A 医院总承包项目协调管理研究

第一章  绪论

1.1  本选题研究背景及意义

1.1.1  选题背景

（1）工程总承包正在成为建设项目管理的主流

改革开放以来，我国的建设项目管理体制获得连续的改革与发展，在投资主体、资金来源渠道、项目管理方法和市场机制建设等方面获得了极大的成果，形成了多元化、市场化和科学化为特征的新局面。工程总承包已渐渐成为了建设项目管理的主要趋势。工程总承包模式是市场经济体制和建筑产品生产特征相结合的产物。发达国家的工程总承包经历了一百年甚至更长时间的技术和资本积累，才能发展到今天的规模和管理能力。我国正处于经济转轨的关键时期，无论从理论上还是实践上，工程总承包都还处在初级阶段，培育工程总承包所需的环境条件，提升工程总承包管理能力是当务之急。

（2）DB 模式对总承包单位的协调能力提出更高要求

设计-建造模式（Design-build，简称 DB 模式）在实际应用中已经被证实是种效果明显的工程建造模式，这种模式在国外得到广泛的认可和普遍使用。我国将 DB 模式定义为：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种管理模式。其基本流程为：根据工程建设的基本要求和基本方案，聘请适当的咨询公司，同时从里面选择有经验的专家授权为业主代表，要求其具备较高的专业水平以及管理能力，针对工程项目设计、施工总承包进行招标，确定中标单位，业主与中标的总承包商签订固定总价合同，同时由这个总承包商负责控制该项目的的成本费用。其中对于设计与施工的分配，可由总承包商自行抉择，不仅可以自行完成工程项目设计与施工，同时也可以通过委托设计公司和工程分包的方式完成工程设计与施工，这个由工程总承包企业的技术背景和企业的规模决定的。在 DB模式中，体现了设计与施工紧密搭接的特点，可节约时间与资金，并且对于业主来说，由于总价合同的签订，可避免工程实施期间部分风险，例如材料价格上涨。

DB 模式要求总承包单位有完善的协调管理能力，这种模式往往应用在以工艺流程为主要技术的工程建设范围。他们的相同点在于工程施工安装和设计密切相关，使之成为项目投资的核心内容。总承包合同中的规定条件所指出的职责、职权及义务等这些因素对业主和总承包商影响很大，同时，这也使得总承包商努力去提高全方面的专业技术知识和经营管理能力以满足日益发展的要求。在 DB模式中总承包商需要在勘察、设计、施工等多个领域和专业承担相应的责任，并且总承包商能对其全面技术的专业优势和管理中协调、控制的丰富经验加以有效利用，以使项目顺利的完成，在时间、质量、数量上达到业主的要求。

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1.2  国内外研究现状

1.2.1  国外研究现状

（1）协调管理方面的研究

工程项目的协调管理是一门理论与实践相结合的科学，拥有自身独立的理论体系。有关协调或者协调管理的相关研究在国内外有许多，其研究可以追溯到工业革命时期，但是关于建设项目协调管理的研究却很少见。协调管理针对工程项目实施过程中出现的冲突事件进行排除与解决，以实现工程项目目标。工程项目的协调管理研究主要体现在协调技术、方法和手段研究，协调情境的差异化研究，网络组织的协调研究，协调与冲突管理研究等四个方面。

国外学者与研究机构对于协调与其作用发挥进行了许多研究，主要集中于组织机构、目标管理、战略管理、人力资源管理等方面，其中针对组织协调管理的研究已经较为系统化。美国在进行组织机构协调研究时则针对如何将各类组织机构协调、一致运作起来，由此产生了“超事业部制”、“系统结构”和“多维矩阵结构”等；日本则将企业看作是共同体，认为研究企业管理者与成员集体合作才是企业组织协调管理的根本所在。K.  N.Jha与 K. C. Iyer 指出建设工程参与方的协调对项目产出的影响巨大，并研究了建设项目协调的影响因素，并评价了相关影响因素所产生的影响。Roberto  Evaristo,  Paul  C  van Fenema 仅仅只是考虑了项目时间因素，运用模糊 PERT 图方法提出了相应的项目协调方法，但由于未综合考虑，也体现了许多协调方法的欠缺。Keith A. Willoughby 提出项目目标管理的欠缺以及项目实施过程中沟通协调不当会造成项目进度滞后，若通过战略联合以及团队协作的方法，加上持续、不断地关注与评价项目进度，提高沟通协调效率，则可以保证并加快项目进度。Carlynn Black 等指出并证明了顺畅的沟通和协调是建设项目获得成功的一个非常重要因素。Nguyen Duy Long  等在研究越南工程项目的基础上，通过深入全盘分析与研究了发展中国家在开展大型工程项目的过程当中存在的协调问题，并由此此提出适当的解决办法与方案，但是往往这些措施与方案只适用于具体项目，而不能应用在多项目的协调管理。Ani B Raiden 等提出建筑企业在建立项目组织的过程时在成员构成、绩效管理等方面可能发生的问题，并通过分析这些问题后提出有效果的解决办法。Ariel Mendez 基于跨国公司这种类型的组织进而分析与研究全球研发项目，提出组织在复杂环境条件下所应采取的协调机制。Vittorio  Chiesa 在文中指出信息化有助于项目协调，可成为项目协调的有效手段。

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第二章  工程总承包模式及协调管理基本理论

2.1  工程总承包及其类型

建设项目管理模式是指为更好地管理项目，而把项目当成一个系统，按照系统的原理进行运行，从而保证系统目标的顺利实现而采用的管理方法和组织运作方式的总称。随着项目复杂性日益增大的趋势，建设项目面临的外部不确定性也日益增加，这给建设项目管理带来了极大的挑战。因此，探讨建设项目管理模式，最重要的是要实现两个方面管理主题方法的突破：一方面是尽量地将不确定性风险转化为确定性而又可量化的指标进行管理，另一方面是对管理的各个要素进行不断地优化和调整。项目管理理论发展至今，对于优化的主题的管理理论已经发展相对成熟，而对于降低不确定性的管理理论，尚在不断地探索和完善之中。不可否认，在建设项目管理中人是重要因素，而针对降低不确定性进行管理，是为了在建设项目中妥善的降低和消减人的不确定性。因此，在建设项目管理过程中，必须注重对于人的因素和物的因素的协调管理，以降低其不确定性。

随着我国建筑事业的蓬勃发展，建设项目管理模式受到越来越多人的关注。建设项目管理模式不同的学者有不同的理解，这里主要从建设项目的组织管理模式的角度理解，也就是说，建设项目管理模式在本文中等同于组织管理模式，它是在建设市场中，不同的参与方和市场主体所构成的不同于其他模式的一种组织方式，也是社会化大生产的一种具体形式。对于建设项目的组织管理模式有很多种类型，工程总承包模式是其中比较常见的一种，也是国际上比较通用的一种模式。工程总承包模式是指从事设计、采购、施工总承包（有可能是一个环节或几个环节的组合）按照承包合同的约定对建设项目的各个环节进行承包管理的形式。主要包括“交钥匙”模式、EPC 模式、DB 模式等，其他模式还包括设计采购总承包（E-P）和采购施工（P-C）总承包等不同的变异形式。

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2.2  项目管理的基本理论

项目往往被视为为一个具有唯一性的过程，它有特定的开始和完成时间，在此过程中存在一系列活动，受到资源和条件的限制。项目在实施的过程中，项目的所有人会根据项目的投资、人力、工期等情况建立相适应的目标，所以，要完成项目的目标，必须要研究工期、成本等因素的限制。。因此，从广义上理解，项目是一批特殊的等待人们去完成的一定量的任务。它是在一定的约束条件下，满足某些目标的多个有联系任务的总称。

从古至今，存在项目地方就一定存在项目管理，管理的历史长达上千年，人们在不断了解社会、改造社会的过程中，因为人们不断加深和扩宽了自身的认识，所以对工程项目的需求也越来越强烈，因此随之也产生了项目管理的萌芽。以前的知识水平和认识水平并不高，也没有科学的项目管理理论作为指导，人们只是不断的总结项目管理实施过程中的经验和教训，久而久之，就发展成为一套议管理经验为主要内容的管理体系。上世纪 60 年代，美国国防项目大肆建设，项目管理工作者得到更多的实践机会，在项目的实施过程中，通过不停的归纳和总结，最终发展成了项目管理知识体系，同时也加速了项目理论的发展，从而诞生了现场项目管理理论。

美国项目管理学会（PMI）提出了全球首套项目管理知识体系（Project Management Body  of  Knowledge，简称 PMBOK），期间又经过了 3 轮的修订，目前成为了各个国家制定项目管理知识体系的重要参考。在 PMBOK 里，PMI 将项目管理划分成范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合等九大知识板块进行管理，而以上的管理要素间有着紧密的关联，一起构建了完整的系统的知识体系。此外，由国际项目管理协会（IPMA）开发的项目管理知识体系（IPMA Competence Baseline）也对全球的项目管理理论发展起到了重要的推动作用，在 ICB 体系里，IPMA 把个人的能力分成 42个重要因素，包括 28 个核心要素  和 14 个附加要素。

上世纪 90 年代，我国才慢慢开始项目管理只是体系的研究，并在 20 世纪初取得了长足的发展。在 2001 年 5 月，统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC）编制了有中国特色的管理知识体系：中国项目管理知识体系（C-PMBOK），该体系是以项目生命周期为导线，从项目开发的四个阶段分别阐述各阶段主要工作和内容。C-PMBOK 体系最特出的地方是其模块化的知识，它可以把不同领域的特征完全在知识体系体现出来，不同的行业只需要根据自身的特点添加适当的模块就可以了。

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第三章  A 医院项目总承包模式选择及协调管理框架构建 ...................... 15

3.1 A 医院项目建设背景及概况 ................. 15

3.1.1  项目概况 .................. 15

3.1.2  项目建设特点 ............... 16

第四章  A 医院项目总承包协调管理的实施方案 ..................... 28

4.1 A 医院项目目标协调管理的实现 ................ 28

4.1.1  目标协调管理体系 .......... 28

4.1.2  目标协调管理实施 .............. 33

第四章  A 医院项目总承包协调管理的实施方案

本章着重从 A 医院项目的目标协调、组织协调等不同的视角，论述如何实现 DB 项目协调管理模式，包含有关协调管理的概述，以及建立与实施协调管理体系。并从协调管理机制的角度，探讨 A 医院项目采用 DB 总承包模式的协调管理的沟通机制、合作机制和激励机制。

4.1 A 医院项目目标协调管理的实现

在 A 医院项目的管理过程中应加强设计施工总承包管理的理念。为确保按照与业主签订的合同的目标能够顺利完成，应建立适合 DB 总承包项目特征的协调管理体系，通过采用协调管理的理论和方法，对项目进行管理，以达到实现管理目标的目的。

通过分析 DB 总承包项目目标协调管理影响因素，构建 DB 总承包项目目标协调管理体系结构。DB 总承包项目目标协调管理由传统的项目三大目标：质量、进度、成本发展到包括安全、环境五大目标。这些目标之间相互影响，通过目标协调管理活动达到协调一致。影响项目目标协调管理的因素众多，例如内部因素：人的原因、技术因素、管理经验不足等；例如外部因素：项目各参建方因素、项目环境以及政策的因素等。DB总承包项目目标协调管理的实施需在遵循一系列原则的基础上，根据不同的 DB 总承包项目环境可采用黑箱方法、反馈法以及偏差比较分析法等中的一种。

4.1.1  目标协调管理体系

A 医院项目有明显的系统复杂性和专业性，所涉及到的工程项目管理内容全面，该项目采用 DB 总承包的形式，需要总承包商对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以达到项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。为能建成优质、安全、文明工程，总承包商采用系统、严格、规范的协调管理理论的方法，精心组织、科学管理，确保实现各项项目管理目标的实现。

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总结与展望

总结

本文通过对 A 医院总承包项目进行协调管理的规划，构建了该项目的协调管理的框架，把协调管理模式分成三个层次，目标层、组织层和机制层。通过在 A 医院项目中实施了协调管理模式，在目标协调管理体系中，明确质量、成本、进度、安全和环境等方面的目标，其中详细研究分析了质量、进度和成本的控制措施。在组织协调管理中，通过分析组织内外的人际关系，分析相关参建方的期望，构建项目的组织结构和职责和相关干系人的管理系统；在目标和组织协调管理的基础上，通过采用沟通机制、合作机制和激励机制，使得目标和组织管理顺利进行。通过对 A 医院项目的设计进度和施工进度采用协调管理进行控制，分析和解决了实践中存在的问题，使得项目的设计进度和施工进度得到了保证，同时也证明，协调管理在项目实践中是有促进的作用的。 

（1）DB 总承包项目需要一种全新的协调管理模式。传统的工程项目组织模式由于其层级结构比较明显，缺乏灵活性，不适合在 DB 总承包项目中使用。为了有效解决这些问题，增进了解和沟通，需要有一种全新的协调管理模式，以总承包商为核心，建立网络型协调管理组织，协调好各利益相关方的利益。

（2）DB 总承包项目协调管理框架模型包括目标层、组织层和机制层。目标层是DB 总承包项目管理的总体目标，是判断 DB 总承包项目成败的标准，是整个协调管理模式框架模型的关键，主要包括质量、安全、成本、进度和环境保护目标构成的目标体系。组织层是 DB 总承包项目管理的重要途径和手段，通过有效的组织协调和控制，对DB 总承包项目网络组织进行管理，实现信息共享、组织协同的效果。机制层是 DB 总承包项目管理的重要保障，机制的有效运行可以驱动 DB 总承包项目网络组织内的各个主体，，使它们在 DB 总承包商作为核心企业的网络组织的领导下，向着共同的项目目标前进。

（3）DB 总承包项目目标协调管理体系是 DB 总承包项目所要达到的最终状态的归类描述系统。要取得 DB 总承包项目的成功，在实施前就必须构建明确的 DB 总承包项目目标协调管理体系。根据对 DB 总承包项目目标协调管理的深人分析和具体要求的理解，拟将 DB 总承包项目目标协调管理体系分解为五个一级指标：进度、成本、质量、安全、环境，建立一个较为完整的体系，并以此为据研究 DB 总承包项目目标协调管理，再把各级目标加以分解。

参考文献（略）