海宁瑞星皮革有限公司企业文化建设研究

第 1 章   绪论

1.1 研究背景与意义

2014 年后，海宁瑞星皮革有限公司（以下简称“瑞星皮革”）的企业文化出现问题，企业关键岗位人员接连离职，产业工人青黄不接，管理作风日趋独断，部门横向沟通不畅，产品品质提升缓慢，新产品研发工作滞后于市场，大客户售后服务断档，大批量订单数量下降，市场占有率逐步萎缩，加上政府腾笼换鸟政策，极大地影响了制革工厂的经营效益，甚至直接影响制革工厂的生存。

与同一集团的温州瑞新皮革有限公司相比，海宁瑞星从软件和硬件都占据着明显优势，如下表 1.1：

在几乎同样的外部环境条件下，面对基本全面占优的软硬件优势，经营结果却发生逆转，引起深度思考。最后得出的结论是海宁瑞星皮革的企业文化建设出了较大问题，应该立即根据企业实际情况，推进企业文化建设，即“瑞星之家”企业文化建设项目。

1.1.1 环境因素

一、企业环境是企业文化的重要影响因素。制革业是传统产业，人类从狩猎时代吃完动物以后把动物皮披在身上取暖护身，到当前头顶皮帽子、身穿皮大衣、拎着真皮包、坐着皮沙发、穿着真皮鞋、开着真皮汽车等，真皮制品被运用到生活的各方面，皮革与人类的生活息息相关。正如工程院石碧院士所说，由于真皮具有“亲于水而不溶于水”的特殊性，加上其细腻柔滑、透气舒适而深受人类的喜爱。

制革行业最早使用植物鞣制方法，从植物中萃取出植物鞣剂如丹宁等对毛皮进行鞣制，使皮身的柔韧性、紧实度、手感以及防腐性能等达到指标。随着制革机械和化学工业的发展，人们逐渐使用了片皮机、转鼓等制革设备，同时使用了大量人工合成的化工原料。由于制革化学原料含有重金属、氯离子、硫化物等对身体有害的元素，从而使得制革过程和废物排放中，对环境的影响加大。主要体现在固体废弃物制革污泥以六价铬为代表的重金属污染，液体废弃物中的氯离子、硫化物、氨氮为代表的制革废水污染，以及废气中二氧化硫的超标排放。

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1.2 研究内容

本文通过对瑞星皮革经营状况以及企业文化状况进行深入调查了解，借助理论模型对企业文化进行诊断，发现企业文化的问题并了解其成因，参考经典理论和行业成功案例，立足于企业自身情况，提出企业文化建设方案。具体分成五个部分的内容。

第一部分为绪论，主要交代本文研究的背景，说明影响企业文化建设的环境因素，并指明研究目的和意义。

第二部分，企业文化相关概念和理论的阐述。

第三部分，调查企业文化问题，分析企业文化出现问题的原因。

第四部分，企业文化建设步骤和实施内容。

第五部分：结论。

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第 2 章   相关概念及理论

2.1 企业文化理论的产生

管理理论的发展主要经历了以下四个阶段。

第一阶段，以泰罗、法约尔为代表的组织技术学派，强调在组织技术上下功夫，通过对人的严格管理，对工作严格要求，用计件刺激工作，防止偷懒，采用工作的标准化和分工，从而提高效率扩大产量，同时降低成本。

第二阶段，以梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦克格雷以及布莱尔代表的科学管理学派，把人作为社会人，从自我实现人的基点出发，重视人的动机、需求和对人行为规律的研究，通过参与企业目标管理，和对人情感的重视等方式来实现个体目标和企业目标的结合。

第三阶段，以西蒙、德鲁克为代表的管理科学学派，在吸收了自然科学和行为科学的最新成果，重视管理的信息化控制理论，强调系统的分析、定量分析和数学模型等等，使管理更加的系统化、科学化。

第四阶段，即企业文化管理理论，更加注重人性化管理，注重人本意识，注重企业经营过程中人与人、人与组织之间的情感因素。企业经营中所说的“三流的企业做产品二流的企业做品牌一流的企业做文化”，强调的就是企业文化的重要性。

由于二十世纪的七十年代，美国经济由长期繁荣引领世界变成经济增长陷入停滞通货膨胀盛行。而同一时期，作为战后重建的日本在美国的大力支持下，经济却取得了长足的进步，尤其以汽车业、电子业为代表的行业等发展迅速，抢占了美国市场，大有超越美国之势。美国工商界原有的对日优越感被打破，在日本飞速发展而美国经济几乎陷入停滞的情况下引起了美国管理学者的注意。促使他们认真研究了日本经济飞速增长的原因，探究企业内部管理艺术，比较了美日企业管理的不同。于是，80 年代初在美国相继出版了关于企业文化的著作，代表作有威廉·大内的《Z 理论：美国企业如何迎接日本的挑战》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》、特雷斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的《企业文化——现代企业之路》以及托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼所写的《寻求优势——美国最成功公司的优势》，另外还有彼得·圣吉写的《第五项修炼》，这些著作的研究标志着企业文化管理理论的建立，并为之奠定了基础。

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2.2 企业文化的代表理论

2.2.1 威廉·大内的 Z 理论

1981 年威廉·大内出版了《Z 理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》，所谓 Z 理论，就是在麦格雷戈“X 理论”和“Y 理论”的基础上对管理理论的突破和提升，故命名为 Z 理论。Z理论主要任务是探索如何促使企业中每个人努力工作协调发展从而实现企业效率的最大化。经过研究，其基本特征是： ①长期或终身雇用制，促使员工更有安全感，以厂为家，更有主人翁意识，从而更加关心所在企业的整体利益和长期利益。②对员工的发展有长期规划，实行长期考核和逐步提升。③培养复合型人才，适应各种工作环境。④管理中注重对人的经验总结传承以及对潜能的发掘。⑤管理决策更加民主，让个体积极参与，提升参与感和责任感。个体可以在符合企业利益的前提下对工作自主判断和决策，团队氛围融洽，层级关系和谐。

2.2.2 帕斯卡尔及阿索斯的 7S 模型

7s 模式理论（如图 2.1），认为企业文化包括战略（strategy)、结构（structure)、制度（system)、人员（staff)、作风（style)、技能（skills)和共同的价值观（shared values)等七项内容，由于这七项内容都是以 S 为开头，所以建成 7S 模型。其中，战略、结构和制度（图中左侧椭圆）作为企业文化管理硬的要素存在，人员、作风、技能和共同的价值观（图中右侧圆圈）作为软的要素存在。而共同的价值观作为核心，指导和影响着其他 6 项因素，从而影响着企业发展。

2.2.3 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的 5 要素

五要素论认为企业环境、价值观、英雄人物、文化网络和礼节仪式这五方面是共同作用于企业文化形成和发展过程中的。其中，企业环境对企业文化形成和发展具有关键的影响，企业的价值观包括企业的思想和理念作为企业文化的核心层面，企业英雄人物则把企业价值观人格化、具体化、榜样化，为企业员工提供一个具象楷模。企业文化网络是企业价值观的承载传输途径和展示平台。礼节礼仪是企业日常经营管理活动中明文规定或约定俗成习俗习惯，并以此向员工倡导和传输企业理念，希望员工遵从执行。

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第 3 章  瑞星皮革企业文化问题及原因分析................... 16

3.1  企业文化诊断 .................... 16

3.2  企业文化问题与原因分析 .......................... 20

第 4 章  瑞星皮革企业文化建设步骤与内容...................... 26

4.1 建设步骤 ................. 26

4.2 保障措施 ................... 30

第 5 章  结论.............. 41

5.1 要素总结 ................. 41

5.2 不足之处 ............ 43

第 4 章   企业文化建设步骤与方法

4.1 瑞星皮革企业文化问题的基本对策

一、企业愿景不清晰。应当根据现在的经济和技术形势，从企业自身实际情况出发，重新指定企业愿景，并且是能够与绝大多数员工共享的愿景，这样才能深入人心，内化到各自的行动之中。另外，通过企业文化建设可以促使生产成本下降，提升产品市场竞争力，从而提高客户满意度，进一步提升市场占有率。

二、企业凝聚力不足。从总经理自身做起，加强监督，不能把自己凌驾于组织之上。同时，拓宽沟通汇报的渠道，公布自身联系方式，注重结果导向，并对歪曲事实者给予相应惩罚。

三、针对技术人才和产业工人的短缺，可以通过企业文化建设，加强技术培训，优化上升通道，从而提高吸引力，增强员工的归属感，提升员工凝聚力，同时降低流失风险。

四、管理风格独断，管理难度加大。可以通过企业文化的建设，加强监督，尤其从总经理做起，把自己纳入监督考核范围。并进一步完善管理机制和制度建设，提升管理水平，学会与年轻人沟通，加强员工服从管理的执行力。

五、亲疏有间公平有别，可以通过企业文化建设，从企业主做起，从制度完善做起，加强绩效考核，强化机制公平，降低员工的不公平感。

六、激励机制缺失，可以通过企业文化的建设，完善激励机制，不厚此薄彼，使企业管理吃力不讨好。

七、缺包容文化，可以通过企业文化建设，加强团队互动，通过各种活动，加强沟通。也可以通过共同学习探讨的方式，互相切磋，互学共进，从而增进团队友谊。

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第 5 章   结论

5.1 要素总结

当前，实体经济处境异常艰难，作为传统产业的制革企业更是如此。虽然资金紧张所导致的一系列问题是造成企业亏损的重要因素，但资金问题缓解后企业经营问题也未必迎刃而解。况且，资金问题的产生实际上也是企业经营重要环节不够完善的结果。根据帕斯卡尔及阿索斯的 7S 模型，战略、结构、制度、人员、作风、技能和共同的价值观构成企业组织的七个重要要素。

一、从硬件方面，瑞星皮革的组织架构相对完善，制度也比较健全，但是以总经理为代表的董事会也对企业的经营缺乏长远的战略规划，企业员工尤其是中高层对公司的战略规划不清楚。使得企业在政府“亩产论英雄”的转型升级中、在日渐低迷的市场环境中茫然失措，陷于被动。

1.组织架构方面，股东层面由制革企业和家具企业的联合，既有利于生产也有利于市场。部门设置比较科学，同时，党总支、工会等机构健全，能够充分发挥自身的作用。

2.企业制度包括生产管理、质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、供应销售管理等各项制度均比较健全，也比较接地气，适合贯彻。

3.战略规划，，从 2005 年投资定位头层牛皮沙发革，到工厂实际建设时的头层、二层和人造革并举。2007 年生产时的二层为主体，到 2008 年开始的从二层到头层逐步过渡，到 2009年基本形成头层为主，目标定位成国内最大的头层牛皮沙发革研发制造基地。期间投入了大量的资金和设备，耽误了时间，贻误了市场，使自身的先发优势变成后发。其中，大而全的思维，反映到实际中变成什么都想要，什么都做不好，什么都舍不得放。结果是产能释放率低，资金成本、能源消耗成本、间接管理成本偏高，也为目前闲置厂房、闲置设备、闲置办公场所多埋下伏笔。

房地产市场的低迷导致的牛皮家具革市场的萎缩，以及政府的转型升级理念并推行“亩产论英雄”政策，包括限制前道毛皮工序，在调研和规划中均提前预告。其中是以电镀园区的关停搬迁为先例，制革园区的转型升级势在必行。尤其是制革园区南面浙江大学国际校区的建设、妇幼保健医院的建立、鹃湖水库、养老产业园等房地产的开发等，都表明政府对园区腾笼换鸟的思路。简单地说，政府希望企业搬迁，当前的拖延以及分步限制，只是因为政府缺钱以及谈判压价的策略需要。但是由总经理所领衔的股东层没有引起足够的重视，也没有提前进行相应的战略布局，导致当前的被动。

参考文献（略）