鼎和大厦 EPC 总承包项目竞争能力提升研究

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及研究意义

1.1.1 研究背景

设计- 采购- 施工（Engineering Procurement Construction）总承包（EPC），是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程总承包的发展方向。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还有设计- 施工总承包（D-B）、设计- 采购总承包（EP）和采购- 施工总承包(P-C)等方式。

EPC 工程总承包模式即设计-采购-施工总承包一体化。根据项目业主投资方的要求，工程建筑总承包商对所承包的 EPC 项目工程的设计、采购、施工全面统筹，包括项目安全质量、建设工期、费用造价等方面负责。EPC 总承包项目管理是一种典型的工程总承包项目管理方式，也是我国工程总承包项目管理的发展方向。

EPC 总承包管理模式（交钥匙工程、代建制）发展迅速，是近二十年出现的合同模式， EPC 总承包项目管理也是建筑企业发展的必由之路，增强 EPC 总承包项目管理能力，提高企业的整体实力成为重要课题，由于业主方一般没有相应的专业团队，往往都是临时组建的基建部或工程部，对工程项目管理也不精通，EPC 总承包项目管理模式能更多弥补业主项目管理方面的不足，同时也转嫁了大部分风险，能促进合同的全面履行。EPC 总承包项目管理模式虽然存在着不足, 但有更明显的优势,代表了市场专业化分工的发展趋势，已经不断的得到了社会的认可和建设投资方及业主的认同。 

国内建筑企业要求生存谋发展，必须与国际接轨，EPC 工程总承包管理体现出越来越多的优势，能够更好地适应市场的需求，在国家鼓励建筑企业向外发展走出去，必须采用国际上先进的管理模式和先进的管理理念，为提高核心竞争能力，更好地适应市场的需求，EPC 总承包模式已被逐步推广应用，早期有一批石化及上海建工等企业抓住了机遇，大力发展施工总承包和 EPC 总承包模式，承建了一批大型建筑及石化工程，取得较好收益。但由于 EPC 总承包模式还处在起步阶段，与之前的施工管理模式不同，还存在一些缺点，也缺少相应的理论依据，需要全面提高 EPC总承包项目管理的整体水平，进一步研究提升竞争能力的管理方法，降低风险，提高效益。以适应国家“丝绸之路经济带”和“21 世纪海上丝绸之路” 战略实施给EPC 总承包项目管理带来良好的发展机遇。

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1.2 研究现状及相关理论

1.2.1 EPC 总承包项目管理的特点

建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目，所以也没有一成不变的项目管理方式。EPC工程总承包项目管理过程中，由于参与单位较多，各方而且一些参与单位的利益不尽相同，甚至是对立的，给总承包商的项目管理带来了难度。而EPC总承包项目管理的目的就是要通过控制管理，执行项目的总进度计划，协调沟通解决各方的矛盾和冲突，达成项目的合同目标。

建筑工程项目管理主要实行目标管理，目标相对稳定，多年来已积累了较多的经验，相关理论也不断完善。EPC工程总承包项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，目前正在应用推广阶段，但是由于部分分包合作单位和专业劳务队伍人员来源渠道较多，没有系统性的管理方法，较少经过专业上岗培训，人员素质有待提高，导致项目管理水平整体下降，无法大幅度提高。

EPC工程总承包项目管理需要对整个工程项目进行WBS工作任务分解，层层落实，责任到人，按进度计划进行质量、进度、投资、安全的控制。完成各项指标，实现项目的目标，做到事前有预控、事中能监测，事后可追溯。

1.2.2 EPC 总承包项目管理的方法

EPC总承包是建设项目的一种好的项目管理模式。早期在石化和电力工程中得到应用，已取得较好的效果，正逐步在各个建筑工程各行业推广应用，由建筑承包企业组建项目经理负责制的项目管理部，一般采取矩阵的管理组织，行政上由项目部直管，业务上接受公司各相关部门的指导。工程完工后，人员解散再回到原来的部门。

实行 EPC 总承包项目管理模式后，设计、采购和施工统一协调，可以提前对电梯、空调等设备招标，深圳鼎和大厦项目通过公开招标的形式选定了上海三菱电梯有限公司作为供货商及专业安装单位，这样就可以提前对电梯井井道、底坑尺寸设计，对相关的预埋件、预留孔洞进行定位，配套的牵引钢丝绳预留洞及基础固定架预埋，避免了以往项目中因电梯品牌不同，经常预留孔洞位置不对进行的打凿楼板及返工等类似的问题，其他更多的设计与施工的冲突问题都可以通过这种方式提前解决，减少了事后返工及费用损失。

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第 2 章 项目基本概况

2.1 项目情况介绍

深圳鼎和大厦项目由中国南方电网有限责任公司下属鼎和财产保险股份有限公司投资兴建，鼎和财产保险股份有限公司是由南方电网及其下属七家电网公司共同发起，经中国保监会批准，于 2008 年 5 月在深圳注册登记的从事金融保险业务的总部公司。鼎和保险公司将总部设立在深圳市，依托深圳特区与港澳相邻的优越地理位置，可以进一步拓展公司业务范围，增强公司的总部经济实力。鼎和财产保险公司现租用的写字楼深圳市深南大道凤凰大厦 1 号楼，经营及办公场所在档案管理、信息管理、财务安全、业务扩展等方面都远远不能满足使用要求，高额的写字楼租金亦增加了经营成本，这些都严重影响了公司的发展壮大。需要一个智能化程度更高、更安全和各项管理更便捷的办公环境。经研究并经南网公司总部高层批准决定投资兴建鼎和大厦。

鼎和大厦项目作为南方电网公司对外展示的窗口，建成后将成为鼎和财产保险股份有限公司的总部经营及办公场所。减少鼎和财产保险公司总部生产经营场所租金支出，增加固定资产，对国有资产保值，将富余的办公面积出租以取得很好的经济效益。深圳市良好的投资环境吸引鼎和财产保险公司总部落户深圳，并将得到更加快速的发展。同时，公司的发展也将有助于推动深圳市成为国际金融中心，并促进深圳市的经济发展。本项目的建成将为南方五省区域电网建设作好融资和保险保障，使公司成为发展相对成熟、发展空间较大、具有总部职能的较大型企业，为进一步优化深圳市的经济结构，提高财政税收、促进经济增长发挥着重大作用。同时本项目的建成将更好地落实“走出去”向国外发展的战略，促进境外电力金融、保险业务的拓展经营。将为南方五省区域电网建设作好融资和保险保障，符合公司未来发展，扩大公司业务的需要。

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2.2 项目建设条件与选址

鼎和大厦作为南方电网旗下鼎和保险公司的办公场所，定位成城市中心区的高档甲级写字楼物业，并将余下部分租赁给国内外知名企业及与电力行业相关的企业作为办公场所。本项目设计将达到技术先进、节能降耗、环境舒适优美、运营高效、智能化、场地可灵活组合等要求，使之成为深圳市 CBD 中心区的重要建筑之一。本项目将金融企业特性与现代气息进行有机结合，体现项目鼎和保险公司企业文化内涵。

项目选址位于深圳市中心区福田区的中心地块，金田路与福华路交界口，交通便捷。地处中心区第一高层圈－超高层商务圈，地块西邻深圳客厅市民中心，南接深圳重要的公共建筑会展中心，北望城市主要公共绿地莲花山公园，东毗深圳第二商务高层圈，是深圳市中心区最重要的商务地块之一。在选址内部西北角形成约1200 平方米的绿化广场，与选址北面金中环广场用地西南角广场融为一体，形成内庭院绿化广场，成为选址主要的内部景观。建设用地东南侧是卓越集团在建的写字楼（280 米）、北侧是金中环广场（约 200 米），西侧是丽思-卡尔顿酒店（约 200 米），南侧是深圳市会展中心。（地块周围建筑布局见图 2-1：项目周边建筑道路、环境现状图）。

鼎和大厦主要由自用办公区、综合配套服务区、营业性办公区（可用于出租经营或出售）、商业区、物业管理中心等组成，并考虑地下停车库、场地道路、景观绿化等配套设施。项目用地东临金田路，南临福华三路，西接中心六路，北面临支路，用地面积 8205 平方米，东西向宽约 97m，南北向长约 86m，地势平缓，高程约 7.2m  （1985 国家高程系统），无大型土石方工程。主干道金田路与福华三路下有相应的市政配套，给排水管、雨水管、煤气管、电信电力管线配套齐全。

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第 3 章 项目的特点及优势 .......................... 21

3.1  项目管理基本特点 ................................... 21

3.1.1  项目引入战略伙伴和分包商 ........................ 21

3.1.2  项目建立供应商管理平台 .......................... 22

3.1.3  项目严格控制风险和费用支出 ...................... 22

第 4 章  项目存在问题分析 ......................... 25

4.1 政策法规方面问题 ................ 25

4.2 业主方和总承包方问题 ............... 25

4.2.1 业主方问题 .................. 25

4.2.2 总承包方问题 ................ 26

第 5 章  项目竞争能力提升研究 ..................... 29

5.1  加强团队建设提升竞争能力 .............. 29

5.1.1 项目管理团队建设 ............... 29

5.1.2 项目团队执行力提升 ................. 29

第 5 章 项目竞争能力提升研究

5.1 加强团队建设提升竞争能力

5.1.1 项目管理团队建设

团队建设和人才培养是 EPC 总承包项目管理成功的关健之一，EPC 总承包项目管理中整个建设工程全过程的策划和实施都要靠人去执行，所有项目的工作，从策划到具体的勘察设计、采购和施工的全部工作都离不开团队人员的管理和执行，以人为本，组织一个强有力的项目管理团队是提升项目竞争能力的重中之重，深圳鼎和大厦项目由项目经理负责组建项目团队，从广东省电力设计研究院各个部门抽调精兵强将，派驻相应专业管理人员进驻项目现场。项目团队属于矩阵式管理，行政上由鼎和大厦项目管理部管理，业务上接受广东省电力设计研究院各相关部门的指导。在项目管理过程中，工作组成员的工作态度决定一切，如何培养团队人才，增强项目管理团队的凝聚力，让每个团队成员有良好的工作态度和服务精神是 EPC 总承包项目管理成功的关健所在。项目经理是 EPC 总承包项目的第一责任人，对项目的执行有重要作用，在一个具体的项目管理上，不同的项目经理有不同的风格，甚至会产生截然不同的效果，经过比选，总承包方选派了有设计、采购和施工管理经验，责任心强，年富力强的人才担任本项目的项目经理。项目团队人员高效精干，除了考虑各专业工种配套，还考虑年轻化、责任心强。

5.1.2 项目团队执行力提升

由于 EPC 总承包项目部是企业的临时机构，特别外地项目的团队成员背井离乡、舍家弃子，在国际项目有的甚至是走出国门，存在思乡思亲、情绪不稳定的情况，另外出于成本考虑等因素，部分企业外聘人员占较大比例，，他们相对来说考虑企业整体和长期利益因素少。针对这些难以避免的因素，深圳鼎和大厦项目在团队培养和加强团队执行力方面作出努力创新并持续探索。

尽管鼎和大厦项目总承包管理人员都是高素质人才，但做好项目团队管理仍然是一项颇具难度和艺术性的工作。既不能管理过严给员工造成负面影响，也不能管理过松，滋生员工的惰性，一方面在执行制度上、审批流程上严格要求，避免员工产生收受回扣等不良行为。另一方面提供良好的福利待遇，生活上关心员工，在项目工地附近租借小区住宅作为员工宿舍，同时聘请专人负责伙食开办工地食堂，解决项目人员的吃住问题。工作上实行弹性工作制，灵活处理，对有些员工因工作需要比如夜间大体积混凝土浇灌连续旁站巡检的次日安排补休，如果赶工需要晚上及时审核的施工方案等，不一味的要求第二天八点准时上班打卡。项目团队鼓励通过内部培训、自行参加外训等方式提高各岗位的业务水平，以更好为项目服务，项目团队人员加强沟通，调动团队人员的积极性。

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第 6 章 结论及展望

6.1 结论

深圳鼎和大厦项目 EPC 总承包方通过转型，已基本形成以项目管理为核心、与总承包业务发展相匹配的矩阵式管理架构。具有国家建设部颁发的工程总承包资质，近年来，一方面积极探索市场机遇，另一方面逐步健全项目管理的机制。形成了一套以项目管理为核心的矩阵式的管理模式。

深圳鼎和大厦项目采用现代化的项目管理手段对项目的质量、进度和费用进行全过程的控制，明确项目里程碑目标计划，进行滚动更新对比检查项目进度执行情况，及时采取有效地纠偏措施。

深圳鼎和大厦项目为确保本工程施工质量达到现行质量检验评定标准，打造精品工程，按照 1S09002 质量体系组织施工，成立了以项目经理为组长，以项目施工经理、质量工程师为主要成员，各岗位工程师、施工分包商质安部工程师参与的总包施工质量管理小组，会同监理、业主方及质量监督站实施逐级监督、多层次面控制施工过程中的每一个分项、分部工程质量，使整个质量保证体系协调动作，工程的质量始终处于受控状态。

EPC 总承包企业一般由具有总承包资质的工程公司承担，由设计转型和由建筑施工转型的企业各有优缺点，近年来也有由大型设备供货商承担的 EPC 总承包商，这种模式一般多由电力工程或冶金建设等工程采用，需要供货商与设计、施工建立良好的关系，同时项目管理团队需要有相关的设计、施工人才。EPC 总承包项目管理成功的关健在于项目管理团队和项目计划的控制，项目管理团队更注重于综合素质及协调管理，项目计划的控制着重于计划的执行，按项目管理制度去执行，执行力是重中之重。制度再完善，会议开得再多，未能按计划执行及纠偏，那也是无用的。

参考文献（略）