大行石化工程设计X项目进度管理研究

第1章绪论

1.1研究的背景

在整个工程项目,特别是大型石油化工工程项目,整个建设周期1",一般可以分为以下四大阶段;项目的决策阶段,项目设计阶段,项目实施阶段,项目竣工验收阶段。项目的各个阶段之间,在相互有效衔接的同时,也有着明显的界限。

在化工项目整个阶段中,设计是其中的一个极为重要的阶段,可以称之为项目的"灵魂"。项目的决策,只是决定了项目的总策略,需要通过设计阶段来进行分解和细化,才能够得到更加具体的实施办法。而在项目实施过程中,包括施工和采购等工作,都离不开设计阶段完成的文件和图纸:项目的采购是根据设计阶段完成的询价文件来进行,最终也要根据设计文件来进行设备的选型确定;项目的施工,更是需要完全依托设计阶段制定的图纸文件来保证质量和安全。项目最终的竣工验收、调试、开车及后续的运行操作,也需要依据设计阶段编制的文件开展。

设计还是一门涉及法规规范、安全、科学、经济等各个方面的综合性的应用技术科学。工程设计是设计单位按照项目决策内容或合同,结合项目外部和内部的资源分布情况,在吸取国内外先进的科学技术成果和生产实践经验的前提下,通过软件的模拟和计算,制定合理的工艺流程和最佳的建设方案;并在确定的工艺流程基础上,将流程具体化和细节化,细化到每一个设备、每一个仪表、每一条管线,甚至是每一个螺栓螺母;最终以文件和图纸的形式提交成品。设计阶段的文件和图纸,将会作为下一步进行采购、施工的唯一依据,并指导最终的验收、调试、开车及装置的运行。早在1993年,建设部就提出了《关于进一步开放和完善工程勘察设计市场的通知》。随着中国加入世界贸易组织(WTO)后的发展需要,建设部和对外贸易经济合作部在2002年,出台了《外商投资建设工程设计企业管理规定》,允许外商在中国境内投资设立外资建设工程设计企业、中外合资经营建设工程设计企业及中外合作经营建设工程设计企业。特别是新一轮的国企改革,更是将化工工程板块推向了市场。在这种形式下,提高设计管理水平,就成为我国工程建设行业的当务么急。

大型石化王程设计项目,内部常被分成若干装置,装置又分成若干主项,主项号常多达数十个,且各主项之间关系错综复杂,常常需要上百个专业设计人员共同参与。如何合理有效的进行协调组织,保证在资源有限的情况下,以最短的时间和最低的费用来完成整个项目的设计工作,成为了一个复杂而艰巨的难题。

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1.2研究的目的和内容

本文在研究项目进度管理理论的基础上,公司X项目为实例,采用关键路径法进行进度计划的编制,然后应用关键链项目管理方法对初步制定的进度计划进行优化,并对项目进度控制内容进行研究论述,在充分论证关键链项目管理方法对于大型石化工程设计项目的意义的同时,总结该方法的应用步骤和过程。本论文的研究内容如下:

1)第一章绪论;阐述论文的研究背景、意义、研究内容和思路等,并介绍国内外对于进度管理方面的研究现状。

2)第二章项目进度管理的理论研究：研究进度管理方法的发展,重点阐述关键链管理方法。同时论述项目进度管理的内容,分析大型石化工程设计项目进度管理的特点。

理论依托,按步骤进行进度计划的编制。

4)第四章项目进度计划的优化:以关键链管理方法为理论依托,按步骤对初步制定的进度计划进行优化,得到实际可行的进度计划和工期。

5)第五章项目进度的控制:研究项目控制的组织体系,并对项目执行中影响进度的风险进进行识别并提出应对措施。

6)第六章为结束与展望,通过对全文进行总结,分析成果和不足之处,对项目进度管理方法的发展应用进行展望。

本文研究的目的是引进关键链的资源约束条件,对传统的关键路径法制定的进度计划进行优化;同时进行风险识别并提出应对措施,力求解决大型石化工程设计项目进度滞后、不受控制的问题,弥补企业传统进度管理的不足之处。特别是面对复杂的大型石化工程设计项目时,能够在固有资源的情况下,保证项目进度的顺利实施和可控性。

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第2章项目进度管理的理论基础

2.1项目进度管理的方法

2.1.1横道图法

横道图简单明了,可直观的表明任务计划的时间及进展情况,所以至今仍被广泛的应用中。但由于其过于简单,仅仅关在项目进程管理,无法描述项目中各种活动间错综复杂的相互制约的逻辑关系,不能显示某个工序早开始或是晚点开始带来的后果,因此很难适应日益复杂的项目管理的需要。

早在20世纪50年代,我国就已经应用横道图与建筑水利等行业。横道图由于结构简单且易于操作,至今仍被国内部分企业所应用。

针对传统的横道图法,国内外都进行了进一步的研究和发展。如Joana提出了应用改进后的横道图理论,进行项目关键性分析;Pankaja也提到了横道图在大型项目中的应用。李岗提出了改进盾综合横道图理论,用于绘制施工进度计划的思路,通过直接展示施工进度各时间参数,实现对计划的方便识别、优化和控制;彭宏汉、刘津明等,提出将传统横道图和网络计划技术进行结合,综合横道图和网络图的优点,将网络横道图应用于编制进度计划上;武庆良提出将横道图与流水施工结合,用于施工进度计划的表达和控制。

由于网络计划技术的不足,同它的优势一样明显,近年来,国内外对于网络计划技术的研究主要集中在以下四个方面:一是探讨网络计划的资源约束问题,二是有关不确定型活动时间的估计方法,三是关于时间和费用相互关系的论述,四是网络计划的动态化管理。

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2.2项目进度管埋的内容

项目的进度管理,即项目的时间管理,主要是一种保证项目能够按照合同要求工期完成整个项目的过程。项目进度管理,首先要在规定的时间内,根据活动定义及逻辑关系情况,制定初步的进度计划;然后根据项目实际资源情况,对计划进行优化;在计划的执行过程中,检测实际进度情况,与进度计划进行对比,及时分析偏差原因,采取必要的措施对后面的进度计划进行调整,直至项目完成。

2.2.1进度计划的编制

在项目实施之前,必须先要制定出一个科学的进度计划,从而确定项目的工期,以作为项目合同签订和后期执行管理的基础。要完成项目进度计划的编制,首先需要收集项目相关的信息,包括项目的背景、实施条件、项目参与单位、参与人员数量及专业分布情况、专业技术水平、工艺方案、各方组织架构及其他相关信息。在收集相关信息启,就可以进入项目进度计划的编制。

进度计划的编制,主要包括如下步骤;

1)WBS创建:通过对项目的工艺方案及参与专业分布情况信息,对项目进行工作包结构分解(WBS)。

2)计划活动定义:根据WBS创建结果,定义各项具体的计划活动,作为项目计划编制的基础。

3)计划活动排序:根据项目实施需要,确定各计划活动之间的還辑关系,一般分为紧前、紧后或平行兰种关系。

4)活动历时估算:根据参与人员情况,对每个计划活动的完成时间做估算。

5)进度计划编制:根据计划活动之间的逻辑关系和活动历时估算情况,采用传统的网络计划技术完成项目进度计划的编制。

2.2.2进度计划的优化

进度计划的优化,主要是针对编制完成的初步计划而言。由于传统的网络计划技术更多的是考虑各工序之间逻辑关系,着眼于具体各个计划活动的完成时间和资源情况,而忽略了整个项目中实际的资源情况,特别是平行项目资源冲突的情况。这就导致根据传统的网络计划技术编制完成的进度计划,在实际应用中常常出现工序冲突、资源分配不合理等。

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第3章X项目进度计划的编制.............18

3.1X项目概况.............18

3.1.1项目背景.............18

第4章X项目进度计划的优化..........36

4.1关键链确定..........36

4.2安全保护时间.............37

第5章X项目进度计划的控制..............45

5.1进度控制内容及流程..............45

5.2X项目进度控制组织体系.................46

第5章X项目进度计划的控制

5.1进度控制内容及流程

项目进度控制,就是针对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的控制活动。在项目的实施过程中,对项目中各工序的完成情况进行监控,并与制定的计划进行比较,从而对项目的实际进展情况作出判断,并对后续的发展做出预测;当项目实际状态偏离了计划时,分析产生的原因及郑断对总工期的影响程度,采用必要的调整或应对措施,保证偏离的进度能够回归原轨道:同时根据项目的发展,预测下一步可能遇到的风险,提前做好预防措施,避免项目进度偏离计划。不断的循环进行,直至项目的最后完成。

由于项目是一个动态的实施过程,所进度控制也应该是一个动态的管理过程。在项目开始之前,先制定了一个基准计划。随着项目的正式实施,项目进度控制的过程也随着启动。

进度控制的全过程,是一个计划、实施、监测、比较分析、调整、再计划的循环过程。在项目前期制定计划的同时,需要确定一个报告期,同时还需要分析项目实施过程中可能遇到的风险,并准备相应的应对措施。

根据进度控制流程可以发现,确定一个合理的报告期。报告期不宜过长,过长的报告期将使得项目管理人员无法及时发现存在影响进度的因素,从而使得影响因素累积,对项目造成严重后果。即使后期发现后采取应对措施,也将无法追赶回落后的进度。当然,报告期也不应过短,过短的报宵期,将使得项目管理人员的精力过多的消耗与进度管理,而忽略费用、质量等内容的管理与控制。

根据X项目的实际情况,结合往项目的经验,确认采用分级报告的模式,分别为周报、双周报和月报。

周报是第一层的报苦周期,由专业负责人与每个周四下午提交,内容主要包括上周工作内容及下周的工作计划,重点描述与基准计划的符合程度。如出现偏离情况,需要提供相对详细的原因描述及建议的应对措施。计划工程师在收集并汇总后,需要对存在的问题进行汇总,同时绘制进度曲线,提交设计经理。

双周报是第二层的报告周期,主要由设计经理根据项目的实施情况提出,主要内容包括汇总的周报内容外,还需要提出下一步的资源需求情况,及需要提交项目组协调解决的内容。由项目控制经理收集并整理汇总后,绘制进度曲线、人力柱状图等内容,提交项目经理。

月报则是最高层的报告周期,主要由项目经理提出,重点指出实际进度与计划的偏差、遇到的巧题及应对措施,同时提出需要公司层面来进行协调解决的问题。月报是基于双周报的基础上进行,由项目控制经理整理并经项目经理审核后提出。

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第6章结束与展望

6.1研究工作总结

本文采用理论和实际相结合的方式,在关键链项目管理理论的基础上,以X公司X项目为例,进行项目进度计划的编制、优化和控制,并提出应对措施。

(1)论述了论文的研究背景,介绍了国内外对于进度管理方面的研巧现状,阐述了本论文研究的内容、思路、意义和方法,并提出了本论文的技术路线图。

(2)—方面在研究项目进度管理方法的发展历程及各个阶段的发展情况的基础上,重点阐述了关键链项目管理方法相关理论,包括约束理论、缓冲设置等,并将关键链和关键路径法进行比较,指出关键链管理方法的优点;另一方面,本章还论述了项目进度管理的主要内容及过程,同时分析大型石化工程设计项目进度管理的特点。

(3)根据X公司设计专业分工情况,对X项目各专业工作内容进行WBS分解,然后通过各专业条件往来情况和工作内容的逻辑关系,进斤汁划活动时间估算后,制定网络计划图,寻找到关键路径,按照关键路径法确定项目总工期,并完成整个进度计划的初步编制。

(4)以关键链管理方法为理论依托,识别X项目中存在的资源约束为专业人员的人力资源,通过X项目的实际专业人员配备情况,对项目的网络计划进行结构调整,确定关键链。然后对关键链上的工序进行完成时间估算调整,去掉预留的安全保护时间,确定苛刻工期;然后在通过根方差法计算项目缓冲时间,作为整个项目的安全保护,从而确定项目总工期。对非关键链汇入关键链处设置输入缓冲,用于作为各非关键链的安全保护时间。在进度计划中设置资源缓冲旗峡,提醒项目管理者在执行计划时注意资源调配,并最终完成进度计划的优化。

参考文献（略）