基于 KPI 的绩效考核体系研究——以北京市朝阳烟草公司为例

1  引言

1.1  选题背景及意义

1.1.1  选题背景

《公约》中确定的减少烟草需求和供给的税收和价格措施、烟草成分管制、烟草制品的包装和标签管制措施、促销和赞助限制、全面禁止烟草广告等条款，对烟草行业的的产业格局已达到一定的影响，未来的卷烟市场销售份额将会受到大规模的牵制和挤压。国际烟草的四大巨头——菲莫国际公司、英美烟草公司、日本烟草公司和帝国烟草公司面对新形势，已纷纷采取措施，在发展战略、组织结构、市场结构、产业结构等方面进行了一系列重大的调整，而中国烟草也在实践中不断改变市场营销策略，在实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制下，努力保障利税收入。然而面临新的挑战，作为统一的分销机构即烟草公司如何分解越来越难以完成的销量和利税指标，使其合理匹配企业发展战略，能够成为有效的绩效管理手段，成为了当前困扰公司的一个难题。作为区县公司，北京市朝阳烟草公司负责朝阳区内卷烟的销售和监管工作，作为第一大区，肩负的销售任务压力也不断增大，建立科学的绩效考核体系，有效评价员工工作任务的完成情况，通过绩效反馈给员工，使其能力提高，持续改进，并与企业共同发展，是一个值得深入研究和探讨的问题。

1.1.2  选题意义

1.1.2.1   理论意义

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，完善的绩效考核体系不但能够有效的实施绩效管理，更能帮助企业提高管理水平，实现企业发展战略。其中基于关键绩效指标而建立的绩效考核体系能够将企业宏观的战略目标，经自上而下的层层分解，通过财务指标与非财务指标相结合，提出具有可操作性的指标，然后根据指标全方位的对组织和员工进行跟踪、监督和反馈。一套优化的绩效考核体系能够客观的反映出员工对企业的贡献程度，同时将绩效考核结果应用于绩效沟通和改进上，以达到有效激励员工的作用，实现企业短期效益的同时，又兼顾企业和员工的长期发展。

1.1.2.2   现实意义

本文的应用意义及价值在于，以战略为导向，通过构建基于 KPI 的绩效考核体系，能够改进所在企业目前关于绩效考核体系中存在的几个问题：

第一，除一线部门有量化的指标外，其余部门员工月度绩效考核指标全由员工自己编写并逐级上报至人力资源部门汇总。

第二，在新的政策环境影响下，当前工作重点和管理市场的方式已发生调整，而现行的考核体系中部分考核指标过于陈旧，不适应新的发展战略。

第三，员工产生不公平感，不同岗位之间缺乏横向可比性。

第四，员工不知道自己每月的绩效考核结果，对上级的评价一无所知。

第五，月度考核流于形式，员工之间差距不大，年底绩效奖金兑现的时候主要依靠年度出勤情况和部门领导的主观评价，绩效考核无法作为依据。

最终通过对考核结果的运用，在岗位调整、职级聘任、薪酬调整、年底奖金、优秀员工、培训计划等方面，解决一线员工和非一线员工之间的考核矛盾，强调结果反馈和保持持续改进，综合以上各方面构建基于 KPI 的绩效考核体系。

..........................

1.2  研究内容及研究方法

1.2.1  研究内容

通过对企业现实情况的调查，发现现行绩效考核体系存在的问题，并构建基于KPI 的绩效考核体系。

首先通过国家烟草总公司、北京市公司的战略目标，明确朝阳烟草公司的战略目标；其次运用科学的方法提取和设定企业的关键绩效指标；第三将企业的关键绩效指标进行二级分解，结合岗位说明书、管理流程图、鱼骨图等确定部门的关键绩效指标；第四，将部门的关键绩效指标进行三级分解，结合岗位职责和工作流程确定个人的关键绩效指标；第五建立评价标准、权重等，并进行 KPI 指标的修正；第六，最终形成一套适应本企业各岗位的 KPI 考核体系，以起到改进和激励作用。

在研究了国内外一些绩效模型之后，结合北京市朝阳烟草公司的实际情况和对企业内外部环境的分析，本文选择构建基于 KPI 的绩效考核体系，利用鱼骨图、管理流程图等方法设定关键绩效指标，并采用权值因子法确定权重，实现绩效管理在企业中的实际应用，帮助企业实现短期效益，使企业与员工共同成长，实现以下应用价值：一是从公司发展战略出发，借助研究方法，建立公司层面的关键绩效指标，并根据公司的关键绩效指标和部门职责及业务流程，确定部门关键绩效指标，最终根据岗位职责分解到具体岗位或个人。二是根据当前工作重点，依据 SMART 原则重新梳理、分解和设定关键绩效指标，形成绩效考核指标体系，根据企业的发展战略和内外因素影响而产生的实际情况进行动态调整。三是运用研究方法合理设定权重和绩效考核标准，通过对绩效考核结果的分析观测考核结果的分布是否和企业、组织和个人目标导向一致，体现不同岗位之间的横向可比性。四是根据考核结果建立绩效反馈机制，与员工沟通考核结果，协商下一个考核周期的工作任务和目标，帮助员工持续改进。五是形成绩效考核制度，将绩效考核结果应用于职级聘任、工资晋档、培训等管理和开发应用中，通过考核结果能够使优秀人才脱颖而出，作为评聘晋级，，年底绩效考核兑现的依据。

1.2.2  研究方法

通过文献查阅对相关理论知识进行整理和汇总，为研究提供理论依据。 通过调查研究对同行业或相同性质企业的绩效考核方式进行研究，了解同行业或相同性质企业的绩效管理水平。采用问卷调查的方法，在公司在岗职工范围内发放，了解员工对绩效考核系统的认识程度和满意度，从而分析企业自身存在的问题。把相关理论资料和实际采集的信息相结合，通过对回收数据的统计分析，研究绩效考核的执行情况，找出问题的症结所在。

通过 SWOT 分析明确企业发展战略，为建立绩效考核体系提供依据；

收集主营业务相关的数据资料、有关专卖管理的法律法规和政策文件、行业期刊、经济运行分析报告等，为设定和提取 KPI 指标提供决策。利用 SMART 分析法建立战略导向的 KPI 体系，确定设计的维度并划分组织层级，用权值因子法确定指标权重。 通过综合的分析，利用因果关系、管理流程图、目标分解等方法，分析所有影响因素，进行分析、提炼，结合企业自身的特点,建立 KPI 指标库，找出适合企业的绩效考核体系。

......................

2  相关理论研究基础及文献综述

2.1  相关理论研究基础

2.1.1  绩效管理

绩效管理经历六个基本阶段，分别为:绩效计划、实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和绩效结果的应用，如图 2.1 所示。

2.1.2  绩效考核

绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，是一种根据制定好的考核标准和既定的工作目标来评价员工绩效完成情况的手段和方法。对于考核主管来说能明确员工的工作产出和过程，正确了解部门的人力资源状况；对于被考核者来说能够得到正确评价和发展的机会，为优秀员工提供了凸显业绩的机会，实现自我需求，对于效率低的员工给予改进和自我提高的机会；加强上下级、同级之间的沟通，了解员工对组织的贡献程度，建立起信赖的关系，使员工明白组织的目标并更好的服务于组织。

绩效管理与绩效考核的区别主要表现在：绩效管理是完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理中的一个环节；绩效管理既关注结果又关注过程，而绩效考核注重反馈与总结；绩效管理由计划开始，具有监督和控制功能，而绩效考核只是一种考核手段；绩效管理注重事前的沟通和组织承诺，而绩效考核强调判断评估和事后评价。

..........................

2.2  国内外研究文献综述

2.2.1  国外关于绩效考核的研究现状

国外对于绩效考核的相关研究开始较早，首先对于绩效本身，最传统的观点认为绩效是一种产出，应根据结果来定义和衡量。而随着发展，Murphy 和 Campbel（l1990）等人开始提出绩效是一种行为，能以个人的贡献水平来衡量，形成了绩效行为说。近二十年来，越来越多的研究成果倾向于，绩效应是产出和行为的综合，产出和行为均是绩效定义中的一部分，只关注产出或只关注行为必然考虑的太片面。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

随着研究的进一步发展，越来越多的学者对绩效考核体系中的每一个重要部分都做了深入的研究，涉及绩效考核体系有效性、绩效访谈、实施绩效管理所处情境、KPI指标的选取、绩效考核结果的反馈和评估以及绩效考核满意度等方面的应用。

Koen Dewettinck, Hans van Dijk(2013)将员工绩效管理体系与绩效管理体系的有效性联系起来，基于期望理论、目标设定理论和控制理论，探讨公平性的作用。利用结构方程模型，分析评估和反馈的频率，从而检验了绩效管理体系的有效性。

Pekka Palli 和 Esa Lehtinen（2014）在研究中提出了制定绩效访谈的重要性，通过构建建议-批准或拒绝的模式，让员工参与到这个过程中来。通过会话分析，构建问题-回答格式访谈，或概要格式访谈来设定绩效目标，实现目标设置的互动模式。

赫尔曼阿吉斯（2013）在研究中，进一步强调了实施绩效管理所处情境的重要性，认为组织有自己的独特个性，对于提倡什么反对什么都有不成文的规定，同样对于信任、沟通、人际交往和其他能够影响组织日常活动的因素也有不成文的规定，因此，某一套完善的绩效考核体系在有的组织中可能会非常奏效，而在换了其他组织可能就收效甚微。

Aleksander  Janes,  Armand  Faganel(2013)研究了对于公司的战略目标和关键绩效指标整合的工具和方法,  探讨了战略目标与关键绩效指标（KPI）之间的关系，文章建立了微观误差修正模型并进行了应用，评价了指标短期和长期的影响结果。最终依据平衡计分卡、战略地图、因果关系等方法实现了对关键绩效指标的监控改进。

Daniel Podgorski（2015）研究了基于层次分析法选择关键绩效指标的应用，通过构造两两比较判断矩阵，分别计算指标权重，从而实现将指标分解为多个子目标，进而分解为若干层次，为关键绩效指标的选择提供多层次优化的分解过程。

......................

3  北京市朝阳烟草公司的绩效考核体系的现状与问题 ............................. 9

3.1  北京市朝阳烟草公司概况 .................... 9

3.1.1  组织机构设置 ..................... 9

4  基于 KPI 的绩效考核体系在北京市朝阳烟草公司的应用 ................. 16

4.1  明确企业的战略导向 ............... 16

4.1.1  优势.................. 16

5  基于 KPI 的绩效考核体系实施结果的运用 ................. 29

5.1  制度保障 .................... 29

5  基于 KPI 的绩效考核体系实施结果的运用

5.1  制度保障

企业的各个有机组合交互影响着工作成果的优劣，业绩要想得到充分的发挥并兼顾平衡，就要建立因地制宜的制度，来帮助实现企业的愿景并给予明确的引导。制度本身应能够弹性运用，根据社会环境的变化能够弹性变化，使企业具有创新的能力，才能够令绩效考核体系循环起来。

5.1.1  整合企业文化与人力资源规划

为有效实施绩效考核，还需要企业建立良好的运营环境来支持公司的绩效考核办法，使各方在理念方面达成共识。以绩效考核为中心，首先应建立以战略为导向的企业文化的支持，通过整合企业文化，将精神寓于管理之中，为绩效考核的执行提供无形的保障。公司应形成凝心聚力的企业文化，打通沟通的桥梁，通过企业文化来融合考核中的矛盾和冲突，打造“工作上水平”的价值观。其次，应该建立各级主管人员都肩负绩效考核管理责任的思想，在分解与制定关键绩效指标时，各级主管也必须承担一定责任，并与职工自上而下讨论通过后实施，建立全员参与的模式。

同时，还需完善岗位胜任模型，修改岗位说明书，将工作职责、工作能力等要求按岗位的不同和工作业务流程的不同划分清楚，完善人力资源管理制度，充分利用现有的人力资源系统将人员情况摸清，能够提供准确的人源结构，以人才为中心，充分利用绩效考核体系的结果应用来做好人力资源的全面规划，实现员工与企业共同发展。

......................

6  结论

我国是烟草生产和消费的第一大国，实行烟草专卖管理制度，中国卷烟市场对外相对封闭，对内竞争有序。本文通过研究绩效管理与绩效考核的理论，为完善绩效考核体系奠定了基础，通过与国内外烟草行业的横向对比，发现本企业自身的不足，从企业战略的角度出发，重新构建了基于 KPI 的绩效考核体系，具有专卖垄断商业企业自身的特色。

在研究中，本文首先明确和梳理了企业发展战略，通过综合各种因素对企业进行SWOT 分析，为明确企业的战略导向提供参考。其次，从平衡计分卡的角度出发，分析达成目标的关键成功因素，根据关键成功因素，利用鱼骨图法进行进一步的分解，从而确定出公司级的关键绩效指标。第三，在公司级的 KPI 确定了之后，对每一个公司级 KPI 进行分解，利用任务分工矩阵的方法来确定部门级 KPI。第四，由部门级KPI 分解、从岗位说明书中的岗位职责分解和从工作业务流程中分析得到各岗位级的KPI。为了使权重更科学、更能准确的反映出员工对工作的贡献程度，采用了权值因子法来对岗位 KPI 进行权重设置。接下来，根据北京市朝阳烟草公司的实际情况，结合国家烟草总公司对市公司的考核重点和市公司对区县公司的考核重点，将指标分为：核心指标、重点指标和一般指标三类。且对指标进行了分级，采用了二级目标的设计，即设定年度目标值和年度挑战值，达到有效激励作用，使有能力的员工不仅能够达到目标值，更能努力实现挑战值。最后，根据实际情况在原来的基础上改进和完善了制度保障，突出考核结果的运用，重点根据当前的销售形势和面临的压力解决一线员工和非一线员工之间的考核矛盾，强调结果反馈和保持持续改进，综合以上各方面提出了基于 KPI 的绩效考核体系。

由于本人的研究能力和水平有限，在专业性方面还有很多欠缺和不足，对于关键绩效指标的分解和修正以及一些考核工具的应用方面可能还理解研究的不够深入，对于访谈和问卷调查可能也存在不完善和不够专业的情况，以上的这些问题将通过继续深入的研究学习在今后的实际应用中不断探索完善。

参考文献（略）