中石油山东天然气管道有限公司绩效管理体系改进研究

一、引言

（一）研究背景与意义

经济的全球化和信息化早已到来,所有企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中,人们逐渐认识到,现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代企业的竞争,主要是科技与管理的竞争,智力的竞争,归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此,人们对人力资源的管理日益重视,许多企业都在积极探索提高和改善公司绩效的有效途径。在这一背景下,国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期,绩效管理逐渐成为一种必须的解决方案方案,成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。

为什么要管理绩效?绩效管理的重要作用是什么?对绩效进行管理是必需的吗?

1、绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足。绩效考核往往只注重考核的结果,对绩效的过程缺少很好的跟踪,导致员工只注重结果,轻视过程。绩效管理可以帮助企业实现绩效的持续发展,促进形成一个以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促进员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效。

2、绩效管理能够有效避免管理人员和员工之间的冲突。绩效面谈的过程是管理人员与员工进行绩效分析,帮助员工进行评价,共同找出解决问题的对策的过程,面谈应该肯定成绩,指出存在的问题和不足,提出改进绩效及培训需求的建议和要求。双方保持着一种合作的过程,能够有效避免冲突的发生。

3、绩效管理可以促进员工的发展。通过绩效管理,员工对自己的工作确定了目标,也了解了自己取得一定的绩效后会得到什么样的奖酬,员工就会努力提高自己的期望值,尽力取得理想的绩效,使个人得到进步。所以绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。

4、绩效管理能够科学准确的传递企业的管理思路和管理重点。通过绩效管理工具能够传递企业对员工的期望和企业的未来发展战略,绩效目标的制定和绩效沟通的过程就是传递管理思路和管理重点的过程。综上所述,绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环。如果绩效管理运用得当,对企业、管理人员和普通员工都会有明显的帮助。

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(二)研究思路与方法

根据中国石油关于实施全员绩效考核的工作要求,按照公司工作部署,为加强公司精细化管理的执行力,全面落实公司“三会”精神和公司“1234”工作思路,管道分公司从2012年正式实施全员绩效考核。目前,考核工作已在管道公司的二级单位全面的铺开,不过在实施过程中常常会有畏难情绪,并时而听到有人说“绩效考核就是挑毛病,让群众斗群众”的说法,这种走入“误区”的言语在不少员工中很有市场,这是对“绩效管理”本意的不解和曲解。

1、绩效管理与考核

从他们的定义不难看出,绩效考核只是绩效管理的其中一项内容,是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介,在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足,从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。并非一些人所说的挑毛病、让群众斗群众,绩效管理只是一种管理手段与方法。个人是依附于企业的个体,只有企业更好,个人才能更好,而企业的业绩也依附于每个员工的工作业绩,二者相辅相成。因此,绩效管理的目的是通过持续提高个人绩效,从而提高部门和整个组织绩效,进而提升企业在整个行业中的竞争力。

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二、理论基础

（一）绩效与绩效管理

绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现,及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体,由定义可知,绩效管理中的绩效,不仅仅是指个体或群体劳动的直接成果和工作业绩、最终效益,还应该包括劳动活动中个体或群体的工作行为和行动表现。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。绩效的多因性,是指绩效的优劣不是取决于单一因素,而要受制于主、客观多种因素的影响。绩效的多维性是指绩效需要沿多种维度或方面去分析与考核。绩效的动态性是指绩效是会变化的,随着时间的推移,绩效差的可能改进转好;绩效好的也可能退步变差。因此,管理者对员工考核应该是全面的、发展的、多角度的和权变的,力戒主观、片面和僵化。

绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,从定义可知,绩效管理是一项系统性的评价工作。

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(二)中石油山东天然气管道有限公司现行绩效管理模式

1、现行绩效管理模式的特点

(1)明确直线责任是关键。单位的绩效在一定程度上也就是单位负责人的绩效。主要负责人的绩效,当然需要主要负责人来抓。(引:绩效管理在一定程度上就是紧箍咒”,只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上,二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”,那纯属没事找揍。)我们明确要求绩效考核必须由科长、站队长亲自负责,包括指标内容、目标确定、考核评分、结果反馈面谈等环节,不能指定其他管理人员代管,并通过会议、培训、调研检查等多种场合反复强调。同时将方案和记录表单和工作技巧等拿在手里对各单位负责人进行一对一的指导,使每一个单位负责人都能重视和掌握绩效考核工作,做到肯落实、能落实。

(2)有效的考核内容是核心。

领导和员工关心的,就是业绩考核一定要关注的。员工关心什么?收入、面子、评优升迁。领导关心的是什么?重点工作进展、日常管理水平和行为规范。两者必须结合起来,把双方关心的关联起来。《实施细则》中我们结合管道公司“三基”工作考核标准及岗位职责制订本单位的绩效考核标准,并组织讨论,将考核标准落实到岗位,使月度绩效考核有据可循。针对不同岗位员工将日考核、月考核、年度考核紧密结合,各单位还实现“管理有制度、考核有标准”,初步建立起自上而下的“考核层层落实,责任层层传递,激励层层连接”的责任体系。

除了定期考核,还将不定期考核结果纳入绩效考核,如督办事项、上级检查、外部审查等,机关每月度工作任务完成情况纳入绩效考核,有一项完不成扣减得分。通过定期与不定期考核相结合,实现对工作任务完成情况的检验,日常工作中的协作配合程度及体现出的综合素质,三方面综合得出考核结果。在对机关部门的考核中,通过对服务类指标的测评,强化了机关为基层服务的意识。努力做到缺哈补哈□,关心暗就考核哈!

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三、中石油山东天然气管道有限公司绩效管理现状分析..................11

(一)中石油山东天然气管道有限公司概况..............11

(二)中石油山东天然气管道有限公司现行绩效管理模式...........11

四、中石油山东天然气管道有限公司绩效管理体系改进的设计............15

(一)总体思路与指导思想..............15

(二)绩效管理指标体系建设............17

五、中石油山东天然气管道有限公司绩效管理体系改进方案的实施............25

(一)实施的难点与对策.............25

五、中石油山东天然气管道有限公司绩效管理体系改进方案的实施

(一)实施的难点与对策

1、从看似不重要处着手

有的制度一行文就 始执行,没有一个宣贯期来让人们熟悉领会,往往造成员工对制度一知半解,甚至会有人不知道该项制度。

为此,我们从这个看似不重要的环节入手,将绩效考核的宣贯放在首位。为了给全体员工接受和了解的过程,对《实施细则》进行了两个月的试运行。这期间,人事部门制订了专门的课件,通过视频培训的形式对《实施细则》进行了详细的讲解。同时,多次到每个输气站对《实施细则》进行专题宣贯。通过强调各岗位人员的责任、考核结果如何与奖金挂钩和各类记录资料的填写方式,使考核者与被考核者都充分的了解考核办法和程序,为更好的开展全员绩效管理工作奠定了基础。落实每季度直线领导对下属的绩效面谈,记录请见附录B与C。

2、从容易不关心处落实

员工关心结果、面子,往往不关心集体成绩,不关心怎么错了、怎么改进。组织绩效实际上是全体干部员工的绩效之和,就象奔跑的蜈松和“二人三腿赛跑”游戏,但如果绩效目标分解得不好,那就不是绩效之和了,而是相互冲抵。为此,年初,单位负责人与所在单位管理人员和专业技术人员签订《绩效考核指标确认书》以确定部门目标和个人目标,确保每个成员都认为该任务是自己的事和每个成员都能对自己的事负责到底,从而使目标管理与绩效考核有机的结合在一起。

每季度初,由单位负责人和员工本人充分沟通,双方确认季度工作任务及考核标准。每月根据考核标准对员工当月工作任务、工作能力、工作表现进行总体评价,使月度绩效考核工作稳步有序的开展。通过上述做法,既防止了个人绩效与单位绩效脱钩,又在一定程度上杜绝了搭便车”和大锅饭”现象。

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六、结论与展望

近年来,中油山东公司通过在全员范围内以“抓绩效,严考核,硬兑现”为宗旨深入 展绩效考核工作,逐步形成了科学管理、规范运行的良好局面,充分的调动了员工的工作积极性,创造了和谐向上、争先创优的良好氛围。

在这种氛围带动下,每个单位的员工都担心因为自己的工作失误而扣分影响本单位的分值,人人都心往一处想、劲往一处使。一季度考核过程中,一名技术员因忘了一张表单放在哪个文件夹里而急的要哭;有两名出了名难管的老职工,拿着考核标准对照自己的工作一项一项对比,恐怕出问题,用他自己的话说:“扣了分,挂到网上,老脸挂不住呀”。

二季度考核,考虑到重组前两条管线管理模式的差异,考核结果两条管线分别排序。即使这样,排在后面的泰青威的老站长也坐不住了,主动带领技术员到排名第一和第二的站队取经学习,回来后找差距补短板。三季度考核两条线12个站队该站一跃排到第五名。他说:“下一个季度我们争取排到前三名”。另一位站长说:``我们年初就已经 会了,定的目标就是全年四个季度稳拿前三名。”包括开大会和吃饭时,排名倒第一的科长站长坐在两边,座位一目了然。

机关科室之间的竞争也更加激烈。科室长压力转换为部门全体员工的动力,每月度工作任务一项一项销项。机关部门之间主动沟通、相互配合的意识越来越强,各科室恐怕因为哪一次没有积极主动配合工作而扣分,这也促进了机关整体工作效率的提高。

好的管理经验总是要在摸索中不断改进,在《实施细则》的执行过程中我们也仍然存在一些困难和问题,面对这些问题我们也在不断寻找解决办法。

参考文献（略）