奥迪经销商福建原动力公司绩效管理体系研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景

目前，中国已经成为世界第一大汽车生产及销售大国。世界各国的主流汽车品牌大都扎根中国合资生产或是整车进口进入中国市场。激烈的竞争早已经使汽车销售的暴利时代一去不返了，甚至是盈利能力稍好于中低端汽车市场的高端车市场也风光不再。三大高档豪华汽车品牌奥迪、奔驰、宝马也在市场中或进行捉对厮杀或是一片混战。奥迪作为最早进入中国汽车市场的高档豪华品牌，一直以来领跑中国高档豪华汽车市场，然而面对竞争品牌奔驰、宝马的强烈冲击，奥迪市场份额逐渐下滑。长久以来汽车市场的高速增长及豪华品牌市场份额第一的光环，掩盖了奥迪经销商在运营过程中存在的问题。然而，在近几年中国经济的新常态下，汽车市场的增势放缓，过去的粗放式运营管理已经不能满足当前市场对企业的精益化管理的要求。奥迪经销商在管理上存在的问题也是日渐显现。

当前经销商面临的普遍是汽车销售人员、维修人员的专业技能、服务水平等综合素质不高，人员流失率却居高不下的问题。随着各地汽车市场限牌限号等限行限购政策陆续出台，以及各大汽车品牌的经销商网络向三、四线城市的布局、拓展，汽车经销商面临的竞争正在日趋白热化，汽车经销商必须从过去的粗放式管理向精细化管理进行转变。其中，科学的绩效管理体系的规划与构建变得尤为迫切。

科学的经销商绩效管理体系是一个企业的战略目标和经营活动的桥梁，能够将经销商的战略目标进行具体化操作。而传统的所谓绩效管理只是重视结果的考核，这已经不能满足当前经销商的管理发展需要。经销商目前的管理和考核缺少科学又有效的工具，仅仅把毛利、服务产值和销售台次作为考核依据，这仅仅是处于绩效考核的初级阶段，大多经销商是为了考核而进行考核，并没有形成一套完整的绩效管理体系。这也就无法将经销商的战略目标转化成高效的生产力，也无法提升经销商的服务水平，无法形成经销商自己的核心竞争力了。

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1.2   研究意义

本文旨在对福建原动力公司现有的绩效管理体系进行系统的分析和诊断，在保留原有的优点基础上进行优化，来设计出一套更为科学、完善的绩效管理体系，并提出保障的措施以保证新的绩效管理体系顺利实施。

本文选题研究具有以下两方面意义：

（1）实践意义

对福建原动力公司绩效管理工作中所存在的问题进行研究分析，结合相关的人力资源管理理论，优化当前存在的绩效管理方案，形成一套符合当前公司现状又行之有效的完善的绩效管理体系。除此之外，建立配套的绩效管理反馈与实施保障体系。这对于该公司提升经营效率与绩效管理水平、提升个人效能，进而提升公司综合竞争力和品牌价值有着积极的意义。

同时，此次的研究仅是针对奥迪经销商原动力公司，但是作为福建小区其他的经销商，尤其是新开业的经销商，本文所研究与优化的绩效管理体系依然对之具有参考与借鉴意义。因此，福建原动力公司的绩效管理体系具有小区试点的意义。

（2）理论意义

本文研究运用绩效管理的理论进行分析汽车经销商的绩效管理现状，并建立基于实际情况并行之有效的经销商绩效管理体系，是将理论知识应用于实际情况的一次积极实践、探索。笔者在整个分析、研究的过程中，加深了对绩效管理理论的理解与掌握。本文的研究对于其他奥迪经销商和其他品牌的汽车经销商的绩效管理体系研究也有一定的参考价值。

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第 2 章   福建原动力公司绩效管理体系现问题及原因

2.1   绩效管理体系概述

奥迪经销商福建原动力公司是奥迪品牌授权在福州从事奥迪汽车销售与服务的4S特约经销商，是福建中恒金投资有限公司旗下的唯一一家汽车4S店。福建中恒金投资有限公司是一家集地产、金融、汽车、传媒等多领域投资的综合性企业。目前在福州已投资成立福建同源原动力贸易有限公司、瑞特商务有限公司、福建瑞特开元贸易有限公司、福建中恒金金融信息服务有限公司、福建中广华视文化传播发展有限公司、福州楚天文化传播有限公司、福州泽澎文化传播有限公司等多家公司。该公司的企业核心思想是：让员工满意、客户满意，逐步实现企业的品牌价值、社会价值。企业的核心理念是：诚信为本，商德为魂，服务为先。企业的核心价值是：打造服务流程重要节点，形成服务特色化。企业核心竞争力是：服务、信誉、品质。

福建原动力公司自2012年1月份成立以来，发展迅速，汽车销量连年增长，售后的年产值也不断攀升。2014年销售台次2650台，销售额突破10亿元，售后产值达到6000万元。目前，福建原动力公司根据奥迪总部的组织架构管理要求，设置销售部、市场部、二手车部、售后服务部、财务部、行政部和人力资源部七个部门。

目前，福建原动力公司仍处于绩效管理的初级阶段--考核阶段， 根据总公司中恒金投资有限公司的薪酬体系设计，主要分为管理层（总经理、销售总监、市场总监和服务总监等）和员工层两个层面的考核。

（1）管理层的绩效考核

对于管理层绩效考核采用的是 KPI 考核的方法，半年为一周期。根据总公司年初设定的经营计划中各项指标的目标设定值和实际完成值进行对比，该比值就是管理层浮动薪酬的计算系数，根据当年的系数值便可以计算出其该年的年薪。

（2）员工层的绩效考核

福建原动力公司员工层面的绩效考核为每月一次，由人力资源部负责考核，每个部门的总监负责制定当月的绩效方案，经总经理审核批准后实施。由于每个部门对公司利润的直接贡献程度不一样，每个部门总监对绩效管理的理解不一样，导致每一个部门、每一个月的考核方案都是差别很大。而且，人力资源部由于人员数量和能力水平所限，没有对部门总监进行相应的绩效管理培训，导致较多的问题产生。另外，绩效考核的结果应用仅仅是影响奖金的浮动部分，从来不进行绩效面谈沟通，也没有将绩效考核结果应用于人员的职位晋升、培训奖励等方面。

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2.2   绩效管理体系存在的问题

在对原动力公司内部的调研环节中，笔者采用直接访谈法和问卷调查法相结合的方式，在完成初步访谈的基础上进行问卷设计，并在问卷结果统计、分析的支持下进行深入的访谈。调查对象多为公司的员工层，共计发放问卷 186份，回收 162 份，有效问卷 150 份，有效问卷率超过 92%。

从调研环节中可以看出，员工层对绩效管理体系的认同程度不高，对绩效考核的过程与结果信任度较低。总体来说，在对绩效管理体系的各要素进行系统、全面的分析中，大致发现如下一系列的问题。

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第 3 章   福建原动力公司绩效管理体系优化方案 ............ 12

3.1   福建原动力公司绩效管理体系优化思路 .................. 12

3.2   绩效指标体系设计 .................. 15

第 4 章   福建原动力公司绩效管理体系的保障措施 ......................... 40

4.1   思想保障 ......... 40

4.2   制度保障 ............ 40

第 4 章   福建原动力公司绩效管理体系的保障措施

在对绩效管理体系进行优化以后，下一个环节便是保障新的绩效管理体系在福建原动力公司进行顺利实施。笔者在分析现行的绩效管理问题与新的绩效管理体系特征基础之上，提出了三方面的保障措施：1），思想保障；2），制度保障；3），操作保障，以期实现新老体系的完美转型。

4.1   思想保障

所谓管理，实在管人。再强大的绩效管理体系，如果上到公司管理层、下到基层员工都不重视绩效管理，那么绩效管理必将流于形式。也就起不到其应有的作用。在福建原动力公司的问题分析中，，也反应了这方面的问题。因此，在绩效管理体系实施的保障措施中，首先要有思想认知方面的保障：

第一步，针对公司管理层的思想保障，主要是要做好绩效管理的培训。与员工的绩效培训不一样，管理层的绩效培训着重关注的是管理。通过对绩效管理的培训，不仅能提高管理层对公司绩效理念的认知和重视，更能够辅导管理层对各岗位的绩效指标与权重的分配进行合理的制定。

第二步，针对基层员工的思想保障，主要是要做好绩效的宣传工作。福建原动力公司在实施新的绩效体系的过程中，要综合利用各种渠道，不断加大宣传力度。制作通俗易懂的绩效宣传册、召开绩效管理工作动员会等一系列的宣传工作，让绩效管理知识渗入到员工的头脑中，进而提升基层员工对绩效考核工作的认同和配合度。

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结论

本文通过运用人力资源管理理论、绩效管理理论等理论，客观的分析了奥迪经销商福建原动力公司在绩效管理中存在的一些问题。比如经销商管理层不太重视绩效管理、对绩效管理的考核指标存在些许漏洞，考核结果不能与被考核对象进行有效发布与沟通，不能妥善的应用考核结果等问题。笔者进一步就产生这些问题的原因进行了分析。结合奥迪经销商福建原动力公司的自身经营特点，运用 SWOT 分析和平衡记分卡等管理工具，对其绩效管理体系进行了优化和改进，得出了一套全新的绩效管理体系，这有利于原动力公司改进现存的绩效管理体系，使公司的战略目标与个人的效能提升协调一致，并全力实现目标设定。

由于本人理论知识与能力有限，收集资料的过程中也难免存在范围局限等问题。致使本文的资料在理论广度和深度探索方面会不够充分和全面。在问卷调查和访谈过程中，样本的选取数量有限，不可能完全收集到所有公司员工的意见和建议，在结论方面或许会存在偏颇。个人的主观意见和看法也难免会影响结论的客观性。理论研究结果在公司实际运营中的指导作用，还需要在公司运营中进行持续的考察。

在当前经济运行的新常态下，奥迪经销商福建原动力公司仍需要对绩效管理体系在应用过程中进行持续的改进和优化。实践优化、再实践再优化，如此进行持续的优化，并在实施过程中保证公开、公平、公正的实施原则，并将绩效考评结果应用起来，如此才能够进一步构建适合公司发展的有效的绩效管理体系

参考文献（略）