ASL公司并购后的供应链整合策略研究

第1章绪论

1.1研究背景及意义

新型科学技术翻天覆地的变化发展,带动了新经济的急速发展,全球经济一体化己经成为了必然趋势,市场竞争同时也步入全新的白热状态,此时此刻,企业只能靠自己不断的发展壮大,才能持续的生存下去。企业的自我成长有着普遍的一条生命的运动轨迹,从小型企业到中型企业,再到大型企业,最后成为世界顶级跨国公司,这一生长过程可以有两种途径:其一是企业自身内部的不断积累扩张;其二则是通过外部扩张运营从而达到扩张规模让企业自身成长。后者往往是通过企业的兼并并购来实现完成的。从上世纪90年代开始的第一次并购潮,并购就成为许多企业资本扩张的重要手段之一。纵观当今世界实力雄厚的各大顶尖世界集团发展史,可以说他们没有一个不是通过并购的途径取得今天这个规模。

然而,随着客户的需求愈发难以长久满足的情况下,企业的发展战略从规模扩张转化为企业与企业间供应链群之间的竞争方式,甚至已经完全进入了企业间的合作、兼并的供应链整合模式。自20世纪90年代开始,已经有成百上千家跨国公司为了适应全球化而改变战略,开始了相当大规模的并购重组,掀起了一轮全球范围的并购运动。并购是推动市场加速前进的引擎,也是把社会资源进行重新配置必要手段。20多年来,美国麦肯锡咨询公司对全世界166起全球性的著名的企业并购案例研究调查中发现,成功并购案例只有约占23%,竟有61%的并购交易最终功败垂成,剩余的16%或不了了之,而并购整合管理问题是直接导致了绝大多数的公司并购失败的罪魁祸首。企业要实现成功并购中的战略目标,不仅仅要加强对并购中策略的研究,还要加强并购后整合的工作管理。收购企业和被兼并企业原本是两个完全独立的运作系统,在并购后的整合及两者的资源重组中,不可避免会产生各种类型的冲突,其中,供应链的整合协同是对业务发展起着至关重要的作用。在跨国企业中,供应链环节中各个部门的高度协调一致是实现协同效应的必要条件。

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1.2国内外的研究现状

从最早由彼得德鲁克提出的"经济链"理论,到后由迈克尔波特继续在这个基础上发展的"价值链"理论,直到今天随着世界经济的不断发展,演变成了"供应链"理论。然而迄今为止,学术界对此都还没有一个完全统一的定义。不过具有代表性的有LinF.R提出的供应链是企业信息、物流和资金相关活动的的一根链条,这根链条上联系着提供原材料的、生产制造的和流通转送渠道的等。Harrision认为供应链是经过物料买卖各种活动让其成为最后的产品或服务,并且可以将其最终流通至消费者的一种网状型链条式的结构。国内的研究也是各个学者对供应链的自己持有的观点与解释也不各有分歧。马士华把供应链描述成为原料商、制造商、销售商和用户之间的活动关系。

从目前的研究來看,对于企业并购后的整合研究成果较多,但是随着时代的变化,需要更加关注的是跨国公司并购后如何因国制宜的制定更有优势但又可以统一管理的操作模式还值得思考。

本文以企业并购中的供应链重组整合为研究对象,采用充分的供应链理论为指导,针对企业在几次并贿重组中产生的各类普遍现象和特殊问题,通过对企业并购前并购后的公司供应链的现象和问题的分析,结合并购后的公司新的战略提出各种整合策略方案,以期望对其他规模相近性质相似的企业在并购和重组的过程中的供应链整合的战略战术和有效的规避风险等具有一定的参考价值。

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第2章企业并购与供应链整合概述

2.1企业并购概述

2.1.1企业并购概念

企业并购其直译有着兼并和收购两层含义和两种方式,企业的兼并并购的活动是指企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上,以一定的经济方式获得其他法人产极的行为,是企业对其资本进行运作和管理的…种主要形式和手段。企业并购有三种形式:公司合奔、股权收购和资产收购。所谓企业兼并,又称合并,是指两家或两家以上的公司结合成一家公司,原公司的权利与义务由新组建的公司承担。企业收购是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另…家企业的资产或股权,以获得对该企业控制极的一种经济行为。在企业收购中,取得拉制极的…方叫做收购方或收购企业,另一方则叫做目标企业或被收购方。通常情况下,企化收购不会导致目标公司的消失,但在100%全资股权收购中,经过并购整合,目标公司就有可能失去法人地位而完全被并入收贿方。而资产收购是指一家公司以有偿对价的方式取得另外一家或几家公司的全部或者部分资产的民事法律行为。资产收购协议的主体是作为买卖双方的两家公司,而不包括公司股东在内。因此,资产收购与股权收购的主体有着本质的区别。

哈斯臣斯納和杰米森将有并购分为视个研究学派的:

（1）资本市场学派:着眼于并购价格及目巧公司的股东收益,一些基本概念为基础,着重于并购能否为股东创造新的价值为成功与否的标志。许多研究结果都表明了并购是能够为社会带来财富,更加会为股东的原资产升值。

（2）战略学派:研究与探讨并购与企业战略的关系及其对企业的冲击,通过研究来发现并购企业的战略匹配对现有业务的价值创造的影咱,战略的影响带来的收益会使得企业増加更大的竞争力和对市场的把控力。

（3）组织行为学派:该学派专注于整合对于企业组织结构和个人行为的影响,大致分为人力资源影咱、组织结构影咱、危机管理和文化的兼容程度。

（4）近几年,学术界又产生了第四个学派:程序学派,也称过程学派。其认为并购是一个过程,这个过程本身帯有的重要的潜在的变量变数是对企业并购结果的起着关键作用,因此,这个学派尝试把战略学派和组织行为学派两者的观点结合起来,融入其他的如流程管理、能力管理、供应链管理等新的理论,对并购与实践相结合发巧影响和作用。

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2.2企业并购后的整合

2.2.1整合的基本含义

俗话说攻城容易守城难,企业并购也有异曲同工之效,并购容易整合难。企业并购的三个阶段分别为;确定并购目标企业、达成交易和整合。当企业确定了并购目标并达成并购交易后,整合并成为关键,整合是适比完成并购交易要复杂和困难的工作。从并购开始至今的数据表明,在全球并购行为中,存在着70/70的现象,70%的企业在并购后未能达到原来的期望目标;而70%的并购失败的直接或间源于并购后的整合。

并购整合过程中常常会发生高层管理者的权力斗争危机、关键员工的流失、文化差异的冲击及市场、信息、技术等关键性的资源流失等现象,"当过了兼并的蜜月期后,真正的工作便开始了"。所谓并购整合就是一个复杂的组合和重新安排企业实现潜在的效率和协同效应,并可以激励真个并购过程。PMI是并购的一个重要方面,它把收购组织中原有的社会性组织与并购目标的社会性组织结合成为一个新的联合的系统。

2.2.2并购后整合的模式

由于并购企业与目标企业其各自不相同的战略目标,结合后的相互渗透会有相斥现象产生,并且,每家企业原来的组织架构不同,合并后就不是简单的一个平移增加的改制,也不是把一方打散安插在另一方的组织架构中。所以,人们发现,依据相斥现象程度不同,会有四种整合模式:保护式,共生式,捏制式,吸收式。而基于并购后的新的组织的目标战略又会有调整,又可以有四种整合模式:通化模式,强入模式,分立模式,新设模式。企业结合自身的不同的要素、功能、行业等方面取长补短,或珠联璧合且相得益彰,把企业并购后最终整合的目标达到1+1>2的协和效应。

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第3章ASL公司并购后供应链整合面临的问题分析..............11

3.1实例背景...............11

3.1.1ASL公司介绍................11

3.1.2LXTP公司介绍...............13

第4章并购后ASL公司供应链整合的内外部策略.............25

4.1策略目标与策略原则................25

4.1.1策略目标...............25

第5章整合策略的合理化实施和实施效果的分析..............38

5.1组织架构重组计划...............38

5.1.1人员重新分配..............38

第5章整合策略的合理化实施和实施效果的分析

5.1组织架构重组计划

5.1.1人员重新分配

基于供应链整合策略中,以提高客户满意度为宗旨的各项计划都需要更专业和热情的服务团队来支持配合,整个组织人员架构需要重新打造才能更好的完成和实施重组中的各项策略。针对ASL将种添加剂的全球供应链团队配合业务发展的目标需求,对人员分配调整制定下列规划;

(1)核也服务团队-专为大客户提供优质服务的供应链核也团队,包括计划、技术、客户服务、物流等,且配置的都是高级客户服务甚至主管级别的优秀专用人才和有潜为的员工。同时,该团队对所有尊享级客户的任何突发事件或投诉采取第一时间应急响应并尽快给出解决方案。

(2)客服团队以业务组划分-每1-2个业务组配置一名专n的客户服务专员,面对内外部的所有客户。针对核也业务组,实行专人专项负责,对大型核也业务组,实行多对一即多人组成的服务团队。

(3)尊享客户尊贵服务-根据尊享客户项目,祀置最优秀的客服、物流、计划人员对AA/A级客户全方位执行30条服务标准,并定期总结回访,在执行过程中收集相关问题,与全球的该项目组定期总结回顾并调整。

(4)全球性统筹分货-针对短缺性产品,由全球计划分配团队根据每个地区的客户等级数量、销售预测数量、订货数量、利润值等,每月进行分析统筹,并依据尊享客户的服务标准,分配给各区域短缺产品数量。

(5)全球性生产汁划-每个生产工厂的生产计划不在是按所在地区划分,而是根据全球的产品线划分。依据全球需求计划,每个工厂的生产计划依据全球的需求计划安排生产计划。再有全球分配团队统筹分货。

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第6章结论与展望

6.1结论

企业并购已经越来越屡见不鲜,而且己经越来越系统化操作,所有成功的并购中都存在的普遍共性就是有足够的资源支持。所谓的资源,不单单是资金支持,还需要人员的配含来支持,除了在并购前对并购目标做具体的研究外,并购后的整合计划的制定和实施也是决定企业并购的成功的要素,而所有这些任务的制定完成,都是有人来实现的。

本文以现代供应链管理理论为基础,应用于并购公司中的供应链整合,对ASL公司并购LXTP公司后的供应链现状和问题进行分析,根据公司的战略和市场实际情况,己经供应链的发展目标规划等,分别从战略整合,组织架构重塑,公司文化合并,内外部供应链优化重组等不同方面不同角度,对两家公司的供应链整合提出来优化方案和策略,得到以下成果:

(1)特种添加剂行业是化工行业中的一个比较特殊的业务,其具有品种较多、用量较小、价位较高、利润率较大的特点,供应链的优化和加强对该个业务团队的发展有着积极的作用,而且可非常有效的增加市场竞争力。

(2)供应链团队就好比是公司的一条纽带,许多的公司活动都会与供应链团队有关联。制定供应链重组的策略,不仅仅考虑本部门的各个方面,需要结合其他各种相关部门,统计数据,情景分析,开展头脑风暴,绘制流程图,回顾统计等各种方法,把并购后两条供应链合并成一个更加高效的团队。

(3)在整个并购后的整个项目中,针对不同的方面提出了各项重塑供应链的要求和实施方案,包括公司的整体的组织架构和与并购相关的特种添加剂业务部门的组织架构的分析与重组,整合ERP系统为统一的SAP操作系统,加强管控和操作灵活性,制定全球化的提种客户满意度项目,加强内部物流精益化,产品提升优化,库存管理改善,把自身内功修炼的更加深厚,与此同时,本文提出与供应商建立战略关系,对其进行系统化评估和奖惩劣汰的激励机制,借助外力,内外共修,来推进并购后供应链整合的顺利实施。

参考文献（略）