基于战略导向的青岛啤酒股份有限公司全面预算管理研究
第一章 绪论
1.1.1 研究背景
发达国家企业发展的经验告诉我们，实行全面预算管理，对企业的经营有着很大的推动作用，它可以降低企业的生产成本，提高企业的营业利润。企业管理的科学性以及有效性与预算编制的水平高低有着密不可分的关系。所以，全面预算管理在企业的经营管理中处于非常高的地位。当今市场发生着剧烈的变化，而企业又拥有各种资源，比如人力资源、财务资源、信息管理资源等，企业只有对这些资源进行整合，并转化为自己的核心竞争力，才能使企业得到健康发展。企业以实现自己的总体战略为出发点，需要全面预算对企业各个经营环节进行预算指标的设定，并且细化到企业的成本、费用以及利润项目上。从中可以看到，预算是受货币管理支配的，但同时又是依靠它去实施预算管理，实现公司的战略目标的。所以，全面预算被认为是受内外部因素影响的，比如企业战略和市场竞争，通过各层级实现的预算管理体系。
从 20 世纪 20 年代开始，一些大型的美国公司开始应用全面预算管理，在此基础上已经变得相当成熟了，已经发展成为工业和商业的规范操作流程。它的演变也变得非常迅速，从最开始的简单协调工具，到现在的多功能战略实施机制。全面预算管理贯穿于企业的经营、投资、融资等一系列环节，是一种科学的、合理的企业管理机制。它的特点就是各层级、各部门全员参与。但我国预算管理的现状是，企业过于追求短期利益，没有长期的战略规划和部署，忽略了预算管理和战略管理之间的关系，导致没有战略规划指导企业预算的现状。因此，用整体战略指导全面预算的制定、执行和监督，并且将全面预算的指标与整体战略紧密联系起来是十分紧迫的。
对啤酒行业来说，中国的啤酒行业正面临着一系列成本费用问题：原材料价格的持续上涨，职工薪酬的不断增加，制造费用和管理费用随着规模的扩大而持续增长，竞争愈来愈激烈。我国企业长期以来实行的是传统预算，将企业分为各个职能中心，以高层以上年度的执行为基础，对预算的执行实行或多或少的调整。这种编制方法在很多企业中普遍存在，它的缺点在于费时费力，增加企业经营的成本，不切实际，与公司战略相背离。面对复杂的市场环境,青岛啤酒公司认识到,要想更好掌握市场动态、了解市场信息,实现企业的可持续健康发展，建立一个基于战略导向的全面预算体系就变得相当重要了。这样才能在预测的基础上,使资源得到优化配置,增强企业抵御风险的能力。战略导向的全面预算，将战略目标进行具体的分解，细化到企业的各个层级，对各个层级进行预算指标的制定和执行，将总体战略细化到各个层级，保证了总体战略的实现，从这一点上来说，传统预算和战略导向的全面预算存在很大的差距。所以，建立以战略为导向的全面预算是十分科学合理的预算方法。本文结合青岛啤酒的预算实施情况以及青岛啤酒的现状，指出青岛啤酒存在的一系列预算问题，借助平衡计分卡这一管理工具，对青岛啤酒自上而下进行了预算指标的制定、执行、监督评价，在平衡计分卡的基础上建立了以战略为导向的全面预算体系。
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1.2.1 国外研究现状
现代企业制度日益完善很大一部分归因于全面预算的使用，并且促进了企业内部管理制度的进步。上个世纪三十年代，美国的杜邦、通用公司采用了全面预算管理，这在当时的预算管理领域是一种非常全新的尝试。通过上述公司的实践以后，大型工商企业也相继采用了这一管理方法。全面预算管理不仅是一种全新的预算管理方法，而且在企业内部管理上也是很大的创新。管理学家戴利[1]说过，全面预算管理是十分少见的企业管理方法，因为它将企业的各个层级以及人员都涵盖在内。
可传统的预算模式存在一些问题，比如它使得各职能间相互矛盾，并且缺乏一定的适应能力，耗费的时间成本和人力成本较大。这个时候开始盛行一些管理工具和方法，比如作业管理法[2]、参与预算管理[3]和预算委托代理法[4]。受到这些新的管理方式和方法的影响，相关的专家分为两种不同的观点：支持和反对。持反对观点的专家提出的主张是“超越预算”。与之相反，持支持观点的专家提出一些新的预算方法，分别是：持续改进预算、作业成本预算以及战略预算。作业成本预算以作业成本法作为预算基础，以达到资源配置平衡为目标，预测计划内生产的产量和销售的数量，最先是由美国教授罗伯特[5]提出的。持续改进预算是一将来的经营状况为基础进行研究的，而不是以现有的并且持续的活动为基础，它是一种改进计划的方法。超越预算和上面两种方法都不同，它的预算的激励和控制是由其他管理体系来实现的，并且将预算的范围、内容和作用局限在现金流的计划和预测上。20 世纪 70 年代，安索夫[6]提出了“战略管理”的理念，并在出版的《从战略规划到战略管理》一书中做了详细的介绍。他将战略管理归纳为八个关键词：行为性战略、动力型战略、领导力战略、总体战略管理能力、权利组织结构、权力制约管理、外部环境威胁以及战略预算管理。斯坦纳[7]认为企业战略管理在企业的整个管理中居于十分重要的位置，战略目标的制定是最开始要确定的，它的确定要充分考虑企业的现状以及外部环境的变化，而且他还认为企业的战略管理是随着具体落实情况的变化而变化的。企业在实现目标的过程中，要对过程控制进行动态管理，并且还要规划如何运用其本身的能力实现企业目标。
（1）参与性预算研究
参与性预算涉及到了行为学的一些内容，它是上级与下属之间互相沟通协调的过程，预算目标的制定是上级和下属共同参与的。参与性预算的理论基础主要是心理学、经济学以及行为理论学。在 Theresa Libby(2001)[8]的实验中，实验者的任务是完成生产任务，但没有被要求进行生产环节的预算参与。同时，他对同组的其他工人进行了对比，比较的标准包括预算目标的相同程度，预算执行是否有制度化保证。结果证实，预算程序的公平与否对经营业绩以及预算目标的达成具有很大的影响，预算程序不公平的使用导致预算目标的实现效果是最低的，相反，如果预算目标是公平的，预算程序的公平与否对结果的影响就不那么重要了。
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第二章 战略管理与全面预算管理基础理论
2.1.1 企业战略
“战略”（Strategy）[31]源自希腊文，最早是应用于军事方面，意为指导军事行动的理念。被广泛地应用在其他领域之后，是指影响组织计划的成功或失败的能力。在现代市场经济条件下，战略在很大程度上具有决定性的作用，比如复杂的竞争环境，以及企业增强实力和业务的价值开发。对于管理者来说，这个策略是管理其业务和处理企业与外部环境的理性并且科学的工具和方法。战略制定过程中需要各方面的管理人员参加，并且进行全面的协商，这体现了多方思想的广泛参与。企业的领导层居于企业的核心地位，对战略的影响是最深的。一般而言，企业战略分为以下三个层面：
（1）公司战略。其也被称为整体策略，它处在最高水平，由公司的高级管理人员负责制定，它是公司的整体安排和行动指南。在一般情况下，董事会内部机构负责制定公司战略，它是其他一切战略的基础，包括公司的使命以及愿景，都是以公司战略为基础制定的。
（2）竞争战略。该层面的战略重视企业的市场地位。在一般情况下，企业战略规划和自我规划部门会做出该战略，包括具体的产品、市场和其他的消费群体等。
（3）职能战略。该层面的战略更加细化，详细的功能是为职能部门在企业内部的具体运作效率而制定的。有效实施职能战略在很大程度上有利于实现公司的战略。根据对战略流程把握的基础上，我们可以制定具体的企业策略，如图 2-1 所示分为三个主要阶段。战略是受多种因素影响的，所以对战略进行细致的分析与规划，有利于企业的可持续发展。
2.1.2 企业战略管理
战略管理作为一个现代化的管理理念能够保证企业战略目标得以实现，它不是单独存在的，是一个整体的管理过程，使企业的管理进入了新阶段。它提供了一种新的思维方式和理念，能够有效的使企业应对市场竞争，应对变幻莫测的市场环境。以下四个方面体现了战略管理的特点：
（1）战略管理体现了整体性。这需要整个企业，而不是某些职能领域，要求企业管理者站在更高的角度上去管理企业，将风险程度降到最低，实现利润最大化。
（2）战略管理很重要的一个环节是正确处理与外部之间的关系。企业为了实现自己的最大利益，需要协调处理与外部利益相关者的关系。但相对于内部关系，外部关系由于很难获得相关信息，所以很难处理。
（3）战略管理的风险性。战略管理受外部环境的影响比较大，并且外部环境随着市场环境的变化变得很复杂，管理层要应对这些因素，而当这些因素存在很大的不可控性时，就会存在一定的难度。因此决策者在进行战略管理的过程中存在一定程度上的风险，所做出的有关战略决策不可能做到没有误差，这就需要战略制定者进行谨慎的相关决策，充分考虑战略管理过程存在的相关外部风险。
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2.2.1 全面预算管理的涵义
预算是企业为了实现经营目标，在预测的基础上对企业未来生产活动进行的产量和经营活动进行的销售数量的说明。美国会计学教授 Hansen[32]和 Mowen[33]认为预算是一种面向未来的计划，是制定相关计划的重要组成部分，它明确了目标并且为达到这些目标所采取的相关措施。
2.2.2 全面预算管理体系
全面预算的各个环节相互联系、相互制约，构成了全面预算的重要组成部分。
（1）经营预算。经营预算反映企业经营过程中出现的相关预算，在这些过程中是有可能实现现金收付的。材料采购预算、产品生产成本预算、生产预算、销售预算、存货预算以及销售费用预算等构成了经营预算的主要内容。
（2）资本预算。资本预算是投资活动产生的，它主要包括这几个方面：权益性资本预算、债券性投资资本预算、固定资产投资预算。资本预算审计的时间跨度比较长，最长的跨度可以达到 15 年以上，在一般生产实践中以 1~5 年为准，但不同企业相关预算也不同。
（3）运营支出预算。是运营和管理在预算期内的支出预算，包括管理费用等。
（4）财务预算。财务预算是整个预算实现最终成果的表现形式。它需要在企业整体预算的基础上，以规划预算为前提，对企业的经营目标、实施过程和最终结果进行相关预算。
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3.1 公司简介 ...................................................... 18
3.1.1 公司发展历程............................................. 18
3.1.2 公司组织架构............................................. 19
第四章 战略导向的青岛啤酒全面预算管理体系的构建 ...................... 25
4.1 确立基于战略的全面预算管理的总目标 ............................ 25
4.1.1 财务层面的预算目标确定................................... 25
4.1.2 客户层面的预算目标确定................................... 25
4.1.3 内部流程层面的预算目标确定............................... 26
第五章 总结和展望 .................................................... 37
5.1 总结 .......................................................... 37
5.2 展望 .......................................................... 37
第四章 战略导向的青岛啤酒全面预算管理体系的构建
啤酒企业具有生产地点固定、流水线作业、整体参与性强等特征，所以青岛啤酒股份有限公司尝试改变原有的预算体系,由本文分析可以看出,基于战略导向的全面预算体系对企业预算的管理是合理并且科学的，同时借助于平衡计分卡作为管理工具，为青岛啤酒股份有限公司构建基于战略导向的全面预算体系,这里从预算管理的六个具体环节入手，进行细致有序的设计。
本文的全面预算方案的建立,是以青岛啤酒的战略目标为基础进行的。因此,预算的总体目标也就必然是青岛啤酒公司战略目标的体现。由于预算管理是对公司的未来实行的战略管理,因此青岛啤酒公司一旦对其战略重点有所选择,其预算目标的方向也就被基本确定了。通过上一章的分析可知,本文建立的基于战略的全面预算管理是借助于平衡计分卡这一管理工具的,因此关于预算管理的目标确定,本文计划按照平衡计分卡的四个维度,按照整体战略的需求进行设计。
4.1.1 财务层面的预算目标确定
本文财务层面的预算目标的确定是基于平衡计分卡的四个维度来进行的。四个维度中,财务维度处于十分重要的位置，因为财务指标不仅可以将企业过去的经营成果展现出来，而且能够对企业实现总体战略目标是否做出贡献做出评价。完善的全面预算管理,不仅需要在宏观上对企业进行指导，而且在细节上对企业的财务决策数量提供帮助，对企业提供的经济责任进行约束。除了这个以外,为了确保青岛啤酒公司能够实现可持续发展，预算管理制定的目标应放在长期战略上，避免短期急功近利的行为。
虽然青岛啤酒在不同的经营时间段有不同的侧重,但是青岛啤酒的财务战略始终放在三个主要方面：资产、收入和利润。所以青岛啤酒的财务战略目标的制定，要结合上述所讲的原则，指定的战略目标如下：
(1)保障青岛啤酒的收入结构趋向合理，促进收入的持续增长。
(2)降低生产成本，提高劳动生产率以及生产经营效率。
(3)通过合理的投资管理进行融资和筹资，提高投资利用率。
4.1.2 客户层面的预算目标确定
客户层面的预算目标的确定是以平衡计分卡为基础进行的，根据客户差异性可以将公司分为几种类型：生产领先型、产品先进型和客户关系领先型公司,接下来根据客户种类的不同，确定客户层面的预算目标：
产品先进型公司运用不断创新的产品迎合消费者的喜好，所以，具有这种特点的公司它的战略目标就集中在产品开发上，不断进行产品创新，维护并且扩大消费群体。客户关系优先型公司与产品领先型正好相反，它认为企业仅凭产品是不够的，只有维护与消费者的关系，提高服务质量才可以得到长远发展。所以，客户优先型公司的战略目标是:以和客户建立长远合作关系为目标，通过尽可能多的渠道了解消费者，通过对消费者各个层面的了解加强公司对消费者的影响力，从而实现自己的战略目标。
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第五章 总结和展望
本文首先对全面预算和战略管理进行了理论综述，根据全面预算管理的现状分析战略管理的优势。随后，围绕战略管理和全面预算管理的关系，全方位、各角度的对青岛啤酒全面预算管理进行了评价，分析了青岛啤酒全面预算管理存在的问题，最后，针对这些问题引入了平衡计分卡，应在此基础上构建了以战略为导向的全面预算体系，研究的大致内容如下：
（1）结合全面预算管理的研究和青岛啤酒的预算管理的现状，发现青岛啤酒存在一系列问题，并且针对这些问题进行了分析。在对战略管理与预算管理的关系分析的基础上，提出全员参与预算管理的观点，通过 SWOT 分析企业战略各个环节对全面预算的影响。在此基础上引入了平衡计分卡，并对其进行了详细的介绍，结合青岛啤酒预算执行情况，将平衡计分卡的四个维度与这些问题进行了对应。
（2）通过分析青岛啤酒的组织体系，并对青岛啤酒全面预算各个部门与战略管理之间关系进行了说明，，提出自上而下的战略目标的制定，并且自下而上进行季度滚动预算的理念，使企业的战略预算贯穿于企业的整个组织体系之中。
（3）对平衡计分卡的四个维度进行了分解，并将其对应到青岛啤酒生产经营的各个环节中去，结合青岛啤酒的战略设计，对三个主要中心的预算指标进行了确定，并将基于平衡计分卡的预算指标具体应用的战略方法作了说明，对啤酒行业的预算管理起到了一定的现实意义和经济意义。
基于战略导向的全面预算研究，将战略与预算充分的结合起来，并且在此基础上引入战略管理工具—平衡计分卡，将企业的预算管理与战略很好的结合起来。对青岛啤酒迈入具有国际影响力的大公司起到了很好的推动作用。更能优化青岛啤酒的资源，降低生产经营成本，提高企业的利润率。对啤酒行业的其他企业在预算管理方面都有很好的借鉴作用。
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参考文献（略）
本文编号：36411
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/36411.html
