部门相结合，最终对组织的整体目标作出贡献；三种方式中，从部门关系来将，互惠式相依相比于连续式相依的关系显得更为紧密，汇集式关系密度最弱。在 Pfeffer  和  Salancik  （1978）在组织的外部控制一文中提出，一个组织的成功是以其在资源依赖关系上的权利最大化的结果导向。

整个企业组织通过各部门在不断运作，部门关系本质都是相互作用的，部门之间因相依性存在信息流、资源流和协调模式。互动理论讲究配合默契、互助合作。近年来，诸多学者将话题关注到部门间的互动理论。而对于互动与合作，许丽玲认为两功能部门间的信息流、资源流、沟通流与协调模式是部门间互动的最好定义。Shapiro 和 Mahajan&Vakharia 认为，部门之间的互动源自各个职能部门对任务的相依性；而 Sheth&Parvatiyar 认为，部门之间互动的目的在于促进部门之间的交易，减少内部交易成本。

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3 NU 企业跨部门协同现状及优化的必要性....................21

3.1 NU 企业跨部门现状 ................21

3.1.1 企业概况及员工队伍情况 ............... 21

3.1.2 企业组织结构 .................... 24

4 NU 跨部门协同过程项目化管理可行性分析和方案设计........39

4.1 跨部门协同的项目化管理可行性分析............................39

4.1.1 活动特征的符合性.................. 39

4.1.2 项目化管理的优势.................. 40

5 NU 企业跨部门协同过程项目化管理实施的保障措施..........65

5.1 重视项目化文化建设................65

5.2 建设保障制度.........................66

5 NU 企业跨部门协同过程项目化管理实施的保障措施

5.1 重视项目化文化建设在企业推行项目化后，随着项目的增多，需要人们更多的合作，将项目化意识导入到企业文化能更好地协调好各自的需求为企业的使命奋斗。企业文化是企业全体员工的共同创造的意识，是管理制度和风格形成的基础，寄托了员工的理想、希望和要求。

（一）文化建设的优势 建设企业文化有以下几个优点：

（1）可以降低企业跨部门协同的管理成本,提升信息流转效率和管理效率。

（2）提高员工对企业的认同感和责任感。

（3）可以培养共同的价值观,形成向心力，提升战斗力。

（4）有利于统一目标。 在进行企业项目化文化建设时，要统筹结合好组织、员工的需求层次，把握员工与组织的目标结合非常重要。要重视制度到文化的转变和升华，制度不等于文化，只有被员工认可和接受，并对员工自觉遵守成习惯时，制度才转成了文化。

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6 结论与展望

6.1 结论

企业项目化管理是项目管理的一衍生发展，它不只局限于某一个项目，而是由企业经营层和管理层从企业系统的角度来思考的管理模式。本文首先论述了协同、跨部门协同、协同机制、作用以及项目化管理的基本理论，然后以 NU 企业为对象，从企业跨部门协同的业务、流程、组织、人员方面，通过问卷调查综合分析了企业跨部门协同中存在的问题，提出了引入项目化管理模式的必要性和可行性。接着协同问题本质为基础，将企业业务活动分类，设计了基于现有组织结构的嵌入项目化管理组织架构、岗位及职能、设计了不同的管理流程以及绩效管理办法，构建了 NU 企业项目化管理模式。最后论事了要导入项目化管理的几个重要的保障措施。 

本文以 NU 企业为设计对象，重点分析了职能型企业“跨部门协同为什么要项目化管理”，解决了跨部门协同中“怎么做项目化管理设计”“项目化管理怎么和本企业融合”等问题，这也给职能型企业类似活动的管理模型提供一个有价值的参考。 本文的结论主要有：

（1）项目化管理模式能解决 NU 企业跨部门协同过程中的存在问题。项目化管理可以对职能型企业部门之间进行目标统一、流程明晰、责权明确；有有利于协同。

（2）项目化管理模式要符合自身企业。NU 企业作为典型的职能型企业，在职能型流程中做到了精致化，精细化，已经能很好的支持现有业务需求。弱项是在跨部门协同中，因此，本文的设计也基于跨部门协同过程的设计。同时保持了原有模式，能做到企业经营的有效控制和过度。

（3）在 NU 企业跨部门协同项目化过程中，根据协同资源不同需求度进行业务流程的不同设计，可以有效起到分类管理，资源有效利用，加快项目化管理推行。

（4）NU 跨部门项目化原则、业务等必须符合企业战略目标，以战略制度支持本企业项目化推行。

（5）项目化管理流程分为四大流程：启动、计划、控制、收尾。同时，为了企业跨部门协同项目化知识库的建立和协同过程项目化推行的长期性，建议收尾阶段增加了评奖环节，固化优秀经验，可有效提升企业员工参与项目化的积极性。

（6）项目化管理推行要取得领导重视、制度、文化、人才储备的保障。

参考文献（略）