输变电施工企业工程项目成本管理探讨—以 GDS 输变电工程公司为例
第 1 章 绪论
输变电建设施工企业是保证输变电能源系统建设及维护、有效确保输变电系统负荷及平稳运行，有力的保证能源的规划、发展、建设为经济社会发展提供及时的强有力的支撑。由于电网建设的特点，大多数的输变电施工企业成立于 1950年前后，受早期经济体制的影响，再加上公司固有经营体制和管理的理念影响，现阶段不同的输变电施工企业项目成本管理意识和管理能力差异巨大。
自 2002 年电力体制改革五号文发布以来，遵循着“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的输变电市场体系（《电力体制改革方案》（国发[2002]5 号））”的改革思路不断深化。在厂网分立阶段的电力体制改革，电网公司保留了大多数的输变电施工企业。其中，在目前中国电力市场施工分类下，输变电施工企业主要包括电厂施工企业和输变电工程施工企业。电厂施工企业的主营业务主要是电源项目建设，主要包括燃煤机组电厂、核电电厂、燃气燃油电厂建设及水电站建设。而中国的电源项目主要属于五大发电集团及华润电力公司等，由于厂网分立后电厂施工企业与电源项目招标单位不存在关联关系，这一改革有效促进了电源项目建设市场的规范化经营和竞争，一些能力强的企业已经开始多元化经营和市场的开拓。而以输变电工程项目建设施工为主业的企业，在 2011 年以前一直在电网公司系统内，其与电网公司的业务的关联性和关系的密切性，充足的工程造价、工程款项的及时回收和工程结算的宽松，严重制约自身的发展和创新能力，更不会对企业的项目成本管理能力进行持续的优化和改进，整个公司的管理都滞后于社会其他竞争型企业的步伐。而在 2011 年的电网主辅业分离改革过程中，中国电力建设集团有限公司、中国能源建设集团有限公司正式揭牌，并进行了国家电网和南方电网的主辅分离单位的划转移交工作。可以预见的是，整个输变电工程施工企业的“好日子”已经一去不复返了。随着电力行业的改革的不断深化，尤其是未来电网输配电工程建设投资的压缩，将更加加剧输变电工程施工企业的市场竞争程度，“僧多肉少”的局面也将越演越烈，未来电厂施工企业和输变电工程施工企业都会遭遇前所未有的激烈的市场竞争和业务争夺。
对于输变电工程施工企业要到达降低项目成本费用，提高施工项目经营效益，最有效的途径是在全公司的施工项目中有序开展施工项目成本管理。通过实施施工项目成本管理，对项目成本构成本分的人工费、分包费、机械使用费、材料费进行及时而准确的管理和控制，持续为公司的项目管理挖掘成本空间，也为公司在工程造价、招投标、市场开拓提供有力支持。但我们需要认识到输变电工程施工企业项目成本管理的复杂特点，输变电工程施工过程漫长，容易受自然因素和人为因素、施工成本涉及种类内容繁多、成本结算追加周期漫长等因素影响，从而导致项目成本管理目标的偏离。所以为更好开展项目成本管理活动，有必有从制度层面、人员素质和成本意识、公司施工工作流程方面、工程质量把控方面、施工项目成本归集与管理、成本考核与评价等多维度组织建立和实施系列项目成本管理活动。尤其是在不就将来输变电施工企业将面临彻底的市场竞争，因此为保障工程施工质量、按期完成竣工、及时追加结算、培养项目成本管理专业人才，最终实现成本管理与控制，提高公司盈利水平，开展输变电工程施工项目管理活动的有关研究和措施落地是所有输变电施工企业的必修课。
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输变电工程项目多数是高压等级的输配电线路、大型变电站及大装机容量的电厂项目，这类项目的工程特点是造价高、施工跨期长、协调事务繁多、不可预计影响因素众多，最终造成开展施工项目的单位的收入支出的不对称性和盈利能力的不确定性。另外，伴随电力工程新建项目投资的下降，越来越多的施工企业开始抢夺输变电工程项目，大大影响了处于电网系统内过着平静日子的的输变电施工企业。尤其中国整体经济处于三期叠加的“不景气”时期，这就要求以输变电工程施工为主业的单位更加要开展项目成本管理活动，切实建立和保证自己的市场竞争优势，争取开拓更大的市场空间，持续为企业添加发展前进竞争的动力。保证工程质量的同时，通过各种成本管理的方法和措施，尽可能的节约和压缩成本，从而获取更大的利润。综合这些因素和目的，开展输变电施工企业的有关成本管理研究是必要的，也是必不可少的。
1.2.1 项目成本管理以项目成本控制为重点和关键
项目成本管理是输变电工程企业重要的管理业务之一，其含义是涵盖工程项目整个过程的管理活动，既包括从招投标开始、进场施工作业、施工进度质量控制、项目的风险管理、项目的监理管理、项目施工成本归集和工程资金收支、竣工验收、结算增加审核等系列活动；也涉及到公司各个业务层面，包括工程质量部、财务部、计划经营部、市场开拓部、机具物资部等众多部门的协作环节。项目成本管理过程具体包括制定施工项目成本计划与预算、明确和下达总体和具体成本费用指标、开展项目过程成本控制、及时进行归集成本和费用、落实项目成本管理活动的监督考核评价等众多过程。项目成本管理活动涉及多方面工作，但实现该活动的目的的重要抓手非项目成本费用控制过程。根据项目成本计划要求控制项目施工过程实际支出的所有成本和资金支出，实现动态和全过程的管理和控制，切实把握项目管理中的各项成本费用标准，形成成本控制分析报告，并向直接管理人员进行及时汇报，同时提出有效改进和实施措施，最终实现降本增效，为施工项目成本管理活动顺利开展保驾护航。
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第 2 章 施工项目成本管理相关理论
2.1.1 施工项目成本管理的定义
施工项目成本管理的前提是扎实做好施工项目成本概预算，同时，概预算又必须紧紧围绕项目成本的管理进行。切实做好投标概算工作，充分考虑施工项目成本，提高成本预测能力，针对构成施工项目成本的各个细项，仔细分析其成本特点，提出成本控制的关键措施。
项目施工过程中，受内外部因素的影响，施工项目变更是很难避免的。施工实际过程中包含设计变更和施工方案变更。设计变更通常会造成施工工程总量变化、施工难度变化及后续施工人力物力投入计划的变更，而施工方案变更主要体现在施工工期计划变化、施工难度的变化及同样的人力物力投入计划变化。两类的项目变更情形都会直接导致实际施工项目成本的变化，最终影响公司的项目成本管理计划。同样对于分包出去的工作量也存在上述问题，这直接决定着公司施工项目的盈利能力、资金流转情况及人力物力调配计划的准确性等各个方面。因此各位项目负责人及相应岗位的专责要积极跟进施工项目的所有变更情况，及时计算和预测最终导致的成本变化，确保后续的工程施工工期、强化项目管理过程、工程施工质量、项目资金收付计划管理的实现，提高施工项目成本管理和盈利能力。做好上述所有的工作，需要有关人员及时掌握工程施工和设计的变更方案的影响效果，做好施工项目的变更与结算的有力签证，确保结算结果的公允与真实，不断提高对因为施工工程项目的变更所带来结算成本追加工作的准确性和及时性。
施工项目成本管理计划是根据工程合同有关施工工期、施工工程量、施工技术方案等内容开展的项目成本计划编制、下达、执行、纠偏、考核等内容。实际中，多数的施工企业会根据施工合同造价水平，结合公司成本控制标准，编制年度、季度及月度成本发生计划，同时提高与资金收付的匹配率，努力做到实际与计划相符、成本与资金同步、管理与控制并存的施工项目成本管理。
由于是施工项目成本管理是一个完整的、影响全公司经营管理效益的动态过程，因此需要我们不断强化成本分析能力，及时开展工程项目成本分析，细化分析的维度和深度，涵盖成本计划完成情况分析、成本异常情况监测报告、未来成本计划安排、资金收付匹配情况及项目盈亏空间的及时判断。同时，将报告的结果尽快发放给项目的经营决策者，及时调整施工计划和改进尚存的项目成本管理漏洞，通过提高项目成本分析的精确性和及时性，最终实现高效率、动态的、及时全过程的项目成本管理目的。
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随着企业经营管理能力的提升和成本控制理论的不断发展，我们知道企业在这个过程中也是不断的调整自己的经营战略和选择不同的成本控制理论，最终才能提高自身的竞争能力。本文认为，考虑当前的现实的激烈的企业竞争环境，单靠不能与当下相适应的的过去成本控制理论是不够的；同时，企业开展项目成本控制只是选取单一的项目成本控制方法也是不妥的。因为本文以后章节主要是探讨 GDS 输变电工程公司施工项目成本管理，所以我们有必要进一步了解输变电施工企业项目成本管理的涵义和特点。
2.2.1 输变电施工企业项目成本管理的涵义
在实际的经营活动中, 输变电施工项目成本管理是一个非常广泛而复杂的概念。对于电力施工企业来说, 输变电施工项目成本是指以某个施工项目工程为基本的核算工程专项进行全过程的成本费用的归集、分摊，实现最终的成本管理与核算目的。也即体现为包括资本、科技、转移价值和劳动力等诸多条件,所创造出来以货币为表现形式的固化价值。简单来讲,输变电施工项目成本就是输变电工程项目在整个施工过程中,所产生的全部费用的总和。费用主要包括输变电施工项目需要消耗的物料,如付给施工队伍的分包费用、材料费用、机械使用费、房屋租赁费、青苗赔偿费,还包括项目组人员职工薪酬、年终绩效成本，以及需要分摊的管理费用。
输变电施工项目成本管理指输变电施工企业对项目施工过程所发生各种成本费用支出的实时管理和控制。输变电施工项目成本管理就是指在施工整个过程中,各部门需要把控好自然环境需要设计变更、天气延误工期推进、外包费用上涨、项目材料费用变动、油费与修理费用变化、工程原材料价格浮动等各种因素变化,并及时制定、调整、修改、采取各种有效措施和实施方案,将输变电工程全过程中实际发生的成本费用支出严格管理在合理的工程概预算总额中的全部活动的统称。在对输变电施工成本进行管理过程中，企业要强化对成本支出的控制管理，使得支出的单位成本获得最大的收益，追求收入-收入最大比值。具体讲就是对整个输变电施工项目从招标造价、中标概算、财务预算、工程建设、项目完工结算等整个项目生命周期内管理好成本发生计划，不断提高成本支出效益和实现及时的收入及成本分析。实施输变电施工项目成本管理的过程主要包括最早编制工程造价及投标书、工程项目成本拆分及成本支出使用计划、加强施工成本的归集核算、实现项目成本考核与绩效评价的及时性、准确及时开展项目竣工结算成本变动情况分析、切实推进施工项目的全周期动态管理。从以上的关于对输变电施工项目成本的讨论，我们比较容易得出结论：输变电施工企业对项目成本管理能力的高低直接影响了项目的盈利程度，并最终影响到企业的可持续发展能力的保持和市场竞争能力的持续保证。输变电施工企业要树立全员的成本管理意识, 充分发挥企业文化影响力和提高项目施工过程中直接涉及到的员工的成本节约意识, 对整个施工项目过程的各个环节进行严格的管理，在保证项目质量和施工工期的前提条件下,努力让企业中的每一位员工都能够自觉地将节约成本、提高成本效益比作为从事自身岗位工作的理念。
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3.1 GDS 输变电工程公司工程项目成本的组成....................- 17 -
3.1.1 GDS 输变电工程公司项目的总成本分析 ................- 17 -
3.1.2 GDS 输变电工程公司项目的明细成本分析 ..............- 18 -
第 4 章 GDS 输变电工程公司施工项目成本管理存在问题 .............- 23 -
4.1 欠缺成本精细化管理理念 .................................- 23 -
4.2 财务核算与工程经营管理不能相辅相成 .....................- 23 -
4.3 现场项目经理管理职能未充分发挥 .........................- 24 -
第 5 章 GDS 输变电工程公司项目成本管理改进策略及措施 ...........- 28 -
5.1 GDS 输变电工程公司制定项目成本管理策略..................- 28 -
5.1.1 提高项目成本集约管理意识，建立成本支出最优化制度..- 29 -
5.1.2 建立战略成本管理制度，实现项目全面成本管理........- 30 -
第 4 章 GDS 输变电工程公司施工项目成本管理存在问题
我国大多数的输变电施工企业的经营管理方法实行的是计划成本管理，即根据各个明细合同的金额套用历史成本定额情况，对成本管理通过成本计划执行实现，，这种管理方法存在诸多问题。如给成本计划实施带来诸多变化性、欠缺伸缩性，以及成本数据的不正确，更不能调动各个部门各个层次以及每个职工的积极性。本人经过与 GDS 输变电工程公司多位一线施工人员、施工项目负责人及公司市场部、计划部、财务部等人员的访谈，梳理的 GDS 输变电工程公司施工项目成本控制存在问题主要体现以下几个方面：
随着电力体制改革推进工作的不断深入，更多电力施工企业不得不直接参与市场竞争，同时经过“十二五”电网投资快速增长，未来电网主网投资总额面临不同程度的萎缩，因此使得电力施工市场竞争更为激烈，电力施工市场业务的开拓更是摆在每个电力施工企业面前的关键发展战略。但由于 GDS 输变电工程公司一直处于系统内，其市场竞争能力比较欠缺，同时成本管理呈现粗放型经营，因此越来越多的施工项目出现了“未干先亏”的窘境。
由于 GDS 输变电工程公司目前的组织机构是按施工分公司体制设计的，个别施工分公司及相关项目负责人在项目成本精细化管理方面注意力十分欠缺，精细化、集约化成本管理理念不能扎实贯穿到实际的施工项目成本管理过程中。公司项目成本管理呈现出专注静态的资本支出和现金支出、不计成本追求项目完工期限、施工项目成本过程管理控制流于形式、项目成本绩效考核与反馈机制欠缺等诸多弊病，盲目最求工程量大、施工周期短、效益见效快的项目，失去了对市场的份额的有效控制和成本定额标准的适时动态调整时机，最终导致公司不干就亏、干了大亏、干后全亏的窘境。
由于 GDS 输变电工程公司的精细化项目成本管理理念的确实，也导致了对市场环境、成本趋势动态的分析的缺失。尤其是省外市场的关注和竞争，另外缺乏战略成本管理意识和精细化管理技能，导致无效成本的增加，阻碍了公司项目成本管理创先工作的全面实施进度。
就笔者在 GDS 输变电工程公司从事多年会计核算工作的了解而言，公司的大部分财务人员（包括直接负责分公司施工项目成本核算的会计人员）虽然按时记账、提供有关财务报表，但公司的财务管理和生产经营之间似乎一直存在一条不可逾越的“鸿沟”， 会计信息利用程度较低。即公司的财务管理工作不能很好为工程施工及生产经营提供决策的基础，财务的核算是为核算而核算，相应的生产经营和施工成本情况在某种程度上不能真实的反映到财务成本核算和财务经营管理中。公司分管工程经营管理领导、分公司施工主要负责人不关注财务数据，不看工程项目会计报表，也看不懂会计报表，而财务人员只顾会计核算和编制报表，不能因地制宜的进行相应的项目成本分析和财务管理分析，最终导致财务核算和工程经营管理互不相交，各自为政。
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第 5 章 GDS 输变电工程公司项目成本管理改进策略及措施
鉴于以上对 GDS 输变电工程公司成本控制现状的分析，本文确定成本控制全过程理念。进而树立全员、全过程、全业务的成本控制观念，实现项目成本有效管理的最终目的。
每个行业、每一家企业都可以选择不同适应自己内外部环境的战略来实现成本管理与控制，最终提高和保持持续的发展实力和竞争能力。但输变电工程施工企业的项目成本管理有着自生的特点，这一点我们在前文已经有所阐述。尤其是在当下的企业市场经营环境下，我们要积极稳步推进公司的项目成本管理活动，切实考虑公司内外部条件和公司的企业经营特点，逐步实现公司项目成本管理的精细化、准确性和全过程性，使得项目成本管理充分发挥企业价值的引领作用。为了做好 GDS 输变电工程公司的施工项目成本管理工作，我们需要提出和制定有效的控制各项成本管理活动，这里有必要提出制定公司施工项目成本管理所依据的一般策略，也即是开展施工项目成本管理活动所遵守的规则，也是拟定项目成本管理具体实施措施的方向和纲要。施工项目成本管理策略制定要有理有据，需要我们积极的探索和提炼，可以参考和借鉴不同行业、同行业及竞争对手的成本管理经验和模式，结合 GDS 输变电工程公司经验管理现状和施工项目成本管理情况制定行之有效、符合实际、执行有利的项目成本管理策略。但施工项目成本管理策略的建立不是一蹴而就的，同样也不是制定之后保持不变的，根据输变电工程施工项目成本管理特点，相关的成本管理策略要跟企业实时的内外部条件互动和链接，及时作出动态调整和变化，逐步实现项目成本管理策略制定和实施具体措施取得预期管理效果的目的。制定相关的施工项目成本管理策略能够为公司进一步制定完善和实施具体成本管理措施提供保障和支持，也是实现全员、全过程、全业务施工项目成本管理目标努力的方向和方针。
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参考文献（略）
本文编号：44167
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/44167.html
