中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题与对策研究

第 1 章 绪论

1.1 研究背景

从理论背景看，一方面，随着我国金融业的开放，国际金融市场对我国金融业的影响已经越来越大，而伴随着我国市场经济的迅猛发展，金融业已经成为我国社会主义现代化经济的核心，正在逐步影响和改变着世界经济发展的进程。国有银行作为我国金融体系的中坚力量，发挥着极其重要的作用。但是在我国改革开放之后，尤其是近 10 年以来，我国银行业改变了以前长期处于政府行政垄断保护下的状况，加之经济全球化和全球金融市场一体化竞争的加剧，外资银行的不断涌入，已经对我国银行业产生了巨大冲击，这就使得我国的银行业失去了以往的优势，而处在与其他国内同行和国外银行同样的市场地位进行激烈竞争。

另一方面，现代企业竞争，是人才的竞争。正如彼得·德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源那就是人。管理就是要充分开发人力资源以做好各项工作”。人力资源管理对发掘员工的潜能，调动员工的积极性，提高企业绩效发挥越来越重要的作用。故此，人力资源管理已被提升到企业战略的高度加以谋划。 从现有研究看对于银行业柜员的研究一是比较少，二是研究的比较分散，大多从单一的人力资源模块入手，然而人力资源作为一个系统为提高员工工作积极发挥作用。以银行柜员人力资源管理为切入点可以弥补以往研究的不足。

从现实背景看，宏观上，一方面银行柜员（编内/编外）代表了一个网点、一个银行的形象，是体现银行服务质量与竞争力的重要因素，柜员服务的标准化与规范化日益得到各大银行的重视。另一方面由于长期与顾客打交道，深处工作一线，情绪劳动（经常忍气吞声）负荷大，内部分配不公抱怨多等原因，银行柜员也是一个高流动率的岗位。高的柜员流动不仅给企业带来了顾客资源流失的直接成本，更增加了银行再雇佣、培训等间接成本。关于银行柜员岗人力资源管理问题有利于实现员工与银行共赢。从微观上看，中行作为四大国有银行之一，是竞争力相对较弱的一个，导致这种局面的原因是多方面的，其中人力资源管理问题是重要的原因。中行 LY 分行近些年来柜员岗位人员流动率有走高趋势，急需深入分析原因，根据笔者的观察与体会，存在价值分配不对称、培训效果差、薪酬外部竞争力低等众多因素。综上所述，对银行柜员岗进行人力资源管理状况的分析具有重要的现实意义。

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1.2 研究意义

1.2.1 理论意义

从理论意义看，笔者在总结以往关于银行人力资源的研究发现以下不足：一是，相当一部分的研究都是理论分析，案例研究的比例比较少；二是，多数的案例研究都是从银行多个业务单元、多种岗位为目标，缺乏针对性；三是，对银行柜员的研究更多局限单一人力资源模块，忽视了各个模块的相互影响。本文的研究可以弥补上述的不足，以地方微观单位为研究对象，针对单一岗位进行分析，研究更加细致，实现管中窥豹。此外，本文是对以往柜员岗位人力资源研究的总结，从系统的角度进行分析，有利于该问题的系统解决。

1.2.2 现实意义

从现实意义看，随着银行业竞争的加剧以及最近社区银行如火如荼的开展，四大行之前“躺着挣钱”的日子已经一去不复返了。柜员作为一个支行或者分行最前线、最显眼的工作岗位，他们的业务能力与业务水平对顾客认知产生直接影响。国有银行柜员相比于股份制银行柜员所表现出的业务素质、服务意识都有一定的差距，具体表现为：业务技能熟练程度不够、尤其是近几年银行的服务内容丰富化、多元化以后；业务处理不熟练，操作速度慢，让顾客等待时间长；柜员更多的承担职能性工作，营销意识淡薄。上述问题的出现与解决离不开人力资源管理的有效开展。人力资源管理的最终目的就是实现员工个人能力与技能的提升，实现员工与组织的共同发展。本文以笔者工作的单位为研究对象，将理论与实际相结合，实现具体问题具体分析。论文可以作为调研报告，为 LY 分行人力资源管理的有效开展贡献力量，同时，在论文写作与资料收集过程中，作者与LY 分行有关人员的沟通与访谈过程中也实现了知识的传递与交流。此外，本文从柜员招聘计划、柜员入职、柜员薪酬、柜员的考核、柜员的培训、柜员的劳资关系等多个方面阐述了银行柜员人力资源管理中可能存在的问题以及可行的解决对策，实现了柜员人力资源管理活动的系统呈现，作为一个典型的案例研究，能为其他银行柜员管理提供有价值的参考。

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第 2 章 文献综述

2.1 相关概念

2.1.1 银行柜员

柜员，这是我们平时经常接触的一个职业群体，占到了银行从业人员的 1/3。对于银行柜员的界定分为两个阶段：一是分前台柜员与后台柜员，二是现金与非现金柜员。在行业起始阶段，柜员一般分为前台柜员与后台柜员，前者主要是负责顾客的柜面业务，包括查询、咨询以及转账、汇兑等一些操作业务，后者主要是指进行非面对面的票据交换、顾客联行、内部账务等业务，同时负责对前台业务的审核、授权、确认等。前台与后台柜员的区分是进行相互监督与制衡的重要手段。后来柜员分为现金柜员与非现金柜员，现金柜员就是我们平时办理个人业务时通过物理玻璃将柜员与顾客分开的柜员，俗称高柜；非现金柜员是开放区域办公的柜员，一般办理信贷、对公以及中间业务等，俗称低柜。目前中行 LY 分行基本上是采用这样的划分。随着竞争的加剧，出于成本节约的考虑，现在的柜员大都是综合柜员：服务对象为柜台顾客，处理的业务类型有现金结算业务、货币结算业务、开户转账业务等，能够编制各式报表与业务凭证保障基础性会计业务的顺利开展，提供销户、变更顾客账户有效信息的银行一线员工。综合柜员发展比较好的是兴业银行、民生银行等全国性股份制银行。

2.1.2 银行柜员工作特征

对于一类职业特征的描述，使用工作特征理论再合适不过。本文使用Hackman & Oldham 开发工作特征模型理论进行分析。工作特征模型描述的是工作特征与个人对工作反映关系的一套系统理论。工作特征包括 5 个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性以及反馈。技能多样性反映的是工作的复杂性，即要完成一项工作要求员工具备多少技能的程度；任务完整性反映的是工作作业的前后关系，即一项工作是不是由该职位员工自始至终独立完成；任务重要性反映的是该岗位工作与他人工作的交互性，即该岗位要完成的工作是否与其他人员的工作息息相关；工作自主性反映了该岗位工作从业人员的独立性，即员工是否可以自由、独立的完成工作，对程序性的东西要求少一些；反馈反映的是该工作在被完成时是否能够得到及时的反馈与绩效评价。技能多样性、任务完整性、任务重要性影响了从事该岗位员工感知到的工作意义进而影响其成就动机与工作绩效。工作自主性影响了员工对工作内容完成好坏的责任感，如果工作自主性高则工作满意度越高。反馈影响员工感知到的结果，反馈性越高越有利于员工自我反省与提高。

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2.2 银行业人力资源管理的特点

银行业所属的金融行业一向被认为是高大上的行业，由于高收入、高社会地位，所以吸引了大批优秀人才进入该行业。整体来看，银行业的人力资源管理水平明显高于其他行业。随着全球化的进行，中外银行以及不同所有制银行之间的竞争，商业银行人力资源管理已经进入战略性阶段，进入 21 世纪以来呈现了如下特点：

第一、人力资源需求结构转变。随着科技的进步以及互联网、信息技术的发展，现在出现了一些人工智能机器，例如可以开户、存取款的机器，这些机器的出现将极大的解放劳动力，减轻柜员的工作量。柜员工作量的减少也就意味着对该岗位的需求人数将呈现下降趋势。进入 2015 年以来，关于银行是否可以拥有证券牌照的传言引起了大家的普遍关注，根据国外金融业的发展经验看，银行拥有证券牌照是迟早的问题。证券与银行业务的相互交叉必然需要大量的复合型人才。上述两种变化的结果使商业银行更加注重人才的质量。

第二、员工个人价值实现的关注增强。以前，在银行业竞争不是很激烈的时候，员工就是银行赚钱的工具，通过人员的增加、网点的扩张可以迅速的扩大组织规模。但是随着人才主权时代的到来，尤其是新生代员工逐渐成为职场的主力，他们将更加追求个体的价值实现。对员工职业生涯的关注是现代商业银行做好人力资源管理的重点工作之一。

第三、 超前性人力资源开发。随着 P2P、蚂蚁金融、陆金所等互联网金融的崛起和大量外资银行的涌入，现代金融的结构正在发生改变，要想在这样快速变化的市场环境中取得主动，就要有超前意识，站在制高点，这样才能在同新兴金融力量和外资银行的竞争中取得优势，赢得生存。

第四、 人力资源信息化程度要求越来越高。传统的依靠手工统计获得最新人员数据、绩效数据的方式已经远远不能满足现代化竞争的需要了，商业银行迫切要做的是完善企业的 E-HR 系统，同时在系统完善的过程中强调员工的参与，体现 E-HR 的个性化与便捷性。

第五、保留高端人才成为关键。信息化时代，一个公司的兴起很快，一个公司的倒闭也很快，大量新兴创业公司的出现给了银行高级管理人员很好的平台，如何实现这些人员的激励，将员工的价值实现与公司的成长绑在一起是一个现实的问题。

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第 3 章 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题及原因分析..............15

3.1 中行 LY 分行简介................15

3.2 中行 LY 分行人力资源概况...............16

3.3 访谈目的、内容、对象及资料整理.............18

第 4 章 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题对策.......................28

4.1 做好人力资源规划，避免冗员、缺员................28

4.1.1 做好柜员岗位定岗定编工作.....................28

4.1.2 科学的进行柜员岗位的供给、需求预测..............28

第 5 章 结论与展望...................38

第 4 章 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题对策

4.1 做好人力资源规划，避免冗员、缺员

4.1.1 做好柜员岗位定岗定编工作

柜员岗位作为操作性的技术岗位，尽管替代率比较高，但是如何能够准确的把握每个支行柜员的数量是一个大的问题。通过访谈我们发现不同的支行柜员岗位的工作强度存在较大的差异。中行 LY 分行目前要做的是通过系统的调查，例如通过录像观察、查阅资料、借鉴行业经验等途径确定一个柜员岗位每年的工作强度多少才合适，多少才能导致员工抱怨。这是一项系统性的工作，如果中行LY 分行自己没有时间与精力做好这个工作，可以向上一级 S 省分行反映情况，利用省行的力量来做好这一项工作。柜员岗位是每个支行的必备岗位，所以不存在定岗的问题，更多的是定编的问题。在做好了柜员岗位工作强度常模后，要进行中行 LY 分行柜员岗位的摸底调查，可以通过访谈、观察、问卷等形式开展，对于那些工作强度太大的支行要增加编制，对于那些工作不饱和的支行要压缩柜员岗位的编制数量。总之，做好柜员岗位的定编工作是避免冗员、缺员的基础性工作。

4.1.2 科学的进行柜员岗位的供给、需求预测

上文中笔者已经分析了，中行 LY 分行在对柜员岗位进行供给预测的时候更多的是进行内部供给的预测。在内部供给预测的时候要考虑以下几个因素：一是，中行 LY 分行每年的员工年龄结构，在中行 LY 分行内部每年都有一些老员工因为无法胜任工作进行岗位轮换。要通过信息数据库的完善来预测这一部分人大概是多少。由于之前并没有做这一项工作，未来应该收集这方面的数据，为日后的系统预测做好基础；二是，通过马尔可夫转移矩阵模型来对每年的人员变动情况进行分析。对于柜员岗位需求的预测则更加科学，要摆脱以往仅仅依靠经验做出判断的做法，采用更加科学的模式来进行预测。在柜员岗位需求预测时，应该考虑的因素包括：柜员岗位人员胜任情况、业务发展目标、新开网点数量、机器替代比率、行业标杆情况等。

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第 5 章 结论与展望

5.1 结论

近些年来，随着股份制商业银行的快速崛起以及外资银行的不断涌入，国有银行面临着越来越大的竞争。柜员是银行从业人员的主体，，是银行对外顾客接触的直接载体，对柜员的绩效关系到各个支行的经营状况。对柜员人力资源的有效管理是实现柜员有效激励的重要手段。由于体制、制度、管理惯性等问题，作为国有银行的中行 LY 分行在招聘、绩效、薪酬、培训等方面存在一系列的问题。上述问题的有效解决是降低柜员流失率，提高柜员工作积极性的重要手段。

通过本人对中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题的调查整理，可将中行 LY分行柜员岗人力资源管理问题与对策归纳总结为以下两点：

第一，存在的主要问题。工作饱和度不均，缺员与冗员并存；柜员岗员工流失率高；员工激励不足，工作绩效水平低；员工参训热情低，培训效果差。而造成这种局面的原因可归纳为以下几点：缺乏柜员岗位系统性人力资源规划；柜员绩效管理凌乱、重考核轻管理；培训体系漏洞多，资源利用效率低；意识上对柜员重使用、轻培养；柜员配置效率低，挫伤员工积极性；企业文化缺乏竞争性元素，无法适应市场竞争。

第二，针对问题提出对策。做好人力资源规划，避免冗员、缺员；实现绩效考核向绩效管理的转变；完善培训体系，提高培训效果；建立公平、全面的报酬体系；建立柜员任职资格体系；建立执行、高效与服务的企业文化。

尽管本文以中行 LY 分行为例进行了柜员人力资源管理的系统分析，基于柜员岗位的工作特征并从人力资源管理的各个具体模块，并从员工满意度角度分析了柜员流失率高等问题的原因。但是由于数据获取问题，本文的分析更多是从宏观上进行分析，提出的解决问题的措施也是指导性意见，没有具体到操作层面。尽管本文通过访谈获得了一些基层柜员、管理者以及人力资源部相关工作人员对柜员管理的看法，但是对于柜员岗位的分析应该从多个角度进行客观分析，且本文中所使用的访谈的目的是对笔者对 LY 分行经验问题的补充，并没有设计完善的半结构化问卷，也没有采用工作满意度的标准化问卷，因为满意度仅仅是本文衡量 LY 分行人力资源管理水平的一个外在表现，通过满意度问题透视哪些地方可以改进，这是本文研究的一个局限。

参考文献（略）