Z公司项目延期原因分析及对策

第1章绪论

1.1论文研究背景

2008年金融危机之后,由于世界船运行业市场低靡,导致岸桥市场也连年亏损。"Z"公司,在7年中更换了H任董事长及总裁,大力推进公司内改革,结构重组及人员更换,通过管理革新,遏制住了连年亏损的势头。在公司2014年的年度工作会议上,确定了公司全面深化改革的主旋律,希望通过改革来彻底扭转形势,促使公司能够良性循环发展。从2008年以来的改革期间,Z公司不断通过各种途径寻求新的契机;在市场方面,开发新的方向,如钢构、海工装备、海工服务等领域;在管理上,也按照产品划分事业部制,往专业化生产进行转变,如成立港机集团、海服集团等。而在Z公司的传统岸桥领域,特别是在集装箱岸桥产品方面,公司也在计划、进度、质量、成本、工艺、设计、采购等各个领域都进行了改革,希望突破原有的瓶颈,摆脱经融危机的影响,争取进一步的辉煌。

国家发改委数据公布,2014年中国装备制造业出曰额为2.1万亿元,占国家全部产品出口收入的17%。在国家"一带一路"战略引领下,越来越多的中国企业走出国,进入世界资本市场。但是,根据国家统计局发布的信息,2015年1￣6月份,上半年以来,规模以上工业企业主营业务收入利润率为5.49%。

以Z公司的岸桥项目为例,在Z公司2014年的年度财务报表中,公司2014年的净利润约为3.4亿元人民币;而在2014年度的应收账款中,因延迟交货,公司按照合同约定的最高罚款额计提坏账准备共计约4000万人民币,约占公司全年净利润的12%,对公司的损失巨大。Z公司采贿合同中的延期罚款条例,往往都是"每延迟一周罚款每台机价格的1%,最高罚款为5-10%"。对于目前国内制造业,利润率5.49%来计算,一旦项目延期发运和交机,那么势必面临5%合同款以上的罚款。正是由于国内装备制造行业普遍偏化的利淘率,所以每一个装备制造项目在施工期间,就不得不小也翼翼,避免项目中的问题出现,导致利润的丢失。然而,一旦项目产生了延期,那么5-10%的项目合同罚款,就直接将项目的利润损失殆尽。而且,针对海外项目,在西方国家的"契约文化"下,公司不得不履约,按照项目合同要求,为项目"延期"付出昂贵的代价。

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1.2本文研究的目的和意义

公司在改革、转型发展的关键时期,需要确保支柱产业平稳收益,如何堵住公司利润的流失,成为了一个至关重要的问题。解决项目延期问题,对于Z公司有重大而深远的意义:

1、公司品牌、信誉影响。Z公司己经凭借岸桥行业70%的市场份额,成为世界一流的制造企业,按期按量交货,是公司的品牌和信誉。在公司20多年的运作中,项目短周期发运是公司的一大特点,也是卖点。但是项目延期,是对公司品牌、履约能力的挑战,对公司声誉存在极其恶劣的影响。解决项目延期问题,是择卫公司的品牌履约能力,是公司继续保持世界行业领先水平和世界市场占有率的保障,是公司继续发展转型的基石。

2、转型市场风险影响。从2006年以来,Z公司一直在求变求发展,除了岸桥行业,还涉足海工、船舶、海上服务、纯钢结构制作等等领域。那么在这些行业扩展和转型过程中,每一块的营业收入,对公司的发展都至关重要。开拓新的市场,寻找新的业绩增长点,面临的首要风险,正是在做项目的延期交货。一个项目一旦延期,直接导致公司利润受损,进而将引发公司资金链断裂,银行贷款紧缩,影响公司各部门运作的连锁反应,使公司其他项目关键节点脱期,更多的项目因此延期。就如多米诺骨牌效应,公司将瞬间被拉入项目延期的游渦,连续亏损,直至倒闭。

3、公司深化改革(责权利)影响。项目延期,不是一个单一的问题,而是一个系统问题。如何将公司从一个传统的工厂制企业,转变成一个现代化的项目管理制企业,就需要公司采用科学管理的方法,明晰企业各部门的责权利,将公司各种无序管理、被动管理、缺失管理,引上正轨,变成有序、主动。项目产生延期,无非是公司体系不健全,管理能力差,管理机制不受控。工作流程不清晰、不规范、不标准,何谈责权利。所以,解决项目延期的问题,更深层次的,也是企业改革的问题。改革,是促进企业发展,保持活为,确保竞争力的有效方法。解决项目延期为契机,也是一条对公司做深化改革的关键路径。

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第2章相关的基本理论

本文的主旨是谈论项目进度管理中影响项目延期的各种因素,为此,特在本章节中阐述部分项目管理中和项目进度影响因素相关的一些基本理论知识。

2.1制约因素论

从中国传统的理学观念来说,所谓的限制因素,简单的又可以为内在因素和外在因素。内在和外在的区分是相对的,也就是说,内在因素是因为自己的原因产生的,原则上是可控的可处理的;而外在因素,相对内在因素来说,是不可抗的因素。从天、地、人的理解上来说,天和地是代表了外在因素。天,代表了自然的规律和社会发展规律、市场规律;地代表了所处的环境,也包括所处的自然环境和社会环境等。人,可以说是主要的内在因素,包括了除自己以外的所有人力资源和由人生产出的资源。内在因素相对外在因素来说更为具体、微观,外在因素是宏观上的体现,而内在因素是微观上的表现。俗话说,物必自腐,然后虫生。所以,内部因素可以说是制约事物发展的根本性因素,所有的问题,从自身的角度是考虑,去寻找原因,先找到自己的问题所在。外在因素不可改变,只有通过改善内在因素,才能做到适者生存。

在项目进度管理中,结合制约因素论的思想,形成了一套项目进度制约因素管理理论,这一理论的基本原理是"项目必须遵守整体优化而非局部优化"。项目作为一个系统性的过程或者说是环节,在追求项目成功的过程中,必须确保项目的时间目标、质量目标、功能目标的实现。那么在这一过程中,势必存在某一环节在实施过程中会影响整个项目的目标实现。那么如何找出这一环节,及后续如何去解决或者避免、规避,就是制作因素论在项目进度制约因素管理中的应用体现。

以上是从基本观念上理解了项目进度制约因素论,通过送一观念理解,然后考虑如何通过"局部"的优化来实现"整体优化"找出项目过程中的制约因素,设置缓冲区域,从而减少这一制约因素对整个系统的影响,是制约因素理论在项目进度管理中应用的基本思路。那么,对于项目来说,什么是项目的制约因素呢？项目的周边环境,参与项目的组织和人,被用于该项目的各种设备、器械,履行项目的管理方法和技术手段等,都会影响项目的进展。但是,这些所有的因素,又可以归类为资源,不管是人的资源,还是物质的资源,还是技术知识的资源。所用于项目的制约因素论,就是一种可用于该项目的资源对项目进度影响的分析理论。

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2.2关键链技术

既然关键链技术是在关键路径法的基础上结合制约因素论而衍生出的,而制约因素论主要考虑的又是资源对项目管理的限制影响。所以,自然而然的,关键路径法和关键链技术的最大区别就在于:是否考虑项目的资源限制。

关键路径法是一种在制定项目实施汁划时,项目成员在不考虑任何项目资源限制的情况下,按照项目进度网络路径做顺推与逆推的分析,计算出全部项目工作活动,在理论上的"最早开始时间"与"完成时间段"、"最晚开始时间"与"完成时间段"。但是,这些计算出的"最早开始时间"与‘完成时间段"、"最晚开始时间"与‘完成时间段讲不一定就是最终的项目进度计划中的开始和完成时间;但是,从这个关键路径上,能最清楚的了解到这个项目工作活动之间的前后逻辑关系和完成时间量,及各个工作活动的自由浮动时间和项目总的浮动时间,并且知晓项目上的关键活动。总浮动时间为零的工作活动路径,就称之为关键路径。

将项目上有限的资源引进项目进度计划中,结合关键路径法的网络路径图,就是关键链法。具体的方法是,在通过关键路径法确定了关键路径后,引入资源,制定出带有资源使用限制的进度计划。从这个新的进度计划中,可以发现,关键路径发了变化。在关键链技术中,关键路径不仅仅是总浮动时间为零的路径,还是综合考虑到资源限制的路径,这个新的路径,就称之为关键链。在关键链技术的进度网络图中,增加一个虚拟活动,可称之为"非工作进度活动",这是一个持续时间缓冲,用来应对项目实施过程中的不确定性。根据进度计划网络图中相应路径上各活动持续时间的不确定性,来决定没一个虚拟活动的持续时间长短。关键链法的关键,正是在于管理这些虚拟活动的持续时间与其他项目活动路径总浮动时间之间的匹配关系。关键链是在考虑了资源限制之后,进行调整过的一种关键路径,引入虚拟活动作为项目进度时间的缓冲区域,这一虚拟活动既是项目进度的应急储备,也是项目资源和成本的应急储备。关键链除了在关键路径的基础上考虑资源因素,同时,对于计划的时间节点,不再考虑一个具体的时间节点,而是采用一个时间段来制定计划,工作节点前后是逻辑关系,而不是简单的紧前紧后关系。所以,关键链技术在多元化复杂项目中更为适用,更具有合理性。

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第3章Z公司项目延期状态及原因分析.............11

3.1行业现状和公司简介...............11

3.2Z公司组织结构和用工制度............12

第4章解决Z公司项目延期问题的对策.............31

4.1解决措施方案分析..............31

4.2主要措施实施方法...........34

第5章总结与展望.............41

第4章解决Z公司项目延期问题的对策

4.1解决措施方案分析

第3章中列举的导致项目延期的各种问题,综合来说,又是公司体制的问题,人的问题,资源产能的问题,工艺技术问题,汁划问题,分包商和供应商管理的问题,风险管理的问题。很多因素互相交缠,互相影响。特别是一些外部因素,没有必然可行的解决方案,但是却可以通过内在因素的改善,能自然的影响到其他因素的改善。

1、在公司体制上,改革是Z公司发展的必然之路。改革,是一个持续推进的过程,在这个过程中,永远会存在新旧交替的现象。在一个企业中,也永远会存在利益重新分配导致的改革困难。但是,就正如麻绳理论一样,单根细绳一拉就断,但是如果是一股麻绳,那么足可以作为拔河的道具,即使人再多,也不会断裂,在扯动的,永远是两端在脚力的拔河队伍。改革的目标是建立好一个更优化的公司体制,适应于公司在未来环境中更好的发展。将项目管理的组织形式,从弱矩阵向强矩阵转变,全面推行项目化管理,建立明确的责权利分工。让每一个项目成员,都清楚自己需要做什么,可以做什么,会承担什么责任,有哪些义务和权利。建立一悅明确的项目成员职责分配表和一份项目指导作业书。不管是为公司的部口管理,还是项目管理,建立一个秩序,让每一人都知道自己应该做什么,怎么去做,做到什么样子是好的。如果把公司比作一个人体,那么项目就是这个人体的新陈代谢,建立一套良好的循环系统,才能在这个人体中完成新陈代谢,然后促进人体健康成长。

2、在人力资源方面,首先得解决方案,必然是培训,对项目成员和施王人员都进行培训,使之能持证上岗,明白自己所处岗位的重要性,要使项目成员和施工人员与岗位相匹配。其次,如何留住这些持证的人员？仅仅是提高待遇？根据马斯洛的五个需求层次的分析,生理需求、安全需求、社交需求,仅仅是稳住员工,但是想要员工能更有积极性或者发挥员工的主管能动性,就需要满足员工的尊重需求和自我实现需求。只有得到了互相尊重,有了实现自我价值的目标和途径,才能使员工真正踏实的在企业持续工作,人员稳定,那么也就意味着技能的持续提高,使得项目顺利开展。

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第5章总结与展望

归结前面讲述的种种项目延期影响因素和解决措施,最终又可以总结为如下几个方面:

1、缺乏体系或者体系无效。不管是计划制定还是质量管理、风险管理等,对于企业来说都应有遵照执行的体系来规划支撑。但是在施工过程中,总是出现问题,并且需要领导开会决策解决,那么这个企业的体系是否还在发挥作用？出现这种问题,要么是企业没有建立相应的管理体系,或者是体系不健全而无效,或者是上层领导干预过多,使员工产生依赖性。解决这一问题,需要从企业的顶层就开始义注,从公司的组织结构上进行梳理,对公司架构进行完善。

2、项目管理能力缺乏。项目组织结构上处于弱矩阵,表明公司对项目管理模式还处在起步阶段,不管是项目经理还是项目成员,都缺乏项目管理的能力,还处在学习阶段。在项目实施过程中,存在诸多扯皮现象,表明项目成员的职权不明确;项目成员没有形成统一的目标,缺乏项目管理的意识;项目团队建设不完善;项目经理缺乏领导力,项目成员缺乏执行力。

3、没有良好的运行体制。体制,可以说是项目运作的软环境因素。在Z公司这种工厂式的企业中,推行项目管理模式,因为工厂环境相对封闭,人员集中而且参与混杂,一个人同时参与多个项目工作,甚至兼职多个项目的项目经理,那么势必导致项目内部工序界面增多,项目与项目之间也有很多界面,如何去理清理顺送些界面,不光光是项目成员的能力问题,更是公司的体制问题。对项目成员建立良好的培训体制,建立良好的晋身机制、薪酬体系,为项目成员创立顺畅的沟通信息平台、建立良好的资源获取通道,建立完善的项目群管理机制,建立项目风险管控系统,建设好团队是项目能否良好运行的基础。让团队在体制中建立、成长、发展,那么项目团队就能促使项目在体制中良好的运行。

结合上内容的阐述,不断地按照"提出问题、分析问题、解决问题"的思路进行摸索,相信Z公司会一一解决各种各样的影响因素。但是,项目是一个复杂的过程,在做的过程中有各种各样的不可预知的存在会影响项目,或者,称之为项目风险。在本文中所描述的,都是一些己经发现并识别的一般的、普遍性的影响项目延期的原因或问题,而在每一个项目的具体实施过程中,还会有很多其他潜在的风险需要进行识别。

参考文献（略）