AEP公司订单流程分析研究

第1章绪论

1.1研究背景

从AEP公司产品分布来看，图1.2表明AEP公司的产品以连接器和线缆为主，组件及其它增值服务为辅，比较符合AEP公司的业务发展方向。整体上看AEP公司产品种类不多，主要集中在连接器和电缆组件，但细分下去，每类产品型号却达到上千甚至上万种，很多时候工厂生产规模只是单件或小批量。由于AEP公司事先无法知道客户的订货需求，客户订单的内容和时间都是随机的不可预测，而AEP公司只能在接收订单后按先后顺序进行安排原材采购、生产安排；相对来讲企业没有一定的生产计划编制表和时间，无法按时的完成客户订单。之所出现这些问题，是由于AEP公司原有的内部各项流程已经不再适用于日渐发展壮大的AEP公司，缺乏一个能与时俱进的符合公司最新的策略方针来的新流程。

随着订单业务的不断増加，原先被隐藏的问题逐渐显现出来。交货不及时、生产产能受限、货款回收滞后等一系列问题日益严重，并造成一定的恶性循环模式，从而引发了客户不同程度的报怨与投诉，这对于新进市场的AEP公司是严重的，客户关系沒鼓可危。本文通过对AEP公司现有问题进行分析，发现在其使用的订单流程中存在着许多不足。要如何改善完善现有订单流程便成为迫切需要解决的问题，需寻求符合我国民用飞机大环境又适合AEP公司现状的新流程。本文通过完善AEP公司民用飞机的项目订单流程，提高准时交货率，增加客户满意度，提升公司的核也竞争能为。

............................

1.2研究目的和意义

事实上很多企业都会面临类似问题，其原因存在多方因素。例如销售人员在获取订单后有没有认真执行流程中每一个步聚，订单审核是否及时，各部门沟通是否有效，原材料采购有没有滞后等一系列问题都会影响整个订单流程的有效执行。订单流程管理对整个项目的发展起着重要的保障作用，可以说订单流程管理是项目正常发展和运行的一个基本元素，管理好订单流程，可以更好的提高工作效率，提升客户支持度，为整个项目稳定发展提供重要保障。

本文通过论述AEP公司民用飞机项目的订单实施情况，对其项目订单流程的基本问题进行探讨、分析其核也问题；找出会影响订单流程的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素，其中不仅包括对外部环境因素与内部因素的管理，也包括对主观因素与客观因素的管理；识别订单流程中的现有及潜在问题特征，预测可能会引起的后果，采取相对应的改进方法以免因订单流程管理不当给整个订单项目带来不必要的影响，将已经发生的问题及其可能造成的损失控制在最低限度或可以接受的范围内，建立符合我国民用飞机市场经济发展和AEP公司企业文化与管理模式的业务订单流程，运用科学；理论技术结合实际的方法，加强流程管理工作，使其在整个项目管理中发挥最大的管理：效能，提高工作效率和项目整体水平质量。过去五年我们有幸看到了中国铁路制造行业的跨越式发展；未来千年，我们将看到中国另一新兴产业航空制造业整体水平的提髙，看到中国航空制造业的全球喃起。在国家战略支持、市场广阔和招标有利于国内供应商技术引进的背景下，中国航空制造业将诞生世界级供应商。

......................

第2章文献综述与理论基础

2.1业务流程理论研究现状

2.1.1国内业务流程理论研究现状

尽管业务流程理论是在西方国家提出的，但在我国同样有广阔的应用前景。早在1994年，陈禹六首次闺述了业务流程重组的概念，随之中国企业开始认识BPR，即业务流程重组1998年裴金林就BPR的失败原因进行了研究，总结了一些失败因素，诸如重建的时机和条件、流程重建的环节、自下而上的变革、业务流程重组的不成熟等等败的原因；提出业务流程重组的最大特点根本性和彻底性也构成了它自身无法克服的缺陷2001年，蔡莉认为中国国情下的企业再造工程的涵义应是在信息技术渗透的条件下，以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素，实行金业内部的市场链管理，以使企业整体效益达到最佳化。2002年黄艾舟与梅绍祖提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中必，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，并提出．了简要的方法论模型。文中指出流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来＂戏剧性＂的提法，现在＂持续性＂的提法显然更具有现实意义，2005年黄解宇通过举证福特的流水线到HAMMER的流程再造过程，再次印证了流程再造自提出以来，流程管理在发达国家越来越被重视，并被企业普遍采用。张燕红在＂我国民机设计技术管理体系存在的问题及对策＂文章也提出我国民用飞机设计管理技术标准不够完善，与生产成本控制之间的结合力度也不足，该给后续的业务流程操作上带了实质的影响，影响整个进度的发展。

.......................

2.2业务流程理论基础

所谓业务流程重组，即从根本上对企业的核也业务进行重新确认和设计，使企业的各项性能得到显著的改善，从而可以满足不同客户的不同需求。流程重组是对组织运作和流程进行根本性的设计，它不是一般意义的业绩提升或是稍有改善，而是有着显著的质的飞跃。首先要确定分析的对象即什么流程，其次要明确分析对象存在的意义即分析的目的，再进一步确定分析对象的范围，即流程的起点和终点。成功的企业越来越重视自身的业务流程，现实中的许多例子证明企业的业务流程己经成为企业的核心竞争能力。流程管理，是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，持续的提高组织业务绩效为目的系统化方法流程管理的核心内容是流程，要进行业务流程管理，就需要对企业原有的流程进行描述、分析、设计、优化等一系列改造过程，在分析现有业务流程的基础上进行重组，产生新的更为合理的业务流程，即所谓的业务流程重组。

业务流程理论在整体应用上主要体现在业务流程重组与设计这个方向，根据重组对业务流程的要求，在再设计时应遵循以下原则：避免重复工作，确定重点重组方向，提高员工的积极性，加强部门沟通，简化或取消一些非增值性的步骤，选择有重要影响的关键流程作为改善对象，提高工作效率及客户服务满意度。

......................

第3章AEP公司基本情况及存在问题............11

3.1AEP公司概况.............11

3.2AEP公司组织架构..............12

第4章AEP公司订单流程分析.........18

4.1AEP公司订单流程...............18

4.1.1AEP公司客户订单信息...........18

第5章AEP公司采购订单流程分析与应用..........35

5.1AEP公司采购订单流程...........35

5.2AEP公司原采购订单流程的分析.............36

第5章AEP公司采购订单流程分析与应用

5.1ＡＥＰ公司采购订单流程

采购是一项即复杂又要求很高的工作，需要采购员及时下迭客户订单需求，，尽最大：能力的满足客户交期，协调原材料产品交货异常，保持与供应商的适时沟通。采购订单是AEP公司订单流程中不可或缺的一部分，有效的采购订单流程可以帮助企业提升市场竞争力。

作为一家以订单为导向的经销商企业，AEP公司的采购需求都是在拿到客户需求后，与财务部核实客户订单信誉度，确认产品规格及需求种类，如果为标准产品订单，可视为普通订单处理，即直接下单给常规供应商。对于有特殊需求的订单，采购需与技术部门、产品工程师、供应付商沟通后确认是否可以接收该订单，通过询价、比价、下单、审核、交期确认、收货、付款等一系列过程完成公司的采购需求，主要体现在以下几个步骤：

（1）接收需求。采购部通过AEP企业内部信息，获取客户订单需求。

（2）订单审核。在获取采购需求后，与财务部确认客户订单审核状态。

（3）原材料需求整合。比对分析原材料库存及需求，是否需要采购新的材料；

（4）原材料规格确认。根据客户订单采购需求，提交给工程师确认原材料，如属于新产品需求，需要根据规格书、型号与产品工程师确认，提供原材料供应商参考信息。

（5）原材料询价。根据AEP公司供应商合格目录，向供应商发出询价需求。

（6）供应商报价分析。收集并分析所有供应商报价，作出最优判断。

（7）原材料采购需求单申请。基于客户订单需求与供应商报价，向管理部门提出原材料采购需求申请单

（8）原材料采购审核流程。在审批过程中，采购订单金额需参照原材料采购价格的审批权限进行申报审批。见表5.1。在完成审核流程后方可向供应商下达采购需求。

.......................

第6章结论

本文主要从业务流程论出发，通过对AEP公司在订单流程中存在的问题进行分析研究，运用业务流程再造、利用ASME与IDEF方法分析，客户关系等相关理论与工具，结合实际情况，为AEP公司提出较为合理的可行的新订单流程方案。全文的主要工作和成果可概括为以下几点：

（1）简单描述了AEP公司企业订单流程的研究的背景、目的和意义。

（2）综合阐述了业务流程理论、业务流程重组及其工具、客户关系管理等相关理论。

（3）结合AEP公司概况详细分析了AEP公司的基本现状及问题。

（4）通过ASME和IDEFO方法剖析了AEP公司的订单流程问题，认为AEP公司在订单流程上过于注重企业审核环节，严重影响订单操作时效；各部门的信息沟通、反馈缓慢，没有充分利用现代化的信息管理；流程过于注重纵向操作，员工的积极性也没有得到很好的发挥。通过运用ASME方法，通过采用横向集成与纵向压缩方法，删减重复的审核环节，减少企业在整个订单流程中的不增值活动，提高企业反馈效率，缩短单笔订单操作时期，提高客户满意度。

（5）通过ASME和阻EFO方法详细分析AEP公司的采购订单流程问题，利用IDEFO的模块分析，将AEP的采购订单流程分解成两大模块分别加分析改善，化繁为简，将多次重复的审核环节缩减为一次，删减不必要的订单价格输入与审核运一重复活动；在采购交期与生产交期确认也只需要一步到位，每个部门尽可能的在某一特定模块发挥它最大的作用，而不用在多个模块多次参与，即浪费时间也降低员工的积极性。

参考文献（略）