BO 公司 ERP 项目进度管理研究

第一章  绪论

1.1 研究背景、目的和意义

随着移动互联网及物流业的发达，国际间优质产品可以轻松的往来，企业的信息化作用十分明显，而 ERP 就是内部资源管理与整合就是信息化的基础中的基础。西方发达国家早就对 ERP 实施进行研究，ERP 已经成为国外企业商业管理的重要利器。ERP 作为一种先进的管理理念，已经通过 ERP 软件得以实现，并在实践过程中与企业信息化发展的整体战略紧密结合，成为企业信息化发展的全面解决方案。国外关于 ERP 的研究已经发展到对 ERP 内容和功能的不断拓展和完善方面。

项目管理是管理学的一个分支，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定的条件下，达到预定的需求和期望。随着项目管理理论的发展和研究的深入，项目管理已经形成了完整的知识结构体系，成为具有很强实用性的学科，在卫浴制造行业也得到了广泛应用。

本次 ERP 项目上线周期短，资金稀缺，最重要是内部人员能力参差不齐，如果某些稀缺资源被研发项目的关键路径和非关键路径上的活动所共享，就会使得一些原本依据活动间的逻辑关系可以并行的活动不得不推迟开始时间，最终导致项目延期。我们在整个分公司 ERP 项目上线过程中，通过研究改革传统的管理模式，优化模式，应用现代项目管理理念和管理技术，科学地进行需求决策，合理安排 ERP 项目、上线周期，有效降低项目上线成本，提高项目上线成功率，以期为企业创造更多的经济效益。

项目进度管理作为项目管理中的重要内容之一，其目标就是保证项目能在规定的日期内完成，并且消耗尽可能低的成本。因此一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的首要任务，计划和控制直接决定了项目成功与否。关键链理论和方法作为一套科学的项目进度管理模式已经被许多企业在新产品的研发中普遍采用。关键链技术的出现和发展为项目管理提供了新的理论基础，关键链技术是约束理论在项目进度管理中的应用延伸，在进度管理中的重点是管理制约系统的瓶颈，把有限的资源作为影响进度的首要因素进行分析。挣值分析本来可以作为整个项目的预警器，但其自身有很多的缺陷，最重要的一点是不能自行分辨关键路径和资源，恰好这点是关键链法的强项，本文尝试结合关键链计划和挣值分析法解决 ERP 项目中资源约束众多，成本和工期管理困难等项目进度管理问题，为以后同类型的项目作参考。

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1.2研究思路与论文结构

1.2.1 研究思路、内容及方法

本文的研究思路是根据项目现状和问题，利用学到的项目进度管理方法，在项目计划、实施及收尾阶段进行整个的项目进度分析、管理和控制，最终达到实现项目如期如质如量的完成，并用作后续同类型项目作参考。

本文的研究内容及方法是通过学校学习的项目进度管理中关键链法以及挣值分析法等方法，在内外部资源有限，成本有限等约束的情况下，研究通过这些方法减少计划以及实际的项目时间，达到整个 HO 集团公司的管控要求。

1.2.2 论文结构

第一章绪论，给出研究的背景及相关文献。

第二章整个 ERP 项目的背景、现状及遇到的问题。

第三章陈述关键链技术在 ERP 项目计划中的应用。

第四章陈述使用挣值管理分析方法对项目实施过程的分析。

第五章陈述通过挣值管理分析后如何处理调整及后续结果。

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第二章  ERP 项目现状与问题说明

2.1 HO 集团及 BO 分公司介绍

随着新常态年的到来，新常态年，小量多批行动化，公司生产从原来的品种单一化、大批量、低成本策略生产模式，开始转型为品种繁多、生产数量小批次多等生产模式。生产管理者面临着急速转型的巨大压力，而大型的制造型企业就必须把生产工艺标准化、自动化和信息化，才能从激烈的竞争中脱颖而出。

HO 集团公司是一家专门卫浴制造加工集团，主要生产是 OEM 或者 ODM 模式，也有自主的品牌。做 OEM，靠的就是低成本战略，因此做好成本管理和控制显得尤为重要。成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺，但在人工、材料等成本越来越高的今天，特别是与东南亚地区的人工比较，低成本战略已经越来越难走下去，HO 集团将面临重要的战略转型。“低成本时代”正在远去，我国制造业期待转型升级，在电子商务蓬勃发展的今天，HO 集团也以双主业的战略布局，配合某国内知名网商平台做 O2O  的线上线下业务的营销整合，以电子商务的势头来发展 HO 集团的未来。而要做好这些，整个集团的信息化作为基础尤其重要，而集团的 ERP 普及度就是信息化基础中的基础。

HO 集团公司是一家大型的专门卫浴制造加工集团，主要生产是 OEM，ODM 模式，也有自主的品牌。随着新常态年的到来，而 HO 集团就必须把生产工艺标准化、自动化和信息化，才能从激烈的竞争中脱颖而出。而信息化，，就是最重要的基础一步。

BO 分公司是 HO 集团下面的一家子公司，与总公司相距甚远，信息化的作用更加凸显，因此 HO 卫浴集团 BO 分公司 ERP 项目就应运而生，这也是本次研究的项目。本次项目具体内部人力资源短缺、周期短及成本预算不高等特质

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2.2 ERP 项目需求及资源介绍

2.2.1 项目资源

依照 HO 总公司指示，BO 分公司 ERP 项目以 HO 内部自主实施为主，外部顾问人天数控制在 10 个人天以内，顾问主要是协助进行 BO 系统的期初上线设置。

2.2.2 项目权责

项目权责：HO 集团信息部门负责整和监控整个项目的实施过程，并有权责对项目成员（含 HO、BO 成员）进行作业安排、纪律监督以及考核。

2.2.3 项目组成与激励方案

项目组组成：根据整个项目需要完成的模块，以及项目组对应的人员及能力状况，确认内部团队主要是 8 人，其中供应链 4 人，财务会计及成本 4 人。

下表为对应的项目组成员明细，其中资源代号以 A、B、C 等代码表示，以方便后续计划及安排，而职等则是按照公司对职位的等级给出，参与系数是本次项目组成员对该项目的支持力度，项目组组长参与度最高并且为整个项目的成败负主要责任，系数为3，另外三人为整个项目流程负责任，而且全职负责该项目，正常系数为 2，其他财务人员因是兼职负责该项目，参与度相对较低，系数为 1。

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第三章  项目关键链分析与项目计划定制 ..................... 14

3.1 关键链法介绍 ............... 14

3.1.1 关键链法原理 ........................ 14

第四章  项目实施阶段进度与过程控制 ................... 23

4.1 项目实施阶段遇到的问题 ...................... 23

4.2 挣值分析方法介绍 ......................... 23

第五章  项目实施阶段进度调整 ....................... 32

5.1 项目进度调整 ............... 32

第四章 项目实施阶段进度与过程控制

4.1  项目实施阶段遇到的问题

为了做好整个项目的管控，我们按照调整后的计划进行项目的进展，但是在项目的实施的开始阶段就遇到了很大的麻烦，在物料资料整理过程中，我们发现很多料号和 HO总公司的对应不上，这些都需要项目组成员和 BO 研发资料员核对好才能进系统，而且我们还发现 BOM 资料和工艺路径资料也是因南北方的差异，很多语言习惯等不同的原因，都造成了核对的困难工作任务。为了避免整个项目在进行过程中的延误，或者成本的增加，我们必须要在整个 ERP 项目过程中增加一个指路明灯，因此引入挣值分析的方法进行管控。

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第五章  项目实施阶段进度调整

5.1 项目进度调整

经过挣值分析发现，主要问题出现在研发模块，而模块中主要出现问题的过程就是我们的工作任务 2，这个工作任务 2 属于关键的路径，而且我们还发现 BOM 资料和工艺路径资料也是因南北方的差异，很多语言习惯等不同的原因，都造成了核对的困难工作任务。

因涉及的问题在关键路径上，为了项目的顺利完成，避免项目的延误过多而造成整个项目的成本增加，因项目内部人员的工作量已经满了，只能考虑如何调配外部顾问协助，但外部顾问价格较高，过多的调配只能导致整个项目成本增加，可能得不偿失。

针对 BO 公司 ERP 项目的实际情况，体现了在内部资源约束下，时间及成本十分紧张的重要性。而通过研究关键链管理配合适当加班调整下，大大优化了整个项目的计划时间，为日后的同类型项目提供了灵活多变的调整计划思路。

在项目执行过程中，利用挣值管理帮我们检查在整个项目进度过程中是否出现异常，针对本次 ERP 项目内部资源紧张等情况，可根据异常进度考虑适当增加外部资源以控制项目在可控的计划下进行。

最后，整个 ERP 项目在实际过程中也是顺利的上线。在没有增加超额的成本下，总共使用内部人员 8 人，外部顾问 1 人，完成 11 个模块。而项目原计划 37 工作天降至 23.5工作天，也使项目总共时间降至原来的 63%，项目过程中有可能延迟 8 天或更多，经过挣值分析法检查并调整后，项目回归正常状态。在成本可控的情况下，该调整使得项目执行效率比原来提升了 34%，可以作为以后同类型 ERP 项目提供了参考。

参考文献（略）