枣庄商业银行业务运营流程再造研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景

枣庄商业银行成立于 1991 年 7 月，现有员工 650 人，内设 15 个职能部室，下属 25 家支行。成立以来，该行以建设“全国一流商业银行，区域内品牌银行”为目标，坚持服务地方的市场定位，以支持中小企业及民生工程为己任，持续推进业务经营和发展转型，在业务创新、风险控制、案件防范、队伍建设及服务提升等方面均取得显著效果。截至 2014 年底，枣庄商业银行资产总额 163.22亿元，较年初增加 15.82 亿元，增幅为 10.73%。负债总额 148.40 亿元，较年初增加 15.38 亿元，增幅为 11.56%。各项存款余额 152.38 亿元，较年初增加 11.05亿元，增幅为 7.82%。各项贷款余额 87.62 亿元，较年初增加 6.89 亿元，增幅为 8.53%。实现利润 2.66 亿元。资本充足率、拨备覆盖率、流动性覆盖率等指标均好于监管标准值。枣庄商业银行连续两年被中国银监会评为“3A”级银行机构，被评为 2014 年度“中国最具创新力中小银行”。

20 世纪 90 年代以来在全球兴起的银行业务流程再造运动，突破了银行界长期以来单纯的成本管理思路，通过运用全新的程序设计理念对工作方法和工作结构进行重新设计，以期在资产规模与质量、经营管理水平、金融创新等方面形成较为明显的发展优势，为商业银行核心竞争能力的持续提升提供有力的支撑。

业务运营作为银行经营管理工作主要环节之一，其管理职能也正随着流程管理理念的发展进行着深刻而持续的演变，更加贴近客户需求，更加贴近经营需求，更加贴近财富需求，更加贴近股东需求，正在成为银行业务改革的主潮流。然而多年来置于“部门银行”管理思路下的商业银行传统业务运营管理工作，在运作中不可避免地存在着制度繁琐、操作复杂、管理标准缺乏统一、预算体系缺位等诸多弊端，制约了业务运行能力、运行效率和运行质量的均衡发展，也对全行集约化经营管理工作的深入开展产生了一定的影响。面向未来，按照 “流程银行”管理思路，构建符合现代公司治理要求的专业化、高绩效的优质业务运营流程，势在必行。

近年来，枣庄商业银行在运行管理领域实施了一系列改革，大大提升了运营管理能力，有效促进了集约化经营程度和标准化管理水平的提升。但是，受制于当时的计算机应用水平和各种内外部环境，以往的运行管理改革未对枣庄商业银行分散的业务运营模式进行彻底改革，业务运营的集约化程度和规模效应受到一定的限制，风险管理水平有待进一步提高。枣庄商业银行的改革发展和满足客户需求既要求开发有竞争力的产品，更要求有高效的运行体系和快速响应能力为有力支撑。为此，必须在新形势下进一步深化业务运营流程改革，建设集约化的业务运营体系，为枣庄商业银行的各项业务和产品提供高效的运行支持。

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1.2   研究意义

业务运营流程再造是枣庄商业银行提升核心竞争力的内在要求。从枣庄商业银行运行管理体制的现状来看，业务流程不尽合理，网点作为业务处理的主渠道，全行大部分业务处理分散在网点完成，业务集中程度和层次较低。在分散化的业务运营模式下，无法充分发挥专业化、标准化、集约化业务处理优势，业务处理效率不高，同时，网点承担的多是业务处理的职能，服务水平、效率受到制约，影响到网点的服务质量和营销职能。

业务运营流程再造是实现科学风险管理的迫切要求。枣庄商业银行建立了多种监督管理机制，把好了操作风险防范的第一关，但是，业务运营的风险管理主要局限于对风险点的堵截，风险衡量以定性为主，对风险管理的成本约束和资本约束重视不够。随着内外部风险形势的持续变化和监管标准的不断提高，原有的风险管理模式已难以适应现实的要求。

业务运营流程再造是优化人力资源配置的客观要求。当前，枣庄商业银行在不同层面上存在经营发展和资源配置的不平衡性，部分二、三线人员冗余与前台营销人员的不足同时并存。基于网点分散运营的业务模式下，需要对现有业务运营流程、运行管理体制和机制进行改革，提高业务发展的质量和效率。

本文从枣庄商业银行微观个体入手，侧重实践性与操作性。本文的结论具有以下意义:第一，为枣庄商业银行业务运营流程再造提供相关建议及策略，推动业务运营流程再造的开展；第二，为同业金融机构业务运营流程再造提供参考依据。

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第 2 章   枣庄商业银行业务运营流程现状及存在的问题

枣庄商业银行自 1991 年 7 月开业以来，秉承以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会的理念，紧紧围绕地方经济发展要求，不断把握新形势、研究新问题、谋划新思路、推进新发展，实现全行规模、质量、速度与效益的同步增长。2010 年枣庄商业银行启动业务集中处理以来，业务集中处理运营效率和质量不断提升，业务集中处理在统一前台业务运行标准、强化操作风险防控水平，减轻前台工作负荷，提高业务处理效率方面发挥了重要作用。

运营管理流程作为枣庄商业银行流程建设的重点部位之一，历经多次发展与变革，管理集约化程度和工作质量均较以往有了明显的提升。但在长期“部门银行”管理模式的影响下，枣庄商业银行目前的业务运营流程主要还是为了适应职能化部门的内部管理和核算需要而设置的，一项可以由单一部门、机构完成的业务，仍由多个部门分头领导。同一流程中，操作人员往往要面对不同部门的指挥，有着不同的监督程序，易造成内部管理混乱，大大降低了工作效率。此外，与国际先进银行相比，在流程的设计理念、执行管理和指标考核等方面还存在着诸多差距，枣庄商业银行业务的前后台处理环节区分不清晰，实施前台业务迁移未进行特定的成本分析和效率实证等，均影响了行内资源的综合利用，流程改革所带来的绩效效应自然也就大打折扣。业务运营图见 2.1 所示。

2.1   枣庄商业银行运营管理工作现状

随着金融领域竞争的日趋白热化，顾客的需求日趋多样化和个性化，传统的片段化的业务处理流程框架越来越难以满足迅速变化的市场需求，这在客观上要求必须围绕“追求卓越绩效”的原则，重新审视、设计、管理商业银行业务运营流程。通过流程再造，改变以产品为中心的传统流程设计观念，在认真细化和分析的基础上，将“柜面操作”和“后台操作”真正区分开来，通过大力实施业务集中改革，实现业务运营的专业化、集中化管理，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运营效率为目的的前后台业务科学分工和分设，已成为枣庄商业银行迫切需要实施的工作。

按照 “集约化经营、扁平化管理”的总体要求，枣庄商业银行通过业务流程改革，将分散在网点的业务处理集中到枣庄商业银行的业务处理中心完成，按照“业务品种逐步推行，网点开办逐步扩大”的原则，首先选定试点网点，逐步将业务纳入到集中处理模式。分散处理、点多面广的状况有了初步改观，，全行业务处理中心人均处理业务量是网点的三倍以上，规模效应初步显现。业务集中处理改革给枣庄商业银行服务、效率、风险控制等方面带来一系列显著变化。

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2.2枣庄商业银行业务运营问题的原因分析

2.2.1   全行流程缺乏统一的规划

根据商业银行与其分支机构之间关系的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等，其中最普遍的是总分行制，设有众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理。在总分行制下，各家商业银行的总行与分支机构间的层次以及各个层次管理权限不尽相同。而目前枣庄商业银行实行总行、各地市分行、支行、二级支行（网点）四个层级，层级设置繁杂。每个层级还有部、司、科等机构，导致机构层叠，管理职位较多，信息传递环节多，管理决策效率低等。枣庄商业银行对流程的统一设计规划重视不够，没有专门的流程管理部门或牵头部门，产品和流程基本上是采取专业条线对口管理的方式，各专业自成体系，这就导致在产品研发、改革创新和系统优化时，专业部门之间缺乏有效地沟通交流机制，流程设计过程中带有明显地专业特点和部门特点，每个专业部门受自身部门或专业知识的限制很难兼顾其他专业部分的流程。

2.2.2流程设计缺少联动协调

受多种客观历史因素的影响，枣庄商业银行完整的业务流程因为部门分工的不同而被人为分割开来，新产品投产后，也缺乏畅通的“投产使用——问题反馈——综合评价——优化改进”的优化改进机制。这种模式下，即便每个单项业务每段流程实现最优化，由于彼此之间衔接不顺畅甚至是存在冲突，很难实现全流程最优，从而影响了客户服务效率并增加了运行成本。而基层网点作为流程的最终实施部门，也很难自下而上发起流程优化改造，日积月累才造成了目前的种种流程问题。同时枣庄商业银行多数的改革和产品流程设计都是采取“自上而下”“自内而外”的驱动模式。“自上而下”模式下，基层行的创新功能被弱化，执行力被强调，流程设计时责任制衡、风险规避考虑的多，操作便捷性考虑的少，终端柜员体验这一关键环节缺失。而“自内而外”的产品研发和流程设计模式下，银行从内部管理和内部风险防范角度考虑的多，从客户服务方面考虑的少，客户的感受没有被充分尊重，客户更多的是被动接受服务和产品，“客户为中心”的服务理念没有完全得到体现。 

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第 3 章   枣庄商业银行业务运营流程再造的方案设计 ..................... 14

3.1   业务运营流程再造的基本框架 ................ 14

3.2   前台受理环节流程再造 ................ 15

3.3   后台处理环节流程再造 ................ 22

3.4   流程指标体系构建 ................... 26 

第 4 章   枣庄商业银行业务运营流程再造方案的实施保障 ............ 28

4.1   充分运用现代信息技术 .................. 28

4.2   优化人力资源配置 .........29

4.3   完善相关制度 ................. 30

4.4   配套保障机制 ........................ 31

第 4 章   枣庄商业银行业务运营流程再造方案的实施保障

4.1   充分运用现代信息技术

面对同行业竞争环境的变化，充分应用信息技术手段优化主机交易系统，通过全面建立以客为尊、融合共享、功能完善、内控严密的业务流程，依托科技建设，构建差异化流程。

（1）根据深化运营改革的需要，利用强大的 IT 平台和高效的运营体系做为支持，完善工作推进机制和激励机制，建立和完善一个强大的综合业务操作处理平台，整合内部资源，实现业务处理流程的集中化、标准化和自动化，全面提升枣庄商业银行的竞争实力，打造在行业内领先的流程竞争优势，进而取得领先地位。 

（2）优化前后台业务分离运营格局，以业务分离、服务分层为切入点，加快构建“前台全面受理，后台集中处理”的业务运营格局，形成多层次、高效率、互为补充的业务运营体系，优化业务布局。实现前台交易操作规范化、程序化，后台交易操作和核算集中化、专业化，提供集交易处理、账务核算、业务管理和客户服务功能于一体的共享服务，发挥轴心职能和辐射效应，形成对各级机构的强大支持，促使基层网点从核算交易型向营销服务型转变，全面提高业务处理的质量和效率，提升服务品质及客户满意度，为网点业务流程的创新提供更好的平台。

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结论

业务流程再造是全球金融领域一项方兴未艾的管理战略，同时也是商业银行近几年以来大力发展的一项管理策略。但是，由于我国的国有商业银行的运营环境同西方发达国家的商业银行运营环境有着显著的差异，所以，我国的商业银行运营业务流程再造有着自身的特点，不能生搬硬造。本文通过对枣庄商业银行的运营业务流程进行风险，为业务流程再造提出了相关建议，并得出如下结论：

第一，枣庄商业银行的业务流程再造已经取得了一定成果，但也存在标准化建设不足，质量管控水平不高的特点，系统需要进一步改善、业务流程繁琐、人力资源配置不足等问题。主要原因是原枣庄商业银行业务营运模式以“部门银行”管理为主，管理标准不统一。 

第二，枣庄商业银行的业务流程再造就是从部门银行向流程银行转变。围绕差别化服务经营管理思想，以统一运行管理和服务支持平台为内在依托，全面构建现代商业银行业务集约运营，风险集中控制、业务布局优化的运营流程体系。业务运营流程再造是一项系统的工程，为保障业务运营流程再造的顺利实施，要通过充分应用信息技术手段，优化人力资源配置，完善相关制度，健全保障机制等四方面为业务运营流程再造的实施提供保障措施。

第三，枣庄商业银行的业务流程再造后效果明显。一是提升了网点服务水平，以市中支行为例，2015 年 1、2 月，平台整笔业务完整流程的平均耗时由22.06 分钟降到最低月度 10.1 分钟。二是提升了柜面工作效能，以滕州支行为例，2015 年 1、2 月份，柜员人日均交易量 201.57 笔，较实施前提高了 44.12笔；三是提升了网点综合竞争力，实现了服务管理层次化，实现变“坐商”为“行商”。四是释放了柜员，强化整体运营效果，截止 2015 年 2 月底，共释放了前台柜员 36 人，充实到营销部门，有效缓解了支行营销、网点大堂人员不足或岗位空岗的状态。

参考文献（略）