海尔集团并购中的企业文化整合研究
第 1 章 绪论
从 20 世纪 50 年代中后期开始，全球的企业并购浪潮到今天已经走过 60 多年的历史。仔细梳理这 60 多年的发展历程，我们会发现，全球一共出现过 5 次大的并购浪潮，尤其越往后这种并购浪潮就来的越凶猛。我们现在正在经历的第 5 次并购浪潮，其涉及的行业之广、规模之大、社会影响之深都是前 4 次并购浪潮所无法匹敌的。在当今世界经济一体化趋势日益明显的背景下，企业并购不管是对社会还是对企业本身而言，都是意义重大的。企业并购作为一种通过产权交易来获得其他企业的经营控制权的经济行为，不仅可以迅速扩张企业规模，增强企业的市场竞争力，同时也可以减少贸易壁垒，提高市场的资源配置效率，它是当前企业的顺应市场发展的重要成长策略。美国的著名经济学家乔治·J·斯蒂格勒（1996）这样说过，很少有美国大型企业不是通过某种方式的并购而扩张发展起来的。当今的这个时代是一个合作与竞争并存的时代，雄心勃勃的大小企业们在热衷并购的同时，也开始逐渐抛弃原来那种只关注物质层面的并购和整合，越来越多的企业和理论学者开始将目光汇集到企业并购中的文化整合，这一决定企业并购能否成功的关键性因素，世界各国的企业越来越清醒地意识到，加强企业并购过程中的文化融合是无论如何都回避不了的问题。
在我国的企业并购历程中，大企业，尤其是企业集团的并购一直是我国实现经济结构优化，实现企业做大做强的有效途径，它对我国三十多年来的社会主义市场经济结构的形成是功不可没的。但与国外其他国家企业在并购过程中遇到的难题一样，如何在企业并购中现实并购企业与被并购企业在企业文化上的交融？是我国企业现在需要直面的挑战。据美国著名的调查公司——麦肯锡公司的一份调查资料，在西方发达国家，企业并购后能够实现企业良性发展的比例并不高，数据显示仅占 20%-30%，应该说，企业并购失败的原因可谓是多种多样的，但缺乏对不同企业文化之间的有效整合是其中一个关键性的原因。在总结和分析对企业并购后的多种成功因素与失败因素后我们发现，在促进企业并购成功的因素中，文化整合的有效性居于第三位，而在导致企业并购失败的各种因素中，文化整合却是处于第一位的，这就可以看出企业并购过程中企业文化整合的重要性。并购的失败，不仅意味着资源的浪费，也会将并购双方都拖入到困难的境地。为了使我国企业的并购工作能够顺利进行，本文通过典型案例，从企业文化整合的角度来探讨影响企业并购成功的因素，分析企业并购文化整合的主要模式，建立具体的企业并购文化整合的机制，为当前我国企业并购的文化整合工作提供理论上的指导与实践的参考。
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1.2.1 研究目的
海尔集团作为世界五百强企业，其企业文化建设对企业的发展壮大发挥着重要的作用，同样，在海尔集团的并购过程中，也需要将海尔的企业文化融入被并购企业。本文研究的目的在于，以海尔集团并购红星电器为例，通过海尔集团并购中企业文化整合的必要性、所面临的问题及其原因以及文化整合的风险进行分析，提出海尔并购中文化整合模式，分析文化整合的流程及其整合效果，为我国企业并购的文化整合提供思路与借鉴。
1.2.2 研究意义
企业并购实践中遇到的诸多难题需要理论的指导，而企业并购中的文化整合作为一项制约企业并购能否顺利的关键性因素值得我们重点关注、认真研究，现在关于企业并购的研究有很多，但在深入挖掘隐藏在具体并购策略与技巧背后的文化因素的深度上还远远无法适应企业并购的现实需要，无法对其提供具有可操作性的、完整的企业文化整合的理论指导。因此，本文的研究意义在于:
（1）从并购中企业文化整合的这一新的视角分析海尔集团的企业管理之道，丰富有关海尔集团的案例研究。（2）通过分析海尔集团并购中文化整合的案例，为中国企业并购中的企业文化整合提供理论依据和实践指导（3）从文化整合的视角为政府主导下进行的行业内部兼并与重组提供思路和借鉴。
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第 2 章 海尔并购中文化整合的必要性及整合模式
并购是现代企业实现发展和扩展的一种方式，在这一过程中，并购后的企业一方面要打破企业原有的管理经营模式，另一方面要通过交流融合与被并购企业一起共同建立起一种新的企业管理和运营模式，这种融合和碰撞是并购后企业一个必经的过程[13]。在这其中，并购企业与被并购企业两种企业文化之间的互相整合和互相交融是一个关键性的要素，成功的并购企业最终都能建立起一套属于并购后企业的员工的整体价值观以及共同意识。相比管理、技术以及组织等方面的整合，企业文化由于是隐性的，通常不为人们所注意，但它在企业员工头脑中却是深深扎根的、潜移默化的，想要将工作在两个不同企业文化的员工的精神信仰整合在一起，绝非一件轻而易举的事情，其不能像更换产品、更新设备那样通过行政指令就能轻易的实现。很多并购失败的教训告诉我们，正是因为没有处理好并购后企业的文化整合，使得企业文化的冲突不仅没有消减，反而引发企业内部的诸多矛盾，最后才导致企业并购的失败。
因此，海尔集团无论采取什么样的并购模式，想要使并购后的企业融为一体就必须对企业的文化整合高度重视，提早谋划，在并购过程中不断发现文化整合出现的新问题、新现象，制定切实可行的应对策略，使并购后的企业不仅在物质和管理层面达到高度统一，更要在精神层面成为一个整体。
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我国自 2001 年加入世界贸易组织以来，无论是国内还在国外的企业并购活动都呈爆发性增长的态势，并购的数量和规模越来越大，形式也日益多样化[14]。当前就我国企业并购的现状来看，受我国特殊国情的制约和影响，我国的企业并购中文化整合有其特殊的环境：一方面，我国自上世纪 80 年代以来推行的是从计划经济体制向市场经济体制渐进式的转轨，改革不是一下在某一范围内全面铺开的，而是通常在某一领域进行试点，取得成效再向更大范围内展开，换句话说，我国的市场经济体制改革和相关国有企业的改制主要是在政府的推动下进行的。上世纪 90 年代以后，我国企业的并购活动愈发活跃，其中的企业文化整合正是在上述的历史背景下进行的，可以说任何一个国家的经济活动与一个国家的社会文化、历史传统甚至民族性格都是分不开，我国企业并购的文化整合面对的是当时直至现在都还不够健全的社会主义市场经济体制，企业产权模糊、历史欠账多、社会保障体系不健全、企业管理体制与治理方式的差别、融资体制的不健全等等，多样化的企业性质造就了多元化的企业文化，公有制企业的企业文化与非公有制的企业文化在性格上迥异，企业并购中文化整合的冲突与矛盾似乎也就不可避免了。另一方面，如前所述，我国目前不仅在经济体制上正处于转轨期，在文化领域实际上也是如此，改革开放以后我国从原有的单一的文化形式逐渐向多元的文化形式转变，社会的各种文化现象与文化思潮此起彼伏，政治文化、商业文化、世俗文化并行，主流文化与非主流文化并行，过去的单一文化形态被打破以后，新的主流文化事实上还未完全建立起来，客观地说，现今的文化生态还是混乱的，缺乏一种向主流文化过渡的文化形态，奉献与拜金、责任与卸责、担当与塞责，很多人在很多时候都无法做出合适的选择，企业也是如此，在缺乏主流文化的文化环境里，很多企业对自己企业的文化建设杂乱无章，有的以金钱利诱为导向，有的以职位晋升为导向，有的以牺牲精神为导向，人们的行为缺乏一种统一的文化观念的指引和约束，加之今年来西方文化的侵入，多种企业性质下的企业文化缺乏一种主流的文化观念作为参考。这在企业并购中的文化整合表现得十分明显。具体到海尔集团，在企业文化整合的过程中的难点包括以下两个方面：海尔对于整合后企业文化发展方向的把握；海尔如何消除“圈子”文化对于并购的负面影响。
2.2.1 整合后企业文化发展方向的把握
海尔集团的并购虽然是在现代企业制度的框架下实施的，但如果经营者的观念与素质并没有跟上现代企业制度的步伐，在企业文化整合上更是无从下手，对如何激发企业职工的工作积极性和对企业的归属感缺乏有效的应对措施，出现问题后就头痛医头、脚痛医脚，对企业文化整合以后的文化发展方向缺乏科学和统一的认识，这其实不光会影响企业的文化建设，更深层次的是会对企业未来现代企业制度的运行造成巨大的障碍，因为无论是怎样的企业制度从本质上说都是由人组成的，需要由人去运行的制度，企业文化整合关系到人的精神状态的重塑，关系到一个企业企业精神的构建，它是支撑一个企业的血脉和灵魂。
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3.1 海尔集团并购红星电器的背景................................ 14
3.1.1 并购双方企业简介.......................................... 14
3.1.2 并购动因.................................................. 15
3.2 并购过程...................................................... 17
第 4 章 海尔并购红星企业文化整合的效果及其启示....................28
4.1 文化整合模式的选择......................................... 28
4.1.1 吸纳式模式的概念......................................... 28
4.1.2 海尔选择吸纳式整合模式的原因.............................. 29
4.2 海尔并购红星电器的企业文化整合流程......................... 30
结 论..........................................................37
第 4 章 海尔并购红星企业文化整合的效果及其启示
4.1.1 吸纳式模式的概念
一般而言，都是由大企业来并购小企业的，小企业在文化气息方面比大企业较弱，或者说一些小企业还没有形成自己的企业文化就已经需要被大企业并购，在这种情况下，吸纳式企业并购往往是非常有效的。但是，不管是大企业还是小企业，企业文化对于每个企业来讲都是非常重要的，都是根植于每个员工内心深入的工作精神，完全舍弃，还是有很多的无奈和不舍的[32]。虽然说这种吸纳式整合模式比较简单，但是，具体的操作过程中还会遇到各种各样的问题。一般而言，吸纳式整合模式比较适合与并购方规模比较大，且文化素质比较高的情况下来执行。
采用吸纳式文化整合模式对于并购企业来讲不需要进行大的调整，只需要对被并购方进行调整即可，不影响企业自身原有的业务的发展。这种整合模式对于并购方来讲，，风险较低[33]，最大的风险就是被并购方不能带来效益，但这也不影响原有业务的发展。而对于被并购方而言，这种吸纳式的整合模式却不容易被接受，因为这种模式将被并购方的所有企业文化、组织结构以及管理思想等都给予了否定，需要被并购企业丢弃自己原有的所有的文化气质。不仅如此，被收购企业为了与并购企业取得一致，它在组织结构、管理制度等方面可能要做出重大调整，这会使得被并购方企业的员工普遍产生自卑、失落的心理，从而感觉到紧张和不安。如果吸纳是并购企业强加的，并不是被收购企业的员工自愿接受的，那么，企业文化和组织体系上的变化和调整就会因其成员的抵制而变得十分困难。
4.1.2 海尔选择吸纳式整合模式的原因
一般而言，并购企业在并购之前想要选择最正确的文化整合模式，就必须考虑到许多影响并决定着文化整合模式的因素，在了解、分析这些因素的基础上，去评估这些因素在文化整合过程中的影响力，通常，影响企业文化整合的因素有如下几个：
（1）针对不同的企业并购，采取的企业文化的整合不相同。根据每个公司的实际情况不同，在企业进行并购的时候，所采用的企业文化的整合方式也不相同。红星公司和海尔公司在业务方面的关联性比较强，如果想彻底的改变红星公司的业务现状，必须对红星公司进行全面的整改，可以将红星公司的企业文化全部推翻，在红星公司内部推行海尔公司的企业文化[34]。
（2）并购企业的规模大小。通过实际的调查可知，如果并购方和被并购方的企业规模差不多的话，并购方反而对并购方不能进行全局的控制。如果并购方的企业规模比并购方大的话，则会很容易的对其进行调整和控制。对于红星公司而言，位居世界 500 强的海尔公司规模是很大的，可以对红星公司进行全局的控制和调整。
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结 论
因此，本文通过研究在总结前人研究成果的基础上，以海尔集团为实证研究对象，重点研究了企业并购后的文化整合问题。企业文化是企业的灵魂，它能够调节企业员工的行为，使其员工朝着企业的发展方向和既定的目标共同努力。在企业并购中，如果没有企业文化的支持与配合，单纯靠有形制度的植入是不可能成功实现企业的有效整合的。从海尔成功并购红星电器的案例中，我们不难发现，海尔的成功首先源于其独特的经营管理理念和对企业文化整合的重视，在努力建设并购企业原有文化基础上，因势导利地向被并购企业注入海尔优质的企业文化和管理模式，从而进行有效的并购文化整合。此外，海尔的成功也为国内谋求并购成长的大企业集团提供了新的思路和方法。
希望本文的研究能够为今后企业并购后文化整合提供一套较为完善的企业文化整合管理体系与操作方法，以期促进我国企业文化理论的发展，并推动企业并购文化整合问题的研究。
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参考文献（略）
本文编号：44328
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/44328.html
