D 石油公司人力资源管理研究

一、理论研究基础

(一)人力资源管理的概念与目标

1、人力资源管理的概念

人力资源作为可以推动整个社会发展与经济发展的重要资源，通过科学有效的管理与配置，才能够最大程度的发挥其作用去造福人类社会。人力资源管理的概念是通过科学有效的管理，合理配置组织的人力资源，通过挖掘人员潜力，充分调动人员的主观能动性，使组织在人力与物力在合理的比例状态下，能够得到长远的发展。

2、人力资源管理的目标

人力资源管理要充分考虑组织目标的实现，同时考虑员工个人的发展，强调组织目标与个人的全面发展，并通过合理的开发以及管理，达到提高人力资源利用率的目的。但是，要想让员工克服固有的惰性，调动他们的积极性并激发其潜力和创造力很困难，那么，人力资源管理就发挥着极其重要的作用。一个企业利用自身良好的人力资源管理机制管理，其人力资源便会发挥最大的使用价值。

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(二)基础理论

1、马斯洛理论

马斯洛理论将人类的需求分为五类，由低层次到高层次排列，分别是生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重以及自我价值的实现。人类获得满足的难度等级随着人员需求等级的增大而增大。企业管理者在实际情况中必须清楚地考虑如何更好地去满足员工不同层次的需求，要在思想上对员工加以引导与调控，让他们感到自己不仅仅是一个被管理者，同时也能够帮助他们拥有各自的发展空间，，实现各自的需求。

2、强化激励理论

强化、操作、学习和改造是强化激励理论的主要内容。强化是指通过刺激手段加强或抑制某种特定的行为；操作是对正负强化都不起作用的行为进行引导控制；学习是指通过特定的方式方法，使人的行为方式发生永久性变化；改造是指通过一定的手段加强或削弱某些因素。

正激励与负激励是强化激励理论中的两种激励方式。正激励是组织对于个体符合目标期望的行为进行奖励，促使该行为重复发生，以提高员工积极性。负激励是组织为了使员工朝着组织的设定目标发展，否定与惩罚员工的某些行为。正负激励两种方法从不同的角度对员工的行为起着强化作用，二者的激励效果不仅直接影响员工自身，还会影响整个群体，它们之间相辅相成。企业通过激励树立正面榜样和反面典型，使员工对照自己的行为，从而促进整个群体更加积极的风气，以利于企业的管理和发展。

3、公平理论

在公平理论概念中，员工的工作积极性与工作态度不仅与实际报酬有关，而且与是否对得到的报酬感到公平有关。人们总会下意识的比较自己和他人获得报酬所付出的劳动代价，衡量是否公平。因此，人与人先进行比较，然后判断是否自己公平，并根据这种公平与否的判断指导自己工作的过程直接影响员工的工作机动性。研究公平理论就是如何使企业员工做到薪酬分配的公平性与合理性，如何对企业和员工产生积极的影响。

人总是会对的自己的投入（如努力、受教育程度和能力）与产出（如薪水、晋升、受尊重等）不自觉地进行比较，当感到周围人的产出投入比远远大于自己的产出投入比时，人就会产生某种不平衡感和紧张感，员工很容易对组织或管理人员感到不满。当感到自己的产出投入比与他人的产出投入比相当或者大于对方时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。

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二、D 石油公司人力资源管理现状分析

(一)D 石油公司基本情况

D 石油公司作为延长石油集团的下属公司，于 2007 年筹建，2009 年建成投产，是陕西省汽柴油和聚丙烯加工规模最大的石油化工企业，主要产品有调和 92、95车用汽油、聚丙烯、液化气、硫磺等。D 石油公司的建成投产，优化了延长石油集团的产业结构，丰富了集团的产品种类，延伸了集团的产业链，对集团的资源附加值有一定提升，对地方的经济效益和社会效益具有十分重要的意义。

目前 D 石油公司在人力资源管理方面实行职能直线制，由厂领导管理办公室，办公室管理车间，车间管理班组，班组管理个人这样的“延长模式”进行管理。D石油公司响应集团公司讲人本 、求效率 、明权责 、重执行的管理思想，在企业的运行过程中通过温馨的人文理念关怀员工成长，通过科学的生产运行制度提高工作效率，通过合理的职能划分明确各个岗位职责，通过强烈的职业责任感提升员工执行力。该企业已建立了 57 个完整流程，制定了 280 个工作标准，实现了安全、平稳、均衡、受控、协调的生产运行。

面对着市场化、信息化、国际化的竞争环境，D 石油公司要把握机遇，突破原有的思维定式，站在企业战略发展的高度上，按照市场经济的规则与现代企业的制度要求，规范运作，不断完善和创新管理理念与制度，提升管理效率，塑造企业文化，提升企业核心竞争力。

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(二)D 石油公司人力资源现状

1、人员分布

D 石油公司现有员工1279 人，其中干部 293 人，工人 989 人，学历结构为：本科及本科以上 492 人，专科 305 人，高中及高中学历以下 482 人。从现有的学历人数统计来看，本科以下学历人数占总人数的 61.6%，可见整个分公司人员知识层次较低。人员学历结构详见表 3.1。

D 石油公司的专业技术人员结构表如表 3.2，具有高级专业技术资格的专业技术人员有 22 人，占员工总数的 1.7%，中级专业技术资格的人员有 79 人，占员工总数的 6.1%，初级专业技术资格的人员有 1178 人，占员工总数的 92.1%。

D 石油公司人力资源管理目前处于传统行政性人事管理阶段，组织模式属于直线-职能制管理模式，企业管理机构和人员可以划分为两种：一种是直线领导机构，对各级组织和人员行使统一指挥权；另一种是按照技术专业划分出来的职能机构和专业技术人员，在企业中从事各项职能工作。其中，厂机关职位有厂长、党委书记、纪委书记、副厂长、总工程师、总经济师、总会计师、工会主席。职能部门有人事科、财务科、团委、办公室、企管科、供应科、工程科、企划科、生产科、审计科、计划科、宿管科、项目指挥部。基层车间有联合一车间、联合二车间、联合三车间、联合四车间、联合五车间、储运车间、供排水车间、质量检验车间和污水车间。逐级由机关管理车间，车间管理班组，班组管理个人。 

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三、D 石油公司人力资源管理存在的问题…………………….……14

（一）人员招聘与配置问题…………………………..14

1、没有正确的选才理念…………………......14

2、人员招聘体系不完备…………...........14

3、缺乏人员招聘评估………………………15

四、D 石油公司人力资源管理对策……………………….20

（一）改善人员招聘与配置体系……….………....21

1、建立人力资源管理规划………………………….21

2、优化招聘渠道……………….……………21

五、结论及今后研究重点……………………………………….37

（一）结论……………………………...37

（二）今后研究重点……………………………..........38

四、D 石油公司人力资源管理对策

(一)改善人员招聘与配置体系

1、建立人力资源管理规划

人力资源管理必须以企业发展战略为指引开展工作，为企业发展战略提供可靠的支撑。D 石油公司的人员招聘工作必须根据企业发展战略，为实现企业发展目标服务。D 石油公司的人力资源管理部门必须制定与企业发展战略相匹配的人力资源管理规划，并且为人力资源管理的各项工作提供必需的资源。企业发展战略是整个人员招聘与配置的出发点和依据。

2、优化招聘渠道

随着互联网的高速发展和各类咨询公司的出现，D 石油公司必须与时俱进对人员招聘渠道进行优化，这样既可以减少人员招聘的成本，又能够取得更好的招聘效果，为企业的发展提供助力。

（1）内部招聘。D 石油公司某个部门有空缺职位时，把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，可以鼓励员工以自我推荐、他人举荐、部门举荐等形式积极参与应聘。内部竞聘的方式是企业对员工职业生涯规划的一种体现，可以激励员工并且提高员工对企业的忠诚度。内部竞聘可以带来内部人员流动，这样既可以降低企业的人力资源管理成本，也加强企业的人员内部沟通，使企业内部员工更有活力。

（2）猎头公司。由于 D 石油公司的业务拓展，可能会需要一些稀有的高级人才，可考虑通过猎头公司进行人才挖掘与招聘，但猎头公司一般招聘成本较高，要谨慎使用。

（3）互联网招聘。传统的传媒行业（如报纸、电视等）发布招聘信息作用已经被互联网媒体全面超越。D 石油公司可充分利用互联网与求职者沟通，不仅可以减少招聘成本支出，还达到了引进人才的目的。

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五、结论及今后研究重点

(一)结论

本文通过对 D 石油公司的人力资源管理现状的分析和研究，结合人力资源管理的相关理论，完成了如下工作：

（1）通过对 D 石油公司人力资源管理现状的分析研究，发现 D 石油公司招聘与任用机制、培训体系、绩效考核体系、薪酬激励体系等方面存在不合理、不完善的地方。

（2）针对 D 石油公司人力资源管理中存在的问题提出了若干解决对策，并且设计了企业人力资源管理规划的优化方案，详细的阐述了人员招聘与配置，完善绩效考核体系与薪酬体系，大力宣扬企业培训与学习体系，并提出了员工职业生涯管理与企业共同发展的概念。

（3）根据 D 石油公司人力资源管理存在的各项问题制定了人力资源管理体系优化的目标，并设计了方案实施进度计划和方案效果评估计划。

参考文献（略）