T 公司组织级项目管理研究

第一章  绪论

1.1  选题依据和研究意义

二十一世纪已经是知识经济时代和信息时代，企业所面临的市场环境已经由工业时代的以产品和销售为中心的市场过渡到知识经济时代的以消费者为中心的市场。知识经济时代市场环境变得复杂多变，充满各种机遇和威胁，同时竞争程度空前激烈，现代企业要想获得成功就必须快速有效地响应市场，关注成本，以消费者为中心，不断的升级和引入新产品或新服务。曾经辉煌的柯达公司，施乐公司已经破产，曾经伟大的诺基亚公司已被微软收购，电信行业正在面临着互联网技术的巨大挑战，传统零售业所面对的电商的快速侵蚀以及互联网金融给银行业的冲击等都是新技术对老技术的颠覆性竞争的体现。现代的企业如果要生存和发展，必须以市场为导向，关注客户需求和用户体验，对市场需求做出快速反应，当今的市场竞争已经不是―大鱼‖吃―小鱼‖的时代，而是―快鱼‖吃―慢鱼‖的时代。正是由于市场环境的瞬息万变，企业管理方式也要跟着变化以适应时代需求。

现在的市场环境是基本功能产品过剩，供给大于需求，那么对于提供产品和服务的企业来讲就是两条路可走，一是低价策略，即在满足同等质量条件下比竞争对手提供更优惠的价格，二是差异化策略，就是提供附件的功能和服务，为顾客提供更好的体验或价值。不管企业采取什么样的策略，有一点是共同的，就是必须时刻关注消费者的需求变化，快速更新自己的产品和服务，以获得竞争优势。同样对于处在照明行业的 T 公司也不能例外，并且相比其他行业，竞争程度可能更加的激烈。所以企业要想生存和发展，必须要有自己的竞争优势，为顾客提供有更多价值的服务和产品。营运管理在规模经济时代是很有效的管理方法，但是在现代激烈竞争和快速变化的时代，如果只关注营运管理是不够的，项目管理是在二战以来在西方得到很快的推广和应用，在二十世纪后期，项目管理理论和时间开始进入我国，在二十一世纪以来也得到了很好的应用，实践证明项目管理是提高效率，降低风险，控制成本的有效管理方法。

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1.2  项目管理和组织级项目管理理论

项目管理和组织级项目管理既有联系又有区别，各自的侧重点和管理范围都有所不同。项目管理的范围是独立的单个项目管理，其目标是完成项目目标；而组织级项目管理的范围是整个组织，其目标是在整个组织范围内以项目管理的方式实现组织的目标。

1.2.1  项目管理

在理解组织级项目管理之前，我们得先理解什么事项目。《PMBOK 指南》的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。质量管理大师朱兰博士的定义是：一个计划要解决的问题就是项目。我们可以这样理解，所有的任务活动都是项目，小到朋友聚会、公司旅游、婚丧嫁娶，大到北京奥运会、神州飞船、863 计划，中国制造 2025 等等都是项目，大项目可以叫做工程或计划，小项目可以叫做活动或任务。要完成任务的方式只有一个，就是项目管理。根据《PMBOK 指南》的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。通过项目管理，企业可以协调内部资源，快速响应外部市场环境，进行新产品开发或提供新服务，更好的满足客户需求，以推动企业不断发展，项目是企业最大的增值基础。对于现代企业而言，项目管理是企业运作的重要手段和工具。

对于企业经营来讲活动分为两类：日常运作活动和项目活动。日常运作就是每天不断重复的流程例如采购、生产、检测、出货等工作；项目活动就是独特的一次性任务，例如新产品研发、新生产线的引进、某项技术改造等。日常运作是维持企业正常运行的基本活动，它不能给企业带来竞争力和推动企业进一步的发展。项目是企业保持创新能力，推动企业发展壮大，保持竞争力的活动。对企业来讲，项目活动和日常运作活动是接替式重复进行的，，新项目结束后，由日常运作活动保持一段时间，然后接着新的项目活动，然后日常运作活动……  项目活动和日常运作活动的关系见图 1-1。日常运作保证质量稳定和高效生产，项目活动带来企业的产品升级或战略转型。

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第二章  T 公司组织级项目管理可行性分析

2.1  公司基本情况

本文的研究对象是一家外资公司（以下简称 T 公司），T 公司是一家照明行业的集制造、销售和服务的提供商，以下将从公司背景和公司组织架构两方面来介绍 T 公司。

2.1.1  公司背景

T公司是一家于维也纳证券交易所上市的全球性照明企业，提供室内外工程照明设备和照明控制系统的设计、制造、销售和服务的提供商，在照明行业享有较高的知名度和美誉度。公司营业额13亿欧元（人民币100亿元）左右，员工人数7000人，在中国设有两家工厂，为中国市场和其他亚洲市场提供产品生产。由于照明行业的竞争相当激烈，公司的定位非常明确，为中高端专业照明市场提高产品和服务，不进入家居照明市场和低端工程照明市场。公司成立至今已有70年历史，欧洲市场目前是公司的主要市场，欧洲的营业额占公司总营业额的60%，由于亚洲市场特别是中国市场的潜力很大，公司一直想在中国市场获得成功，公司早在1996年就在中国设了办事处，进入中国市场，这么多年过去了，在中国市场的营业额仅仅在几亿元左右徘徊，并且处于低利润状态。作为欧洲公司，由于文化差异和管理方式和中国有很大的不同，在加上中国市场的竞争远比欧洲市场激烈得多，所以公司目前的当务之急是改变冗长的审批流程，改变管理方式，控制成本，对市场需求快速反应，让了解中国市场的管理团队管理中国公司，俗话说―外国的和尚念不了中国的经‖，千万不能照抄照搬欧洲的业务流程和管理方式，需要找到适合中国和亚洲市场的商业模式和经营方法，开拓市场并赢得竞争力。由于工程照明市场对定制化和交货期的要求很高，每个项目对照明的要求都不同，很多项目都是从方案确定到产品出厂就几个月的时间，传统的营运管理模式不能满足如此快速变化的需求，企业需要加强项目管理能力，评估现有项目管理水平，找出需要改进的地方，提高管理水平是企业的当务之急。

2.1.2  公司的组织结构

目前公司的组织结构相当复杂，从职能上分为销售中心，业务中心和生产中心，三大职能中心有专门的职能副总裁；从地域上有分为欧洲区，亚洲区，中东区，非洲区，北美区和大洋洲区，每个区域有自己的区域副总裁和相关的职能部门，区域职能部门既要对区域副总负责，又要对集团职能副总负责，也就是说有双重汇报对象，汇报给区域副总的同时又汇报给集团职能副总。

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2.2 T 公司所面临的机遇和挑战

中国已经是全球第二大经济体，随着中国经济持续多年的快速发展尤其是城镇化的快速发展，大量的建筑和基础设施建设，从而催生了全球最大的照明市场。以下是照明市场环境的机遇。

1）政治因素

中国是能源稀缺的国家，雾霾天气，气候变化，环境污染都和能源消耗有关，节能减排，实现可持续发展是全球的发展目标，也是中国的发展目标。中国作为联合国气候变化框架公约的缔约国之一，一直为节约能源，减少二氧化碳排放在做大量的努力。目前，我国照明用电量约占总用电量的12%，超过4300亿千瓦时，其中城市照明用电约占城市总用电的30%。而在发达国家照明用电量的比例更大，据统计，全球照明用电量约占全球总用电量的19%，应用更高效的光源技术，推动绿色照明，淘汰落后的白炽灯技术就成了大势所趋。

白炽灯是爱迪生的伟大发明之一，白炽灯的历史已经有100多年了，但是任何技术都有它的生命周期，白炽灯的效率转换低，耗电大，它的使命已经快走到了尽头。大部分发达国家以及部分发展中国家都禁止了白炽灯的使用和销售。美国，欧盟，日本等国早在2008年开始就已经陆续禁止白炽灯的销售和使用，后续包括中国，巴西等发展中国家也都发布了各自的禁止白炽灯使用的路线图。

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第三章  T 公司组织级项目管理成熟度评价 ··············· 24

3.1  组织级项目管理成熟度评估步骤 ············· 24

3.2  组织驱动因素（Organizational Enablers，OE）评测 ············ 25

第四章  T 公司组织级项目管理能力提升方案 ······················· 35

4.1  项目组织管理体系的建立 ·············· 35

4.1.1  职能部门和项目团队角色的重新定位 ··············· 35

4.1.2  绩效评估流程改变 ················ 36

第四章  T 公司组织级项目管理能力提升方案

从第三章对 T 公司组织级项目管理成熟度评估评估结果得知，其成熟度水平为26%，还处于相当低的水平，所以提高 T 公司的项目管理水平可谓是任重道远。我们先确定第一步改进目标为从标准化阶段提升到可测量阶段。从对 OPM3 的知识我们得知，组织驱动因素（Organizational Enablers，OE）是组织项目管理的基础。本章就从基础抓起，谈谈如何改进 T 公司的组织驱动因素，从而为推进公司项目化管理打好基础。

4.1  项目组织管理体系的建立

我们都知道组织形式有职能式，项目式和矩阵式组织结构，他们都有各自的优缺点。其中矩阵式的组织兼顾职能式和项目式组织结构的有点，但是又有多头领导的问题，造成的原因只有一个，就是基于静态岗位职能的管理是不能适应动态项目和动态商业环境的需要。其实，组织形式只是一种表面形式，尽管组织形式对项目实施的有效性有影响，但是组织型项目管理的驱动力的作用更大，基于同样形式的组织形式，有项目驱动力和没有项目驱动力的效果会完全不一样，反之如果没有驱动力，即使是不同的组织结构形式，其效果也基本一样。

4.1.1  职能部门和项目团队角色的重新定位

前面的章节已经讲过，在现代变化的商业时代，企业的商业目标的实现是来源于一个又一个的―项目流‖。T 公司的组织架构形式上属于弱矩阵式的组织架构，但是现实状况是项目经理很难调动职能部门的成员，由于项目经理没有人事权力和考核权利，项目组成员往往服从于职能经理而不是项目经理，导致项目的进度难以控制。公司的部门分为项目管理办公室（PMO）和职能部门：项目管理办公室下面有若干项目经理，项目经理的职责是保证项目在满足时间，成本和性能的情况下完成每个项目，项目经理是没有资源的，但是项目经理需要必要的资源来完成项目，；职能部门有各自的职能职责，拥有各自的资源去完成本部门的职能工作，项目团队是资源的使用方和需求方，职能部门是资源的拥有方和提供方。如果项目团队得不到职能部门的配合和支持，公司的项目不可能得到很好的完成。

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结论

组织级项目管理成熟度模型（OPM3）的研究和应用对提高组织的项目管理水平有很重要的意义，该模型适用于范围广，涵盖知识面全，是公认的最具理论水平和实践性的模型之一。本文对组织级项目管理理论和 OPM3 模型的架构和最佳实践清单进行了比较深入的研究，建立了一套科学的，全面的，实用性强的组织级项目管理成熟度评价体系。本文的研究成果如下：

1)  在查阅了国内外关于组织级项目管理文献的基础上，阐述了项目管理和组织级项目管理的区别，说明为什么企业应该注重组织级项目管理而不仅仅是单个项目的管理；

2)  以 OPM3 模型为理论基础和依据，根据模型的最佳实践清单建议了一套科学，合理，全面的组织级项目管理成熟度评价体系；

3)  对 T 公司的项目管理成熟度进行评价，得出 T 公司目前的组织级项目管理水平还不高，处在标准化的水平，评价报告体现了最佳实践清单的所有指标；

4)  基于对 T 公司的评价结果，提出提高公司组织级项目管理水平的改进措施和方案，提高公司的项目化管理，使公司更具有竞争力。

本文的重点是在理论的实践运用上，通过这次对全公司范围内的关于项目管理的培训，对调查问卷的解释和填写，以及大量的开会面谈，使得公司上下对项目管理有了基本的概念和认识到了项目管理的重要性，为企业实施项目管理打了良好的基础。以OPM3模型为理论基础的评测报告，以及本文提出的提高 T 公司组织级项目管理成熟度的方案为企业管理层提供了有效的决策参考。但是同时我也意识到，有部分同事甚至是有些关键部门的领导对项目管理的理论基础没有很深的认识，觉得项目管理无关紧要，在填写调查问卷的过程中也遇到了很多的困难和不配合的情况，不过在不断的沟通和领导的支持下都得到了较好的问卷反馈。另外还有一些调查问卷的支持文件没有收集齐全，这些都是本项目的不足点，还需要在下次循环提高的过程中加以弥补。

参考文献（略）