HG 物业管理公司中高级员工培训与开发问题研究

第一章  绪论

第一节    研究的背景和意义

一、研究背景

物业管理在我国发展已经有 30 年，目前行业从业人员超过 300 万人，管理面积超过 200 亿平方米。随着社会经济高速发展，对物业管理的需求越发多样性、专业性。而且由于物业对于新材料、新技术的应用，对物业也提出了更高的专业要求，特别是在“互联网+”、“社区 O2O”的概念下，物业管理行业由于是与消费者离得最近的行业，所以物业管理行业在这个风口面临着转型升级。

但是，物业管理长期的思维模式局限了面对转型升级的能力，特别是在人力资源方面。从 2012 年行业内的劳动力竞争，到当下的管理人才的竞争，这是由于行业的特性所造成的，人是物业管理的第一生产要素，但是行业人员普遍存在人员素质偏低、人员流动率大、专业教育缺失，严重阻碍了行业的发展。

HG 公司是总部设立在深圳的全国性物业管理企业，但公司在人力资源培训与开发方面一直没能跟随公司的战略步伐，现有的人力资源培训与开发无法为企业战略提供较好的支持，特别是 HG 公司中高级员工方面，经常因为关键岗位的人力资源问题而影响到公司战略的实施。

二、研究意义

HG 公司在“十二五规划”中已经将公司定位于向企事业主为主要发展目标，但是在人力资源规划出现了问题，比如人力资源规划滞后公司整体战略规划，而且出现了人才流失严重，对新型业务的拓展造成了不畅。而造成这些问题的主要原因就是 HG 公司的人力资源管理出现了一些问题。原 HG 公司为了满足业务的发展，在人才方面更多的是通过外部引进，但引进人才出现企业文化的认同问题，对 HG 公司原有的员工生态影响的问题，引进人员与原有人员融合与忠诚度的问题等等。在发生这些问题后，公司及时调整人力资源管理的方向，一方面引进外来人才，同时加强内部人员的培训开发，但是公司原有的培训与开发无法满足公司发展对于人力资源的需求，因此 HG 公司急需调整人力资源培训与开发的策略及措施，以通过内部培养的方式为满足公司发展对于人力资源需求的主要途径，从而满足公司发展的需要。

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第二节    国内外研究的现状

一、员工培训与开发理论研究

有关员工的培训的理论研究，形成于从经验管理过渡到科学管理阶段。始于“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）在1911 年出版的《科学管理原理》一书，书中提出“积极性加刺激性”的管理模式，首次提出“培训”的理论，他认为“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长”是科学管理的四大原则之一。泰罗指出一流的员工的来源主要是通过严格的挑选和科学的培训两种途径获得的。“组织理论之父”马克斯·韦伯（ Max Weber）官僚组织模式（Bureaucratic Model）的理论中也提出了要对成员进行合理分工并明确每个人的工作范围及权责，且不断通过技术培训来提高工作效率。

行为科学管理时期，学者认为培训环境是决定培训效果的关键因素。在 20世纪中期，美国社会心理学家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出了社会学习理论。理论认为学习有两种不同的过程：一种是通过直接经验获得行为反应模式的过程，称为“通过反应的结果所进行的学习”，即直接经验的学习；另一种是通过观察示范者的行为而学习的过程，称之为“通过示范所进行的学习”，即间接经验的学习。美国心理学家斯金纳(Burrhus Fredric Skinner)于 1956 年在《科学与人类行为》一书中提出了强化理论，他强调人们的行为是依据这些行为过去导致的成果来决定的。正成果会鼓励其行为再次发生，负成果会避免其行为再次发生。依据其理论，要提高企业培训效果，使员工改善自己的行为，企业必须清楚受训者认为哪些属于正强化，哪些属于负强化，然后企业要将其余受训者的知识、技能的获得和行为方式的改变联系起来。1961 年，麦格希(McGehee)与赛耶(Thayer)在《企业与工业中的培训》中提出“三层次分析法”，即战略与组织分析、任务分析、人员分析。该方法要求对组织的每一层次都要进行测量和分析，每一层面的需求分析反映了这一层面的独特要求，这些分析对于组织选拔合格员工、设计培训方法和编制培训计划有着重要作用。

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第二章  研究理论基础

第一节    相关理论基本概念

一、人力资源战略管理

人力资源管理的发展经历了由 20 世纪 60 年代以前的人事管理，20 世纪 60年代到 80 年代的人力资源管理，再到 20 世纪 80 年代以后的战略性人力资源管理。不同阶段的人力资源管理其理念、职能及其绩效都有较大的不同。仅从理念来说，人事管理阶段是将“人”当作一种工具性资源，服务于其它资源；人力资源管理是把人力资源看作组织的一种重要资源；战略性人力资源管理是将人力资源当作组织的战略资产，是组织最重要的资源。

二、胜任力概念

国内外对于胜任力的概念界定虽然存在不同，但根据表 1.1 的归纳，对这些观点进行分析发现他们存在的共识主要有：一是胜任力与工作绩效相关，甚至可以预测员工的未来工作业绩；二是与工作情景相关，具有动态性；三是应该以绩效结果为参照，可以区分业绩优秀者与业绩一般者。所以我们对胜任力的定义为：是指人们在从事某项工作或完成某项任务时，绩效优秀者所具备的知识、技能、和特质等能可靠测量的特征的总和。

从 80 年代开始，西方国家在国家职业资格体系中就对基于胜任力在教育培训中进行了实践。主要有英格兰和威尔士的英国国家职业资格体系（National Vocationa Qualification System，NVQs）,新西兰国家资格证书体系（National Qualifications Framework，NQF），英国国家职业资格体系、澳大利亚国家培训局（National Training Board，NTB）认证的新西兰国家资格证书体系等。

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第二节    基于胜任力的战略性员工培训与开发的理论基础

一、人力资源战略管理理论基础

从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势。

日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的战略性管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。战略性人力资源管理不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现企业发展战略目标。

根据图 2.1 所示的人力资源战略管理模型可以推导出企业根据其企业使命、愿景以及企业的价值观来确定企业的发展目标，再结合企业的外部环境及内部环境，选择企业的战略规划，为实现企业的战略规划，结合企业员工的期望，形成企业的人力资源战略规划，这包括组织结构与岗位配置，实施方法与程序，人力资源管理理念与企业文化，实施的任务及行为活动，根据人力资源战略管理的实施过程进行分解项目进而对整个人力资源战略管理的实践，从而达成最终的企业绩效，实现企业发展的目标，同时改善企业内部环境，使企业的发展形成良性发展。

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第三章 HG公司中高层员工培训与开发的现状分析  ............. 18

第一节 深圳物业管理市场分析  ............... 18

一、 深圳物业管理市场基本数据  ................... 18

二、 深圳物业管理行业从业人员情况  .......... 21

第四章 HG公司中高级员工培训与开发的对策与措施  ........... 47

第一节 重视人力资源的培训与开发  ...................... 47

一、 重组人力资源部，设置培训管理部门  .................. 47

二、 人事管理模式向资源管理模式转变  .............. 47

三、 加强对培训与开发的资金投入和管理  ................... 48

第五章 结论  ........................ 63

第一节 结论  ......................... 63

第二节 研究的实际应用价值和不足点  ........... 64

一、 实际应用价值  ........................ 64

二、 研究的不足点  ........................ 64

第四章  HG 公司中高级员工培训与开发的对策与措施

第一节    重视人力资源的培训与开发

一、重组人力资源部，设置培训管理部门

根据 HG 公司现有的员工数量及分布情况来看，不可能由一个独立的部门覆盖全公司的人力资源培训与开发工作，需要多角度、多层次进行组织。

在公司总部人力资源部成立专门的培训部门，负责人按经理层配置，以提升培训部门在公司的组织架构中的位置，同时配置专职岗位人员管理，对于分、子公司的中高层管理人员的培训管理工作纳入公司总部的统一管理下，各分支机构设置专职培训专员一职，具体负责培训工作的管理，其行政管理上级为分部负责人，业务上级为总部人力资源部。这样对于总部在战略管理传达上可以减少中间环节，在制定行动计划时才比较统一，各分、子公司的信息相对称。

二、人事管理模式向资源管理模式转变

HG 公司现在的人力资源部有浓厚的老国有企业的人事部的色彩，许多管理行为还明显存在人事管理的模式的影子。

HG 公司人力资源部的工作职责较窄，主要有部分员工招聘、员工入离职手续的办理、员工薪酬计算、员工档案保管、绩效考评及员工培训。但人力资源部基本上属于行政事务性工作，与组织战略目标或经济目标联系不紧密，工作依上级领导要求而被动开展。同时人力资源部在 HG 公司的地位不高，岗位结构层次较低，人员能力也并不突出。

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第五章  结论

第一节    结论

本文通过对 HG 公司人力资源现状进行了研究，重点从 HG 公司中高级人员培训与开发的实际现状研究，进行问题归纳及原因分析,对 HG 公司的中高级员工培训与开发存在的问题提出了对策与措施。

1.  重视人力资源的培训与开发

本文为 HG 公司提出了四个具体措施，包括重组人力资源部、设置专门的培训管理部门；转变人力资源管理模式，由现在的人事管理模式转换为人力资源管理模式；加大对培训工作的资金投入；建立 HG 公司中高级员工的企业接班人计划。

2.  构建 HG 公司中高级员工战略性胜任力模型

为 HG 公司提出了中高级员工战略性胜任力模型的构建原则和构建流程。

3.  应用胜任力模型分析培训需求

总结了基于战略性胜任力模型来分析培训需要的流程、对 HG 公司现在的中高级员工的胜任力与岗位胜任力需要之间的对比，计算出胜任力缺口；初步分别分析总结出中高级员工的需求。

4.  应用胜任力模型设计培训内容及培训方式

给出了培训内容确定方式和原则，，归纳了不同培训内容所应采用的不同培训方式。

5.  构建 HG 公司培训效果评估模型

以柯氏四级培训评估模式为原型，构建了 HG 公司的基于胜任力的培训效果评估模型，并设计了评估流程。

HG 公司在进入企业展望阶段时，正面临中国整个物业管理市场的洗礼，面临着严峻的考验，而人力资本作为物业管理行业最重要资本，特别是对 HG 公司中高层人员的培训与开发，是 HG 公司发展和基石。所以，本课题的研究对 HG公司非常具有参考价值与实际意义。

参考文献（略）