S汽车设计公司的项目组织结构优化研究

第1章绪论

1.1研究背景

上个世纪,一些国内的大型合资整车生产企业主要是依靠引进国外的品牌和技术,在经历了很长一段时间后,逐步积累了资本,人才及经验以后,不再满足于只靠生产国外品牌汽车赚取一部分利润。他们希望通过建立自主品牌,掌握汽车的核也、技术,从而整体上来提升我国的汽车产业链。同时,随着汽车市场的不断发展,更多的本止新兴的民营汽车生产企业,也加快了自主汽车品牌的研发的步伐。于是,除了汽车企业纷纷建立自己的研发团队,各种汽车设计和汽车研发机构也宣布成立。

S汽车设计公司就是在这个汽车行业发展大潮中建立起来的,十年来,一起经历了国内自主汽车品牌和自主汽车研发的整个发展过程,并逐步掌握了汽车整车的标准化研发流程。为国内汽车生产企业全新开发了几十款车型,并且大大小小经历了100多个项目。汽车研发项目不同一般的产品研发,同时汽车设计公司与汽车制造企业的研发机构也不同。它的特点体现在以下几点:

项目的周期长:一款新车型的开发时间从概念设计阶段到整车下线,周期至少需要3年左右,就研发阶段也需要至少15个月。

项目的投入大:汽车设计公司在一个全新的车型研发项目上,参与的人员少则几十人,多则上百人,人力资源投入成本非常大。

项目流程复杂:由于汽车结构和功能的复杂性,汽车研发项目流程通常分为数个阶段,从概念设计,市场调研,工程设计,零部件开发和采购,试制试验,试生产,到最终投产,整个流程需要经过汽车整车企业的不同级别和部口的审批签字确认,流程非常复杂。

项目组织结构复杂:汽车设计项目牵涉不同的专业和部口,参与的人员也比较多,在整个项目过程中,人力资源的变化也较大,导致项目组织结构非常复杂。

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1.2研究目的和意义

在以客户委托研发为主要业务的汽车研发公司,项目管理是S公司管理的核心。然而企业面临的不是单个项目,而是要保证多个项目的成功实施。因此在项目较多,项目组织结构庞大的时候,企业高层管理人员就不可能经常性的深入了解所有项目的进展情况,这必然会导致项目的失控。所,为了确保公司所有的项目顺利进行,公司必须要建立起一套有效的多项目管理体系,来确保所有的项目都能很好的达成企业的战略目标。

目前大多数汽车设计公司都是采用的都是矩阵式管理方式,然而不同的公司在强矩阵及弱矩阵的项目管理组织结构选择上各有不同,同时面对不同的客户,在管理模式上设计公司也会选择不同的项目组织结构。

在强矩阵的项目管理模式中,公司赋予项目经理更大的权利,项目经理对项目的成败负责,职能部门员工派遣到项目中,受项目经理的直接领导。这样的模式下,项目运行一般比较高效。但是职能部门领导无法与员工更好的沟通,无法掌握员工的成长,对员工更好的培养。同时员工在不同的项目里面调来调去,也会没有归宿感。

汽车设计公司在发展中,既需要项目经理带领团队高效的完成项目工作,维护好客户资源,为公司的业绩负责,也需要职能部门经理对技术进行积累提高,培养后备力量。因此,选择什么样的项目管理组织结构,如何平衡项目经理及部门经理之间的关系,如何平衡有限的资源合理的分配到多个项目中间,保证项目的顺利进行是汽车设计公司的主要的管理问题。同时,如何将公司的当前利益及长远发展有机的结合起来也是汽车设计公司重要的发展战略。

本文将通过分析S汽车设计公司的矩阵式项目管理组织结构在公司多项目管理中存在的问题,通过优化项目管理组织结构,引入项目管理办公室(PMO),并定义项目管理办公室在整个项目管理组织结构中的职能,如何合理的配置公司有限的资源,更好的解决项目中存在的问题,平衡项目经理及职能部门经理的冲突及各项目之间的冲突,提高项目运行效率,并切实保证公司战略在项目中的落实。

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第2章多项目管理组织结构的相关理论

2.1项目及项目管理概述

人类在进行有组织、有目的的活动时就产生了项目。项目的历史最早可以追溯到远古时代,如埃及的金字塔,中国的长城,包括古罗马斗兽场还有阿房宫等,都可以认为是一个个的项目。美国项目管理协会(PMI)在《项目管理体系指南》中是这样定义项目的:"项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

根据项目的定义,项目有下六个主要特征:

(1)临时性的特点:项目有明确的开始,也有明确的结束,所项目是一个没有重复的临时性的任务。

(2)独特的产品、服务或成果:项目的结果肯定是独一无二的,可以是一个产品,也可以是服务或者成果。

(3)逐步完善的过程:项目的实施过程肯定是一个逐步完善,循序渐进的过程。

(4)多个目标的特征:项目会有明确的目标,并且通常不会是单一的目标,如质量目标,成本目标,周期的目标等。

(5)整体性特征:任何一个项目都需要整体性考虑,需要全面权衡各种资源要素,使最终结果达到最佳的配置。

(6)生命周期的特征:任何一个项目都是有生命周期的,生命周期就是从项目的开始到项目的结束。不同的项目,其生命周期也各不相同。

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2.2项目管理组织

正因为项目管理的这些特征,所以项目管理组织在项目管理中的作用尤为重要。项目组织就是指为完成具体的项目目标,由一组个体成员而组成的协同工作的队伍。只有通过一定的有效的组织活动及与之相适用的项目组织结构,项目才能得以实施。项目组织即是项目管理的重要职能。在丁荣贵教授在《项目组织和团队》中,总结了项目组织的作用主要体现在以下凡点:

(1)项目组织是不可替代的。马歇尔把组织作为生产的第四要素。组织是其他三要素(土地,劳动,资本)合理配合而增值的要素,是不可或缺的重要因素。

(2)项目组织是放大性的。项目组织是在项目实施过程中,是为了充分体现1+1>2的放大作用的。

(3)项目组织的效益性。通过建立有效的组织结构和项目组织管理制度,是能提高项目在实施过程中的灵活性,适应性和效益性的。

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第3章S公司项目组织结构现状及存在问题.............14

3.1公司背景及情况介绍.............14

3.1.1行业背景.............14

第4章项目组织结构评价模型的建立及应用.............22

4.1项目组织结构选择的原则................22

4.2项目组织结构评价模型的建立.............23

第5章S公司项目组织结构优化方案................38

5.1S公司项目管理办公室(PMO)的建立...............38

5.1.1项目管理办公室的概念与发展历史..............38

第5章S公司项目组织结构优化方案

5.1S公司项目管理办公室(PMO)的建立

5.1.1项目管理办公室的概念与发展历史

项目管理办公室(PMO)是组织给予项目经理在管理和只是会平台方面的有力支持,是推动姐织高层进行资源管理和战略对应的组织部门。

项目管理办公室是企业项目管理中的一种常见的组织形式,企业成立项目管理办公室最初的目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量。

美国项目管理协会(PMI)在《项目管理体系指南》中对项目管理办公室是这样定义的:"项目管理办公室是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职能可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

虽然项目具有一次性,但是项目管理办公室(PMO)在企业是常设组织机构。项目管理办公室的职责取决于企业的具体需求,并且随着企业的发展会不断的调整。通常,项目管理办公室的主要职责有五个方面:项目支持,咨询指导,方法和标准,培训,管理项目经理。

清华大学经济管理学院王梦构老师通过综述现有的文献,在论文《项目管理办公室:概念、发展历程和职能》中认为项目管理办公室不但能给项目经理提供项目管理知识支持,还能给组织高层提供资源配置、战略对应等支持。并怠结认为项目管理办公室有五大基本职能是开发、支持、监控、培训和组合。

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第6章结论

本文S公司的整车设计开发项目管理为背景,阐述了S公司在项目管理组织结构中存在的问题,通过对S公司面临的多项目管理中存在的问题进行分析,结合模糊理论的方案,构建项目組织结构评价模型。

本文主要在以1下几个方面开展了初步的探讨和思考:

1、本文分析了多项目管理组织结构研巧的发展及国内外现有的理论研巧基础,在此基础上对比分析了不同的项目组织结构的区别和优缺点。

2、通过对S公司背景认及项目的特点的分化结合S公司目目前项目的运行机制的认及项目存在的问题现状进行深入分析,找到影响项目实施问题的关键因素。

3、通过层次分析法构建了项目姐织结构评价模型,并结合模糊综合评价法对S公司的现有项目组织结构进行评价,并寻找适合S公司项目特点的组织结构形式,制定项目组织结构优化方案。

4、结合多项目管理体系理论及发展趋势,在S公司项目组织结构优化调整的基础上,导入项目办公室(PMO),同时,对项目管理办公室在S公司的项目组织结构中的定位,工作职能,运行机制等进行规范。

本文虽然在总体上分析和探讨了多项目管理组织结构优化调整的方法,并建立了项目组织结构评价的模型,并站在S公司的战略高度,前瞻性的引入了项目管理办公室(PMO),并对项目管理办公室(PMO)的定位,职能化及运行机制进行了详细的定义。但是,在具体的项目管理过程中,仍然会遇到一些难题。同时,本文通过层次分析法构建的项目管理组织结构评价模型及专家评价法进行的组织结构评价和优化方案,仍然不够完善,还需要不断的优化和提升。

参考文献（略）