常州移动客户经理薪酬管理方案优化研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景和意义

1.1.1   研究背景

中国移动公司作为大型国有企业，其经营业绩既受到国家政策、行业环境、竞争形势等外部因素的影响，更取决于战略规划、组织管理、人员激励等内部关键因素。如何优化薪酬管理方案，通过工效挂钩激发人员效能，对企业发展具有极为重要的决定因素。

(1)  中国移动全业务经营

近年国家面向三大通信运营商逐步开放了通信业务经营范围限制，中国移动除了移动通信外还可开展固网类通信的全业务经营。全业务运营分为广义和狭义的概念。广义的全业务运营涵盖了通信、互联网、传媒、娱乐等，包含用户使用的有线、无线通信及相关信息应用；狭义的全业务运营则指同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入服务、通信和增值业务的运营模式。

经营范围的变化使得中国移动的客户群体不再局限于个人用户，进一步延伸到家庭客户与政府企事业单位客户。而运营商之间的产品体系、市场运作模式存在明显的差异，因此即使是成熟的、近乎饱和的市场仍然存在互相补位和渗透的可能。中国移动面临的此类新开放市场，尽管此前竞争对手已独占深耕多年，但其在传统的个人移动通信市场增长乏力、客户保有困难的情况下，仍然不乏巨大的吸引力，甚至将其视为转型发展、通过个人市场反哺培育新增长点的巨大商机。

(2)  4G 业务对发展的影响

4G 的发展使得手机端移动应用呈爆发式增长，一方面对于个人用户，在线视频、游戏、多媒体应用迅速增多，电脑端应用被大量延伸到手机端，互联网应用移动化；另一方面企业类、行业类应用同样快速发展，智慧旅游、远程医疗、智能交通在 4G 普及的基础上开始真正得到广泛应用。运营商能否把握 4G移动互联网大发展的契机，不仅作为互联网管道的建设者和承载者，同时也作为互联网应用的发掘者和创新者，拓展新的用户，挖掘新的需求，从而寻找新的增长点，对其转型发展至关重要。

(3)  互联网思路与互联网企业

把握 4G 发展契机，关键是要探索 4G 网络下的应用模式，需要有互联网化的创新思维。当前互联网应用的创新制高点主要掌握在 BAT 等互联网企业。这些企业依赖于运营商建设的网络向用户提供内容服务，同时其开发的各类新型应用又对运营商的传统赢利点造成冲击，形成直接的冲突关系。但互联网企业从用户需求出发的运营思路正是运营商所缺乏和需要转变的。

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1.2   研究方法与内容

1.2.1   研究方法

本文拟主要采用以下两种基本研究方法：

(1)  文献分析法。通过查阅和分析薪酬管理、绩效管理的相关文献并归纳总结，一是在拟定客户经理薪酬管理方案的规划阶段充分考虑成熟的理论成果作为方向和体系指导，二是在方案落实过程中针对各实施细节寻找相契合的方法体系加以采用，三是在方案实施完成后通过理论标准来检验效果和优化实施。因此文献分析法，通过理论学习和研究总结，作为借鉴经验、预判可行性、评估成效和合理性的重要手段。

(2)  案例分析法。以常州移动的客户经理薪酬制度作为具体案例进行分析，首先是根据其现状开展调研和比较，发现了存在结构不合理、激励效果不足、激励方式单一等问题。其次是针对这个案例中存在的问题进行定性和定量分析，挖掘问题出现的原因，对于历史因素、工资总额限制等虽然无法完全避免，但可以在后续的优化方案中予以变通或缓解。第三是对此案例提出优化方案，包括薪酬结构、核算细则、激励体系的改进完善。第四是为确保此案例方案的实施，拟定相关保障措施，并在实施后回到案例中，验证提出的问题是否解决，是否引出新的问题，并进行优化方案的再调整。

1.2.2   研究内容

本文的研究内容，是在薪酬管理理论的指导下，审视常州移动的集团客户经理薪酬管理现状，总结分析存在的问题，结合通信行业存在的挑战和机遇，提出能够更好激励客户经理的薪酬方案。

本文共分四章节，第一章阐述了课题的研究背景与意义，描述了所研究的内容与方法，根据文献查阅学习的结果，对本论文有关的理论进行文献综述。

第二章首先对常州移动的公司发展情况和客户经理的薪酬现状进行了介绍，对当前客户经理薪酬管理中存在的问题进行了阐述，并分析产生这些问题的现实或历史原因。

第三章重点对客户经理薪酬管理方案进行了再设计，主要是针对上述的问题，从客户经理薪酬定位的调整、薪酬内部结构的优化、分类别分层次的计件核算体系、薪酬激励措施的多维化，等多个角度进行方案设计。

第四章是对薪酬管理方案优化过程的保障实施，成立专门的小组确保工作的推进及部门间的协同，为方案的落实拟定了详细的实施计划表，并制定了先测算后实施、先试点后推广的工作策略，在培训宣贯和系统支撑方面也做了考虑。

最后对整个方案进行了结论总结。

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第 2 章   常州移动客户经理薪酬管理现状及问题分析

2.1   常州移动公司简介

常州移动公司成立于1998年5月，隶属于中国移动通信集团江苏有限公司，与南京、苏州、无锡公司同属江苏第一经济区。常州移动下辖 9 个职能部门、3个区域营销中心及 2 个分公司，在岗员工约 1700 人，其中管理技术岗超过 500人。截止 2015 年 12 月底，常州移动用户达 410 万（其中 4G 用户 150 万），宽带用户达 54 万，集团客户 4 万家。基站 4500 个，渠道营业网点 1800 个，2015年实现年运营收入 30 亿元，企业综合实力和客户服务水平继续保持行业领先、省内优秀。常州移动多年来秉持“正德厚生，臻于至善”的核心价值观，始终坚持以客户为中心，不断提升自身发展水平和服务质量，获得社会和客户的高度认可，先后获得了全国文明单位、全国用户满意企业、全国守合同重信用企业、全国用户满意移动通信服务单位、中国移动企业文化示范单位、江苏省质量管理优秀企业等 300 多项荣誉。同时，常州移动高度重视企业精神文明建设，以文明单位创建推动企业精神文明建设上台阶，员工精神状态饱满，企业创建成果丰硕，客户满意度不断提升。公司早在 2001 年即在全省率先通过 ISO9000管理质量体系认证，在省内同行中率先取得档案管理特一级达标单位等荣誉称号，并多次被评为省市诚信单位、文明单位等。

在集团市场，按照集团公司和省公司 2015 年三分天下、2017 年半壁江山的目标，常州移动增长迅速，尤其是 2010 年至 2015 年间，集团客户数从 1.8万家增加到 3.2 万家，集团成员数从 90 万增长到 180 万，信息化收入更从 1.1亿增长到 3.2 亿。在国内互联网和 4G 发展热潮的带动下，常州移动紧抓契机迅速推进智慧城市、互联网+建设，通过为企业、政府量身打造综合信息化项目，挖掘商机的同时，承担起不同行业的互联网化发展的责任。

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2.2   常州移动客户经理薪酬管理现状

2.2.1   计件薪酬制度

常州移动在 2012 年开始从绩效薪酬制度向计件薪酬制度转变。其中客户经理职群在 2012 年之前实行的绩效薪酬制，绩效分数根据实际业绩来核算，间接体现了按业务量或业务收入决定绩效，从而进一步影响薪酬的思路。只是此时的绩效薪酬比重不高，且存在互相平衡的操作方式，业绩好坏反映到薪酬上被大幅缩小，无法直观显性的体现多劳多得。

在 2012 年全面实行一线员工计件薪酬之后，这种情况有了较大的改观。一是可变薪酬部分占比从 44%提升到 64%左右，业绩对薪酬的影响程度大幅提升；二是显性化程度更高，薪酬与业绩挂钩更直接，为每项业务的发展量或业务收入赋予分值，可直接进行自我核算；三是在统一的标准下公平竞争，高岗位和低岗位的客户经理、劳动用工和劳务派遣工，除了基本工资存在差异外，计件得分相同标准、统一核算，完全可以凭借自己的努力提升业绩并提高收入。

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第 3 章   常州移动客户经理薪酬管理方案优化设计 ......................... 21

3.1   客户经理薪酬管理方案优化的总体思路 ................. 21

3.2   客户经理基础薪酬结构优化 ....................... 22

第 4 章   客户经理薪酬管理优化方案的实施保障 ........... 36

4.1   薪酬方案的测算论证及试点实施 .................. 36

4.2   薪酬方案的培训传达与方向引导 ................... 39

第 4 章   客户经理薪酬管理优化方案的实施保障

客户经理薪酬管理方案的优化，不仅是方案本身的调整完善，也不仅是个别部门的职责，需要整个公司在人力资源、成本资源、部门协同、整体规划指导等各方面提供保障，以确保优化工作有效顺利开展。

4.1   薪酬方案的测算论证及试点实施

客户经理薪酬管理方案优化是系统性的工作，影响公司整个集团业务条线的发展成效和公司集团收入的增长，也影响到对客户经理群体的激励和对他们自身薪酬的变化，而这又牵涉到公司人力、财务、市场、营销等多部门，需要他们的配合。因此在成立相关推进小组的基础上，拟定详细实施时间表，并经过了充分的测算。

4.1.1   成立领导和工作小组多部门协同保障

为确保有效推动力和相关部门的重视与配合，公司在组织上提供保障和支持，分别成立了客户经理计件薪酬管理方案优化领导小组和工作小组，构成如下。

（1） 成立领导小组

成立统筹薪酬管理优化工作的领导小组，由公司分管政企市场的副总经理担任组长，由政企客户部、人力资源部、计划财务部、市场经营部、各营销部的正职经理。主要职责包括指导、监督方案优化工作的方向和推进进度，评估工作成效，协调相关部门合作。确保优化工作在正确的方向上按预期时间进度开展，同时保障各部门协同一致、高效合作，资源得到充分保障。

 二、工作小组

成立负责薪酬管理优化工作具体实施的工作小组，由政企客户部经理担任组长，由人力资源部经理担任副组长，由政企客户部、人力资源部、计划财务部、市场经营部、各营销部的客户经理管理员、薪酬管理员、绩效管理员，以及部分区域主管、客户经理代表等各类相关人员作为工作组成员，协调开展薪酬优化工作。主要职责包括客户经理薪酬现状调研、分析，优化方案的拟定、测算，推进计划表的拟定和落实，试行工作的部署和效果的跟进评估与二次优化，以及其他所有具体工作的实施。

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结论

通过常州移动对客户经理薪酬管理方案的优化，进一步强化了薪酬与公司收入挂钩的关系，建立和明确了多劳多得、能者多得的机制，使得客户经理获得每一个积分都需要付出相应的劳动，激励效果显著。并以此带动公司运营效益的增长，实现公司收入结构向更加合理和更有竞争力的方向过渡。

一是从客户经理角度看，大部分员工切身利益得到了改善。更加彻底的计件薪酬制度，更高占比的计件奖金，进一步打破了大锅饭思想，收入与贡献的挂钩程度更加量化和显性化。原来很多工作做与不做、做好做坏对收入影响差别不大的情况得到改变，形成多劳多得、少劳少得、不劳不得的局面，对落后客户经理形成压力，对中上等客户经理则更好地调动了积极性。通过营造更加公平的竞争机制，促进了相互的比拼赶超。

二是从全体员工角度看，客户经理岗位更加具有吸引力。岗位分析论证工作对客户经理职群进行了再定位。这个再定位过程是从公司的发展方向、客户经理的岗位特点、岗位的能力需求等多方面综合分析，将现有的销售人员岗位分层分级。对于常州移动来说，客户经理就是销售特种兵，应当具有较高的综合素质，维系最有价值的客户，拓展最有竞争性的市场。因此重定位过程中，对客户经理岗级设置、薪酬档次都进行了相应调高，赋予更多的营销资源使用权，这是与他们的职责担当和贡献程度相匹配的。

三是从公司发展层面看，客户经理作为转型市场发展主力军，需要调动他们的积极性、投入更多的资源来带来新市场领域的快速突破。通过合理的薪酬政策导向，使得公司收益与客户经理收益更加一致是双赢的战略。薪酬调整不是目的，带来公司收益的同时提升员工满意度，并吸引更多更合适的人员流向这个岗位，同时将不适合或能力不够的人员淘汰或调离这个岗位，形成良性循环，才是本次方案优化要达到的理想目标。

四是从整体人力资源管理看，客户经理岗位的薪酬制度优化，尤其是对计件薪酬二次优化，为公司其他劳动岗位起到较好的示范作用，，促使其他岗位的薪酬制度优化方案更有开拓性和创造性。4G 时代、互联网时代，更加突出人的重要性，好的激励机制是企业创新的源动力。

参考文献（略）