S公司员工晋升体系完善

第一章   绪论

一、研究背景

随着中国经济的发展，中国与外界的联系和沟通越来越紧密。尤其是作为苏州这样一个外向型的城市，世界 500 强企业中已经有接近 200 家在苏州投资设厂。而根据知名招聘网站智联招聘发布的《2014 年春季中国雇主需求与白领人才供给报告》，苏州白领以 61.1 的供需指数在调查的全国 28 座大中城市中位居第三，人才竞争激烈程度仅次于深圳和北京。现代企业的竞争，是技术和资本的竞争，而最核心的则是人才的竞争。一个企业想要在苏州获得长期的发展，必须要面对的关键课题就是如何选对人才、培养人才、用好人才和留住人才，这也是企业人才管理当中四个最为核心的方面。

考虑到企业的管理体系较为庞大，结合本人的实际工作，选取了人力资源管理中员工晋升体系这一培养和留住人才的关键因素作为研究对象，希望通过对 S 公司现有晋升体系进行研究，结合历年的一些数据，来探讨 S 公司现有晋升体系所存在的问题点，并试图寻找改善的方式。

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二、研究的意义和目的

优秀的晋升体系可以调动员工工作的主动性和积极性，提升员工个人素质和能力，并在公司里面形成你追我赶的良性竞争机制。而作为企业来说，面对外界激烈的竞争与挑战，如何设计一套科学有效并且适合中国国情的晋升体系，把个人发展目标与企业发展目标有机统一起来，形成强大的合力，推动企业在竞争中持续发展，己成为企业人力资源开发和管理亟待解决的迫切问题。

作为一个在苏州落户近 10 年的外资企业，S 公司在人力资源管理方面已经摸索出一套完善的体系。观察和研究 S 公司人力资源体系中最核心的晋升体系，主要具有以下意义：

第一，促进企业更好的适应激烈的人才竞争。通过对 S 公司员工晋升体系系统性的研究和梳理，可以更好的看清楚一个企业制度的优点和存在的问题，如果能够在后续加以改善，将会大大提升企业人力资源管理的效率，为企业节省人力资源成本。 

第二，促进企业员工更好的发展。通过对企业的研究，也能够使员工更加清楚制度设计的目的、意义和导向作用。从而可以对自身的定位、价值和个人发展形成更加清晰的认识，帮助员工在企业获得更好的发展。

第三，外资企业人事体系存在的风险和防控措施。作为一家深受儒家文化影响的亚洲企业，S 公司的母公司 S 集团在本国提倡终身雇佣。同时，和很多世界 500 强企业一样，S 集团采用了较高标准的福利体系。拥有不同企业文化，身处不同发展阶段的企业切不可一味的照搬照抄，择其善者而从之其不善者而改之，才能真正实现自我管理水平的提升。

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第二章   国内外研究综述及简要评析

一、员工晋升制度的理论基础

在人力资源管理领域关于员工的激励和晋升方面，国外已有了大量、长期、系统的研究。随着我国外向型经济的深入发展，国有企业、民营企业在人力资源管理方面的理念和制度也得到了快速的发展，对于外资企业的一些好的方面，也进行了吸收和融合，并逐步发展出适合自己企业的晋升体系。而国内外学术界对于晋升体系的研究主要集中在以下方面：第一，基于年资的晋升机制；第二，基于绩效的晋升机制；第三，基于人际关系的晋升机制。

1.基于年资的晋升机制的研究

基于年资的晋升是将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主要标准。其理论依据是：工作人员的业务能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐年增加也越应该得到晋升的机会。

郭凤鸣，张世伟依据中国城乡移民调查数据，并应用微观经济计量方法对中国城镇劳动力市场中的年资回报进行分析。结果表明，中国城镇劳动力累积年资回报随年资不断上升，5 年、10 年和 20 年的累积年资回报分别为 0.07、0.27 和 1.05，高于同时期西方发达国家水平；不同职业劳动力的年资回报存在明显差异，随着年资的增长，负责人和办事人员的年资回报一直较高，商业服务人员的年资回报一直较低，而专业技术人员的年资回报则表现出不断上升的趋势。

方晓峰，何嘉曼认为，年资资晋升制有其优点：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给员工安全保障感。而它的缺点也同样明显：其一，一个人在企业时间长短与其工作能力并不是正比的关系。资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间概念，资历本身不是才能与贡献的象征，所以它也不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。其二，年资晋升既不利于吸引外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，还会造成不求无功、但求无过，坐熬年头的消极心理。

代方齐1谈到以年资的另一种表现——年资工资制度。年资工资制度作为和技术薪酬制度、能力薪酬制度制度同属于以个人为基础的薪酬制度，而且它的产生历史比上述两种要早，但是在现代企业中，相对于技能薪酬制度，它的地位有些尴尬。因为企业大都淘汰了以年资为基础的工资制度，而在实行岗位薪酬制度或绩效薪酬制度或技能薪酬制度时，只将年资工资制度作为一种补充性质的工资形式。这在很大程度上说明，年资晋升制度在现代企业中，也只能是作为一种补充性质的晋升制度。

赵倩在对日本企业进行过的研究之后则得出不同结论。她认为终身雇用制，年资论酬制和企业工会等是日本企业在二战后得到迅速发展的重要制度保障。年资轮酬制以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。这一报酬形式对加深了员工对企业的依赖性和忠诚度。 

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二、S 公司整体概况

1.S 集团整体情况介绍

作为世界知名的企业集团，S 公司的母公司 S 集团与苏州结缘较早，早在 1994年就在苏州园区投资建立了第一个制造型企业，是园区最早的设立的外资企业之一。随着中国对外开放程度的日益加深，最近二十多年来，S 集团又陆续在苏州设立了制造、研发、金融、服务等各种行业的分支机构数十个。根据《园区月度统计资料》S集团下属公司在“工业销售收入”、“及应缴税金”等指标上一直名列前茅。

本文的研究对象 S 公司为 S 集团下属的制造型企业，主要从事电子产品的生产，自 2008 年设立以来，员工人数已达 3000 多人。伴随着企业的发展，S 公司的员工也在迅速成长，业务上已经越来越独当一面，公司各层级的管理岗位上，也出现了越来越多的本土管理者。

随着中国社会的变化，80 后、90 后已经成为职场的主力，这部分员工职业发展的需求需要公司人事部门的关注和了解；此外，每年春节前后的“用工荒”也成为困扰企业的一个难题，如何保持基层操作工群体员工的相对稳定，尽可能延长他们在公司的就职年限的同时又避免高等级操作工的出现，这些问题都成为了 S 公司需要面对的新的挑战。

本论文试图以 S 公司碰到这这些问题点入手，抓住员工晋升这一对员工职业发展影响较大的因素，通过对 S 公司员工晋升体系的介绍、分析以及和其他企业的对比，寻找 S 公司员工晋升体系的改善之道。

2.S 公司企业文化及运营理念

S 集团非常重视整个公司思维和目标的同一性，以提升整个公司的向心力，并藉由各种培训传递企业文化和愿景。在日常的工作中，，S 集团对公司内不同层级的员工在企业文化的传播中也赋予了不同的任务：

高层者作为企业文化的传播者、倡导者及实践者，要教导下属如何具体实施、贯彻以及宣传这些思想；

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第三章   S 公司的整体情况介绍 ...................... 13

一、S 公司整体概况 ··················· 13

1.S 集团整体情况介绍 ················ 13

2.S 公司企业文化及运营理念 ······ 13

第四章   S 公司员工晋升体系分析 ....................... 23

一、S 公司与其他公司晋升体系的比较 ·················· 23

1.比较对象 H 公司与 T 公司简介 ···················· 23

2.S 公司与其他公司晋升体系的比较 ···················· 25

第五章   S 公司员工晋升体系完善对策 .................. 33

一、S 公司员工晋升体系改善方案 ············· 33

1.重新规划操作工群体的晋升体系（1 阶段） ·········· 33

2.职务晋升公开化（2 阶段） ················· 34

第五章   S 公司员工晋升体系完善对策

一、S 公司员工晋升体系改善方案

1.重新规划操作工群体的晋升体系（1 阶段）

作为一家制造型的公司，S 公司的操作工占比为 65.76%，平均在职年限为 2.3年。而依照 S 公司目前的晋升体系，高中（中专）学历的操作工最少需要 3 年的时间才能获得第一次晋升的机会。这就意味着，S 公司目前的晋升体系并不适应当前国情下的操作工群体，这与 S 公司的母公司 S 集团在本国所推行的终身雇佣制有很大的关系。而作为企业一方，S 公司所从事的领域对操作工群体也并非全无技术和能力方面的要求，有一些挑剔的客户也会提出诸如部分产品必须要 2 或 3 年以上的熟练工才能够进行作业的要求。因此，公司和员工在改善操作工这一群体的晋升制度这方面，有共同的意愿。鉴于此，我们重新规划了操作工群体的晋升体系：

1）业员群体从技术职中独立，设立“制造职”；

2）设立制造职专属的 Z 等级序列，从 Z1~Z5。其中 Z1~Z3 为员工凭晋升积分可晋升的等级；4、Z4 为组长和班长岗位，需要竞聘上岗；

3）将原晋升体系中 3-5 年的晋升年限缩短，其中 Z1~Z3 每个等级的晋升年限缩短为 1 年。累积工作满 3 年即有机会竞聘组长，累积满 5 年即有机会竞聘班长；

4）在 Z1~Z3 等级的晋升中，除了晋升积分外，还加入了技能认证测试，测试合格者方有资格参与晋升；

5）为避免高等级操作工的出现，将 Z5 设置为制造职的最高等级，到达 Z5 等级后，需要转成技术职或者管理职才能继续晋升。

6）对应 Z1~Z3 等级的提升，员工的基本薪资也将会有一定程度的增长。Z4、Z5则在原 Z3 的基础上增加岗位津贴。如员工不胜任组长、班长等管理岗位，则取消职务津贴，回到原来的 Z3 等级。

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第六章   结语和展望

一、本文研究结论

通常来说，一个企业的规章制度，特别是人事方面的规章制度，一旦确定就很少会去做较大程度的改变。一方面是考虑到企业运营的稳定性；另一方面也要适应法律法规并且和工会进行良好的沟通协商，这些环节的不确定性很有可能企业中的改善者望而却步。但是我们又身处社会快速变革的时期，一方面，互联网的浪潮正在向着所有传统产业席卷而来；另一方面，我们身处的社会环境也在深刻的改变着。中国人口红利的减退、二孩政策的放开、工业 4.0 的升级换代、苏州成为特大城市等等因素，都将对企业的运营乃至生存产生重要的影响。所以首先，作为企业的运营者，特别是HR 从业人员，一定要有与时俱进的理念，让规章制度伴随着环境的变化而变化。

就 S 公司的员工晋升体系而言，我们结合国内外的相关理论，通过对员工的在职年限、离职情况、历年晋升数据的分析，与其他公司晋升体系的对比和员工意见的采集，大致找出了最主要的问题点——操作工群体晋升体系的改善。我们希望通过重塑了 S 公司的操作工晋升体系，让以往低层级员工“打短工”的心态在一定程度上得到了抑制，操作工群体在企业中也可以有明确的职业发展的方向，从而使得延长操作工群体在职年限这一企业的期待的目标成为可能，一定程度上争取员工和企业的双赢。根据改善的路线图，我们将改善分为 3 个步骤来推进，1 阶段首先是操作工晋升体系重塑；2 阶段推行职务晋升公开化；3 阶段推行年度晋升专项考核体系建立、晋升公示与晋升评审委员会以及等等改善措施。通过这 3 阶段改善措施的施行，应该能解决现有晋升中的问题，使得 S 公司的人才梯队更加符合公司的期待，让合适的人去到合适的等级和合适的职位上，让真正核心的人才发挥更大真的作用。

参考文献（略）