赞比亚金属制造有限公司技术型员工培养方案设计
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
坐落于非洲中南部的赞比亚是一个矿产资源极度丰富的国家。仅铜带这个地区,就储存有约二十亿吨的矿产资源。除了铜和钻之外,赞比亚还拥有很多价值珍贵的绿宝石、紫水晶、海藍宝石、黄金和钻石等资源。这些丰富的资源预示着赞比亚在能源开发方面具有巨大的发展潜力。而近十五万平方公里的赞比亚国止面积中,58%是可耕地面积,这也保证了国家在农业方面的可持续发展。
能源和农业方面的巨大优势也在推动着制造业的蓬勃发展,数据显示制造业在赞比亚整个国家的GDP中贡献率持续增加。对于制造业来说,在生产出各种产品的同时,还在向上游企业购买大量的原材料,所制造业在整个国家的产业结构发展中起到了至关重要的作用。赞比亚政府也逐渐开始认识到国内制造产业把握着整个国家发展的命脉,所以出台了很多相关政策,例如,通过在各地建立多功能(MFEZs)经济区和王业园来为制造业提供基础设施方面的帮助。
随着赞比亚国内制造行业的兴起,对于技术型员工的需求也在与日俱增。因为技术型员工直接负责创造产品,所以他们是制造业的驱动力。他们设计产品,控制生产流程,负责设备维护及设计生产王艺。但目前国内对于技术型员工的需求还存在很大的缺口。很多企业因无法招到合适的技术型员工而感到苦恼。目前很多制造型企业都反应,当今的高校毕业生没有掌握先进的技术技能。行业专家表示,目前高校毕业生虽然拥有一定的理论知识,但是缺乏实际的动手操作能力。因为在前,赞比亚的大学是与企业合作办学的。持别是对于技术型人才,大学常常是与制造型企业进行联合培养,所以大学生在大学毕业的时候就已经掌握了一定的技术技能。但自从1974年国家取消了这种办学模式来,大部分大学毕业生在毕业的时候并没有掌握企业实际所需的技能。目前大部分企业使用学徒制度来帮助大学毕业生弥补理论与实践的空白。
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1.2文献综述与理论基础
1.2.1文献综述
中国学者杨楠(2013)认为物质激励会对技术型员工的激励效果产生显著影响;他提出通过薪酬激励、晋升激励和文化激励的方式来对技术型员工进行激励。周艳(2013)提出技术型员工流失问题是当今企业共同面临的一个严峻问题,企业应该通过建立合理的分配体制、给予员工更多的决策权和实施内部员工流动制度等方法来降低技术型员工的离职率。肖方蠢和叶维庭(2013)提出技术型员工是制造型企业的核也竞争力,企业应该通过优化薪酬激励制度,重视技术型员工职业发展和加强技术型员工培训等方式来对技术型员工进行激励。阳芳(2013)针对90后技术型员工,提出通过建立公平的薪酬体系、优化培训机制、提供具有挑战性的工作、建立双向的沟通体系和丰富职工的工作生活等方式进斤物质层面和精神层面的双重激励。杨昌顺(2015)提出采用心理契约对技术型员工离职进行管理。
综上所述,本文认为ZAMEFA应该通过建立公平的薪酬体系、合理的激励制度和有效的培训方案来对技术型员工进行管理,并且通过组织保障、人员保障和文化保障等措施对整个管理制度进行保障,从而解决赞比亚金属制造有限公司存在的技术型员工满意度低、离职率高、工作积极性弱等问题。
1.2.2理论基础
霍兰德职业兴趣理论提出,当一个工作岗位可以让个体发挥其技能或者这个岗位与他们的兴趣相关,那么他们会表现出更好的绩效并获得更大的工作满意度。John Holland指出当个体处在与他们性格特点相近的环境中,他们更有可能成功并且获得高满意度。根据这个理论,技术型员工性格应偏向于现实型。
根据McClelland的理论,个体在工作情景中有H种需求,成就需求、权利需求和亲和需求,员工需求会影响他们的表现行为。经理人需要了解不同员工的不同需求,针对他们不同的需求采用不同的方法进行激励。拥有高成就需求员工,渴望将事情做得完美;对于拥有很高的权利需求的员工来说,他们希望可以影响或控制他人。对于拥有很高的亲和需求的员工来说,他们渴望得到同事或领导的认可。
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第2章技术型员工培养方案存在问题及原因分析
2.1公司技术型员工培养现状
2.1.1公司概况
赞比亚金属制造有限公司下简称ZAMEFA公司)成立于1968年,总部和制造中也都坐落在赞比亚铜带省的卢安夏,总占地面积约为9万平方米。公司分别在赞比亚首都卢萨卡和南非首都约翰内斯堡设有营业部,目前主要从事铜铅导电体及通信电缆和建筑电缆的生产和在国内与国外的销售工作。2004年9月,ZAMEFA公司在卢萨卡证券交易所上市。经多年发展,公司己先后获得了IS0900,IS014001,OHSAS18001等资格认证,并且公司的低压配电电缆系列产品获得了南非国家标准局的认证。
在1996年公司进行私有化改革前,国家通过赞比亚工业发展公司下简称INDECO公司)占股51%,美国菲尔普斯道奇公司持股19.6%,南非Anglo-American公司持股9.8%,商非与英国合资建立的Roan Select Trust公司持股9.8%,美国Continental Ore公司持股9.8%。当时的赞比亚缺乏金属制造领域相关经验,这种吸引外资联合办厂的方式为公司生产出高技术含量的产品提供了技术保障,也为公司提供了宝贵的资金资源、人为资源和相关管理资源。私有化改革后,美国通用电缆成为ZAMEFA公司最大股东,控股率为75.4%,其余股份分别被各国投资商、国外机构、个人和部分公司员工持有。
目前,ZAMEFA公司拥有员工324人,其中技术维护部口员工48人,操作部门员工192人。公司中技术型员工主要工作职责包括机器设备的日常维护、电力电子机械设备的零部件保障、电缆设计、生产过程的监测及控制等。这些技术型员工的年龄在23岁到55岁之间,最高学历为硕古,最低学历为专科,员工可以通过提高自身学历来得到晋升的机会。由于目前公司中大部分工程经理都是"外来的和尚",很少由公司内部人员担任,公司内部的工程师很少有机会被晋升为工程经理。
新员工入职时,公司会提供一个为期三周的入职培训,课程主要包括安全教育及公司各部口的现场参观和职责简介;然而,公司中过于形式化的培训并没有为新员工提供实质性的技能知识,新员工被分配到各自部口后,只能通过向老员工请教相关问题来进行自我提升;对于部门中的老员工,公司也从未提供过可以提高他们技术技能和管理能力的培训课程。除此之外,公司中轮换机制的缺乏使得大多数员工多年来一直在进行重复性的工作。
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2.2公司技术型员工的培养存在问题
一直以来,技术型员工的管理对于管理层来说都是一项非常巨大的挑战。与很多制造型企业,特别是跨国型制造企业面临的境况相似,ZAMEFA公司同样遇到了技术型员工的人力资源管理问题。这些企业中,人力资源制度均由非技术人员制定,因而制定出来的制度不可避免地遭到技术型员工一定程度的排斥。在对ZAMEFA公司技术型员工进行采访的过程中,大多数技术型员工都对公司现存的人力资源管理制度持消极态度。事实上,技术型员工和非技术型员工两个阵营之间的矛盾一直存在,但双方均不愿花费时间和精力来了解彼此,这就造成了很多管理问题的发生。对于ZAMEFA公司来说,现存培养问题可归纳为如下几方面:传统官僚化管理模式导致沟通不顺畅、培训体系不完善、技术型员工绩效薪酬体系设计不合理等问题。
2.2.1传统官僚化管理模式导致沟通不顺畅
首先,ZAMEFA公司很多决策必须交由美国总部管理层来制定,这种做法大大延长了决策等待时间,公司所采用的传统高长型组织结构也使得决策制定过程变得更加复杂,降低了公司的生产效率。其次,公司职位描述与工作设计的过于硬性化使得大多数技术型员工只是规规矩矩地完成相应岗位工作,没有承担更多责任、发挥自身潜力的想法。最后,由于执行官僚化的管理模式,ZAMEFA公司大部分技术型员工无法参与到决策当中,这不仅降低了他们的工作热情,而且限制了他们的创造性。
除此之外,ZAMEFA公司采用的单向沟通方式无法给予信息接收方一个有效的反馈平台;ZAMEFA公司中大多数技术型员工认为"管理"并不是一项"真正的工作",相反,他们认为"管理"只会妨碍他们做"真正的工作而大多数技术型员工性格趋于内向,不愿意也不善于主动表达自己的看法和感受,现存的单向沟通机制使技术型员工对ZAMEFA公司管理者误解逐渐加深,影响其工作积极性和工作绩效。其次,单向沟通使得管理层无法获得技术型员工的宝贵意见和真实想法,导致管理层在进行日常决策时,常常出现脱离实际生产的情况。ZAMEFA公司在制定新产品战略时完全根据市场需求而不考虑企业实际生产能力,这种做法大大减少了机器的使用寿命,也引起了技术型员工的不满。
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第3章技术型员工胜任能为分析及培养方案设计...........16
3.1设计思路..............16
3.2技术型员工胜任能力分析...............17
第4章技术型员工培养方案设计实施、评估与保障..............41
4.1技术型员工培养方案设计实施要点...............41
4.2技术型员工培养方案评估.................42
第4章技术型员工培养方案设计实施、评估与保障
4.1技术型员工培养方案设计实施要点
4.1.1职位描述与工作设计
首先,工作再设计应具有有效性与可行性,ZAMEFA公司应充分考虑公司的实际情况,设计出切实可行的再设计方案。其次,公司需考虑从经济效益、社会效益上看,是否值得投资;工作再设计也许可以提高员工的工作满意度,但公司的短期目标仍然是利润最大化,如果工作再设计需要投入大量的时间成本与资金,送样的工作设计也是不可行的。最后方案确定后,应选择一部分技术型人员进行预测试,来检验效果;如果效果显著,可在全公司推广;如果效果不佳,则需要重新进行工作设计。
4.1.2培训与开发管理
ZAMEFA开展培训工作时,不应为了培训而培训,要开展针对性的培训互动,从而全面提高技术型员工的各方面技能,杜绝纸上谈兵的现象发生。培训应以为组织储存后各力量为准则,以为组织内部人员提供晋升机会为目的,以组织留住人才为原则,通过培训将组织所拥有的知识固化并逐渐将其发展为公司知识资本。除此之外,公司也应形成培训系统,设定自身的培训周期,做好组织内文化与知识的传承工作。
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结论
在分析了ZAMEFA目前技术型员工人力资源管理方面存在的问题后,本文认为为了维持企业活力、提高企业竞争力化及减少企业离职率,ZAMEFA应该采取如下措施。
首先,ZAMEFA人力资源部口应该努力提高自身能力来有效地执行人为资源方案。管理层一定要深刻认识到技术型员工的特点,并制定出可以高效率管理技术型员工的战略。
其次,ZAMEFA应该给予技术型员工有效的激励。若缺乏有效的激励,技术型员工无法感觉到工作成就感,而且无法表现出很强的姐织承诺,最后导致低效率和高离职率。通过重新设计,扩展和丰富工作职能,技术型员工的动力和工作满意度势必会有所提高,这将为ZAMEFA技术型工作带来模式上的变化。传统的无聊单调的工作模式将被新型创新的工作模式所取代。这种新型工作模式要求技术型员工展现更多的责任感、创新能力、决策能力和专业知识,同时这也给予了他们更多机会去实现自身的发展。
再次,ZAMEFA应为员工提供有效的培训。在不断变化的环境中,为保证技术型员工时刻表现出高绩效水平,ZAMEFA应该定期为技术型员工提供培训课程,从而使技术型员工的知识和技能得到提高。
然后,ZAMEFA应实施有效的薪酬计划。首先,应保证内外部薪酬一致。其次,识别高绩效水平员工,并给予他们合理的奖励。除了基本工资外,ZAMEFA还可以为员工提供奖金和股票期权等。而在员工福利方面,ZAMEFA应为员工提供弹性工作制、儿童看护、搬家服务和免费班车等。
最后,ZAMEFA应该建立一个优秀的企业文化。一个公司的企业文化反映了企业的战略和目标,对企业的发展至关重要。一个强有力的企业文化具有传染性,它甚至可以传染到消费者。当消费者认可一个企业的文化之后,便会产生良好的口碑效应。
参考文献（略）
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本文编号：119134
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/shuzhibaogao/119134.html
