基于精细化管理的核能央企生产管理研究——以中核四〇四有限公司为例
第一章 绪论
在我国建国初期，由于特殊的历史背景和经济发展的初期，我国经济以计划经济体制为主，国有企业特别是央企在我国社会主义历史建设当中发挥了重要的作用，也为我国的近代工业化建设作出了巨大的贡献[1]。央企具有规模大、竞争实力强的特点，在我国央企的发展有很多政策上的倾斜，比如一些与国家战略密切相连的行业只有央企才能涉足，一些战略性资源或者其他国有资源也只能掌握在央企手中，可以说央企是我国目前国民经济当中最重要的经济构成部分。然而，改革开放以来，随着我国社会主义市场经济的发展，国民经济当中的各行各业竞争力都日益激烈，尤其是一些市场已经放开，央企也不得不在激烈的竞争面前求生存和发展。然而多年的计划经济体制已经使得一些央企的经营管理模式陈旧和老化，尤其是核能央企在管理上环节多、效率低更是突出，因此，这样的企业管理成本就自然比较高。虽然改革开放不断深入发展，但是一些央企仍然受到计划经济体制下的管理模式以及思想观念的束缚，其并没有随着市场经济的发展而迅速转变。核能央企内组织和管理关系比较复杂，企业的决策并不能完全由市场经济决定[2]，由于历史原因相当一部分核能央企员工是通过分配等方式进入央企工作的，在这些员工当中不少人的基本技能能力都不过关。很多人至今仍然认为只要是国有企业，就是国家的和自己并没有直接关系，主人翁意识不强也造成企业的效率不高和资源的浪费。同时在外部环境因素中，全球金融危机尚未过去，这对我国经济出口和生产产生了不利的影响，我国国民经济也是面临着产业结构调整、转变增长方式的客观要求。这些情况都对我国包括核电企业在内的央企提出了更高的要求，促使整个核电产业链必须改变理念、加强企业精细化管理、提高管理水平、降低企业成本、转变企业发展方式，为企业可持续发展打下良好的基础。由此也可以看出，目前来说如何提高央企的管理效率、降低央企的管理成本，最终达到提高企业收益之目的就成为了央企管理的关键。
精细化管理理论最早源于国外，后来渐渐被引进到中国管理的研究和实践中，精细化管理的核心就是提高管理效率，改善企业管理状况[3]。精细化管理不但是一种管理方式，，也是企业的一种文化，它主要体现了精细化的社会分工，也是企业尤其是生产型企业管理的一种趋势。企业管理是一项系统工程，贯穿于企业整个生产经营过程，是衡量企业项目运作优劣的尺度；“精细”的境界是追求管理的规范性与创新性的结合[4]。精细化的企业管理体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。企业精细化管理体现了企业项目管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键[5]。现代管理的理论不断产生、发展和创新，管理的方式手法和内涵日益丰富，其中精细化管理是一个非常具有典型意义和实用价值的管理理论，它在企业生产管理中的应用日益广泛。精细化管理涉及到企业经营和管理当中的每一个过程，通过精细化管理，企业对生产、经营的每一个环节都会了如指掌，使得企业快速响应市场需求，迅速提高企业的消费者满意度以及核心竞争力。央企在我国发展历史当中一直起着十分重要的作用，计划经济体制时代央企承担了整个国民经济发展的重任，20 世纪 80 年代后期，市场环境发生了巨大变化：企业生产周期大幅缩短，产品更新升级速度加快；产品品种多、批量小逐渐成为主流。在如此背景之下，传统的种类少、批量大的生产方式已经不能满足客户日益变化的需求，企业若想要在激烈的市场竞争中取胜，必须具备更高的能力，使产品在生产过程中具备低成本、高质量、高速度等能力，同时要向顾客交付多样化、个性化的产品。随着市场经济的发展，央企出现了很多问题，最突出的方面就是管理模式不能适应市场经济的发展。例如，中核四〇四有限公司曾经对我国的国防发展做出了巨大的贡献，但是近年来其发展和管理都遇到了一些困难和瓶颈。随着我国经济的转型和其他各种因素，国内核燃料市场并没有完全放开，国家对此还持保护态度，中核四〇四有限公司的发展依赖政策扶持，竞争力不强，再加上其生产管理某些方面还沿用计划经济时代下的模式，这些都给企业的转型和发展带来很大的制约，其管理模式僵化、管理效率不高，这种情况困扰着中核四〇四有限公司的进一步发展。因此，对于央企来说，急需更新管理理念，创新管理方法，努力实现精细化的生产管理。
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1.2.1 研究的目的
首先，基于精细化管理理论，结合企业发展的实践，分析我国央企以及中核四〇四有限公司在管理方面存在有哪些问题和原因，提出解决方案，为中核四〇四有限公司开展精细化生产管理提供参考。
其次，建立起适用于中核四〇四有限公司的 OEC 管理模式，并将这种管理模式融入到精细化生产管理的过程中，进而推动精细化管理的成功实施。
最后，构建符合中核四〇四有限公司精细化生产管理体系，找出影响精细化管理的关键因素，并在以后的实施过程中统筹兼顾，既要重点抓住核心影响因素，也要考虑其他的影响因素，进而为推行精细化管理创造条件。
1.2.2 研究意义
本文以中核四〇四有限公司作为例，分析和阐述精细化管理在央企中的运用。央企承担着关系我国国家战略与国计民生相关的重要生产任务，其对国民经济有着极大的贡献。中核四〇四有限公司是央企的一员，它的行政区域隶属甘肃省，是我国中央批准建设规模最大、体系最为完整的核技术生产、科研基地，也是一个特大型核技术研发和生产企业，为我国核武器的研制和开发作出了重要贡献，在我国核工业体系整个发展过程中发挥了重要作用。可以说，中核四〇四有限公司在我国建国以后由于特殊的战略地位辉煌了很长时间，它是我国的老牌央企，与其它央企的生产经营管理发展过程一样，中核四〇四有限公司也遇到了一些新时代背景下产生的问题，具有相当的代表性。本文对精细化管理在央企生产管理中的应用以中核四〇四有限公司为例，就是为了更好的说明央企在管理当中存在的问题，并提出适当的建议。精细化管理对一个企业的发展有着重要的影响，尤其是改革开放以来市场经济在我国经济当中发挥的作用越来越大，所以研究精细化管理对想尽快改变目前生产状况的央企来说就显得十分重要了，也是具有十分重要的现实意义。
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第二章 精细化管理相关理论分析
2.1.1 精细化管理的概念
精细化管理的理念早在上世纪 90 年代就已经被引进到中国了，一般认为它是指一种高效、务实、集约生产经营模式，是细节管理的一种体现。在中国传统文化观念中，“精”表示“完美、高品质和周密”的意思，而“细”则代表了“细致、关注细节”的含义。“精细”是一种态度、一种意识，更是一种理念，代表着一种文化。精细化管理是“精细化”的理论化，精细化是“精细” 的系统化。精细化管理来源于企业生产管理的实践，它最早主要出现在大规模工业化生产的制造业，如家用电器、汽车制造等行业，但又不等同于生产管理实践，它将生产管理有益的经验经过总结、精炼，上升到一定的理论高度，有相应的理论作为支撑体系，反过来又对生产经营管理起着指导的作用。其中，最为知名的是日本丰田公司的精细化生产以及美国戴尔公司的“零库存”管理等。精细化是在现有规范化的程序、部位、环节上的行为或者状态等向更加精细、更加细致的方向发展，精细化后形成的标准或者规则将会成为更高层次上的规范。
2.1.2 精细化管理的特点
（1） 精细化管理强调数量化和精确性。与精细化管理相对应的是粗放式管理，粗放式管理企业重形式、不重效果，它们往往在企业文化等外在形式上下了很多功夫，天天组织员工高喊“客户至上”、“质量重于生命”，在墙上、宣传海报上写了很多标语口号，但是在实际上执行很不理想，企业员工没有质量意识和为客户服务的意识，企业也没有改进客户服务水平和产品质量的制度与有效方法。粗放式管理重表面，不重实际，虽然许多企业设备和硬件条件投入了不少，有的甚至已经达到了国际先进水平，但是在管理制度和管理方法上还停留在初始阶段，与世界生产管理水平相差太远。粗放式管理只注重“差不多”管理，没有数据作依据，不能算是准确、科学的管理。而在精细化生产管理中，认为任何决定和管理决策必须建立在科学是数据分析基础上，不能盲目地拍脑袋决定。精细化管理强度各类数据的重要性、准确性，不允许采取粗放式管理的“差不多”说法，而是要求通过对科学数据的精确分析研究，来确定具体的操作步骤。管理者对于成本情况、市场趋势、生产情况和竞争对手等各方面的因素都需要十分清楚，这样才能够有足够的依据来支撑作出科学的判断。例如在生产继电器的日本欧姆龙公司生产线上，为了保证焊接工序中继电器必须在放入焊接液后两秒钟取出，特意在该道工序前放置了一块表，设定在两秒钟自动报时，确保了精确地控制掌握产品焊接液中的时间，也相应保障了产品的生产质量。
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2.2.1 精细化管理的原理
近年以来，随着工业化大规模生产的普及、科学技术的发展以及信息技术的运用，地球成为了地球村，各企业所拥有的技术、资源和外部环境日益相同。市场越来越规范成形、竞争不断加剧，企业的利润空间不断被挤压，全社会进入了经济的微利时代，暴利时代一夜致富的梦想已经逐步远去。各个企业之间在资源、成本、技术、营销、设备工艺、服务等方面的差距越来越小，甚至出现了同质化的现象，企业竞争的取胜关键，往往集中到一些细节上。企业的竞争将是细节的竞争，企业只有注意到了细节，加强细节的管理，在每一个细节上做足功夫，建立起细节优势，不断追求卓越和完美的过程，才能确保基业长青。在从事企业管理、产品研发和项目投标等实际工作中，最普遍、最突出的问题就是那些看似细小、简单、琐碎、而实际上却非常重要的事情，在这些事情看似容易做起来却不易，很多人往往会马马虎虎、漏洞百出，生产的产品和服务就会受到市场的无情处罚，企业的经济利益也会受到了损失，这都是细节忽视所产生的恶果。卓越和伟大来自于细节的积累，有的人一心只想作出大事业、成为大人物，对上级安排的工作，总是不能踏踏实实地落实下去，做事说的多干的少，流于空泛，生产和工作总是偏面去追求数量和效率，忽视了质量和效果，其实脱离了质量保证的工作是失误频出的工作，或者是无效的工作，其生产的数量越大，生产的危害也就越大，给企业带来的损失也就更大。因此，精细化管理的主要原理就是要高度重视生产和工作中的细节，把管理做到细微处。
精细化管理原理是在价值流引导生产、确立生产流程基础上，要求生产标准化、工作规范化、管理细致化、检查考核指标数量化；同时在生产过程中对于各单位（如材料供应商与生产企业）之间、本单位各部门企业（如上游企业与下游企业、零部件生产单位与安装装配单位）之间、各种关系链条（如质量管理链、资金链、成本链、信息链、服务链等）的子单元之间讲求协同配合；在对人的管理上，追求人性化管理，鼓励和支持发挥人的主观能动性，例如对材料供应商并不要求将生产企业的材料供应价格压到最低，而是希望长期合作、互利互助、互为伙伴、共同发展。对企业员工也要求大家积极提出新建议和企业的改进意见，信任和尊重员工，帮助员工找到归属感。精细化管理原理在实施中体现在这几个方面：组织结构精细化管理、企业战略管理精细化、员工管理精细化、现场精细化管理、生产管理精细化、质量精细化管理、客户管理精细化、服务管理精细化和营销精细化管理。
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3.1 精细化管理理论在我国核能央企生产管理中应用的必要性和可行性分析...18
3.1.1 国有核能企业生产管理的共性问题.............................18
3.1.2 精细化管理理论在我国核能央企生产管理中应用的必要性分析.....19
第四章 中核四〇四有限公司生产精细化管理体系的构建........................27
4.1 中核四〇四有限公司精细化管理体系改进方案 .........................27
4.1.1 目标体系 ...................................................27
4.1.2 生产任务完成体系...........................................27
第五章 结论与展望........................................................37
5.1 研究结论 .........................................................37
5.2 展望 .............................................................38
第四章 中核四〇四有限公司生产精细化管理体系的构建
我国核能央企一直长期处于计划经济体制的主导下，国家政策的支持，使得核能生产的主导地位得以长期维持，为国家的国防建设和国民经济的发展提供着强有力的核保障。在其特有的管理体制下，我国核能央企在生产管理上也体现出众多的特殊性：集团内部企业数量众多且资源分散，业务交叉重叠、业务领域单一等问题。改变传统的粗放型的管理体制，实施精细化管理已是迫不容缓的任务。但又因我国核能央企的特殊性，基于精细化管理理论和实践基础，本文以 OEC 模式和价值流管理理论分析为基础，来探讨中核四〇四有限公司的精细化管理体系的构建方案以及实施的关键原则。
4.1.1 目标体系
中核四〇四有限公司在原来的粗放型生产管理方式下，管理的目标和任务不够精细，没有详细的目标管理规划，仅仅是以国家安排的任务为最终目标，在完成目标任务时一直欠缺精准、细致、明确的目标。所以构建中核四〇四有限公司的精细化管理首先应该建立、优化公司的目标体系。集团的目标以及各分公司的目标制定之后。首先，应将目标分解落实，之后再形成各级子目标，这些子目标以集团公司总目标的实现为核心，它们是有机、系统、完整地相互制约与关联在一起的。其次，在各子公司及其下属公司实施具体目标的过程中，要对整个目标体系进行动态管理。最后，在预期目标达成时，需要对目标实行的效果进行评价，即 OEC 模式中讲的“闸口论”，就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
依据中核集团的具体实际，中核集团应根据各成员单位上报的次年计划任务，下达目标考核指标，包括经济指标和重点任务指标。经济指标包括生产运行费、动力费、交通费等，对这些指标应设定上限额度，不能突破，否则应给予加倍处罚。第二类是重点任务指标，这些指标应根据各分公司的不同生产性质任务分别制定，其中完成的质量、时间都应有具体的要求，各单位的全年工作目标就应该是这些指标，并将这些指标层层分解，制定月度目标，只有每月顺利完成月度目标，才能保证年度目标的顺利实现。
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第五章 结论与展望
通过本文的研究，得出以下结论：
（1） 精细化管理是在价值流引导生产、确立生产流程基础上，要求生产标准化、工作规范化、管理细致化、检查考核指标数量化的管理方法。基于精细化管理的OEC 模式，是指在“日事日毕、日清日高”管理方针指导下，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高；同时要求实现“总账不漏项”、“管事凭效果”、“管人凭考核”的具体目标。为实现管理目标而建立起三大管理体系：目标管理体系、日清体系、激励机制。根据中核四〇四有限公司的具体情况，本文就从目标管理体系、生产任务完成体系以及控制体系三个方面来推行精细化管理。
（2） 根据针对中核四〇四有限公司管理满意度调查的统计，发现目前公司在任务管理、人才管理以及成本控制方面存在较大的问题。在任务工作的管理中忽视了任务的不同性质和要求、采用千篇一律的管理组织形式；在人员的管理上没有因人而异，对员工、核心团队和高层管理者激励和考核机制不具有针对性；成本管控方面，在资金使用上和材料设备成本管控上流于形式，落实不力。公司一直以行政命令代替了生产中的管理，把按期完成生产任务作为最高的追求目标和动力，既不重视发挥生产管理中人员的主观能动性，对生产成本和经济效益也并不予以更多的关注等是造成这些问题的主要原因。
（3） 以中核四〇四有限公司管理存在的主要问题及原因分析为切入口，基于精细化管理中的 OEC 模式和价值流程管理，从目标体系、人才管理体系以及成本控制来构建中核四〇四有限公司精细化管理体系的改进方案。具体应从以下方面入手：对生产实行精细化管理，在任务工作的管理中通过生产流程的研究、分工，确定采用合适的管理组织形式；对员工、核心团队和高层管理者运用不同的管理方法和考核机制，激励其发挥各自的专项能力和生产管理的积极性；加大资金管理力度，以利润中心形式进行专业化管理；对于材料设备应该成立物流中心，实施企业化管理，独立核算和自负盈亏，以减少材料设备采购和管理的过量采购和损耗、浪费，降低企业成本，增加公司生产利润。并提出以工作任务管理效果来衡量工作任务管理的方法和组织形式、树立对人员的考核和激励机制等关键措施来保障精细化管理体系的顺利实施，并使之达到预期目标。
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参考文献（略）
本文编号：38985
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/38985.html
