H跨国公司OEM全球成品采购订单预测和管理改善研究
第一章 绪论
加入世贸十几年以来，中国制造业竞争实力在全球范围不断增强，国内各产业供应链成熟度飞速提高，与国际先进制造业水平与制造成本差距不断缩小，出口产品附加值 跨国公司逐渐把中国由制造业低成本采购大国向制造业最优成本采购强国重新定位，同时由于潜力无限的本土销售市场发展前景一片向好，带来越来越多的跨国公司把亚洲采购中心乃至全球采购中心迁移至中国或在中国全新建立全球采购中心。我们可以看到跨国公司已经由中国加入世贸初期的跑马圈地般的定点建立采购中心进行订单转移，订单执行，交付跟进与售后服务为主的工作模式逐步扩展为越来越多的参与制定采购策略，供应商寻源，新项目导入，本土研发等更加前端与更富技术含量的策略层面工作转移至中国采购中心执行。
同时由于国际环境与国内环境的加速变化，国际间的政治军事环境越发不稳定与国际贸易摩擦加剧，国内劳动力成本与原材料、土地、能源供给越发紧张，这都为以中国为基地的全球采购带来中长期的威胁。我们需要更加积极主动地从供应链整合视角来对全供应链进行评估，分析，，改善与提升。
若全球采购中心无法完美执行企业内部采购流程与职能整合，将势必削弱企业在市场寻源、谈判过程中的谈判权势，并且非常容易被供方置于信息不对称之地丧失谈判先导权，在供应链采购段无法实现企业采购成本最优，物流条款，账期条款也无法达到最优，同时无法获得经济效益最大化与最优解。
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H 公司全球成品采购部门成立于 2010 年，建制远远晚于各大北美、南美、欧洲、亚洲主要销售市场采购部门，因此在供应链内部整合中尚处于基础阶段，未对企业内部外包采购流程进行重大再造，而供应链整合能力的强弱及有效性是全球采购能否成功之本，通过有效地供应链内部整合，我们可以最大化节约企业内部资源，加速企业内部流程，集成不同市场需求将之形成合力，增强企业的谈判权势获取最佳竞争优势。改变企业在市场中的所处格局，是企业绩效，市场地位，运营表现得到切实改善。
H 公司的 OEM 产品存在四大销售大洲市场，期间存在数十个不同国家，而且每个国家存在自己的独立下单部门来进行订单处理与下单操作。但数十个国家的市场非但没有抹平总需求的波动，反而导致订单会在每年度的几个特定节点造成大量积压与交货延迟，例如农历春节前，农历春节后，五月份母亲节与每年九月份，这大大加大了全球采购中心协调订单的工作量与难度，同时也对终端销售市场的实际销售量无法达到预计销售量埋下了隐患，对供方端则造成了产能分配不均，加剧了制造环节的不可控因素与总成本（考虑到内部报废率，验货不合格率，库存积压，工人额外加班……）。而通过供应链外部整合，可以提高信息共享程度，合理做好产销协同预测与合理提前期管理。是产能得到合理有效分配，对提高销售量，降低库存量提供有力支持。
综合上述国内外学者关于供应链整合的定义可知，供应链整合：（1）强调成员间的战略合作伙伴关系；（2）是供应链管理的核心和重要形式；（3）强调信息共享和流程管理的重要性；（4）目标是供应链的高效率和使客户价值最大化。基于上述文献和总结，本研究认同 Flynn 和 Zhao 等学者的观点：供应链整合是指企业通过与供应链伙伴的战略性合作，同时管理整个企业内部和外部的流程以达至高效的产品流、服务流、信息流、资金流，为顾客创造低成本及高效能的最大价值（利丰研究中心，2009；Flynn et al.，2010；Zhao et al.，2011）。
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第二章 H 跨国公司 OEM 全球成品采购订单管理现状分析
H 公司在中国采购的 OEM 产品数量和金额随着公司业务总规模的不断上升而快速上升，但是总体管理流程和资源配置又存在不尽合理之处，因此导致公司在采购管理流程中存在很大的交付延误与订单提前期超长的问题，这都给公司运营造成订单丢失和额外管理与库存成本，本章将针对这一问题结合上一章所规划的技术路线图对目前问题的根本原因展开分析。
H 公司有着全球 100 余年的家电制造与销售业务的历史，年度销售额接近 250 亿美金，业务范围遍及五大洲，而且在各大洲市场通过内部增长或者业务并购深耕了许多年，每个大洲的业务市场都有一套很成熟而且与当地市场环境高度匹配的管理团队与业务流程来对当地的市场营销，销售，采购与运输进行日常管理与维护，H 公司主要产品线包含冰箱，洗衣机，洗碗机，空调，吸尘器，微波炉，水产品，吸油烟机，灶具，小家电，KA 品牌这十大产品线。
公司依靠全球布局的百余家工厂来为各销售市场供应丰富产品的同时，公司产品品牌涉及针对不同市场与渠道和产品线的 13 个品牌，例如北美市场的惠而浦和美泰克及简爱尔品牌，巴西市场的 Brastemp 和 Consul 品牌，欧洲市场的博耐克和阿克斯品牌等等。
公司尽管拥有庞大的制造系统来为市场提供源源不断的全产品线，但难免会由于相对成本问题或者公司策略问题而在个别产品线出现空白，因此需要 OEM 业务来填补这部分空白，改善公司产品线完整度且抢占尽可能多的市场份额。
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在过去五年的业务发展历程中，公司业务经历了快速发展与决策失误所带来的方方面面的影响，其间经历了 2010~2011 退出公司最重要的南美销售市场的低价激烈竞争品类企图改善公司产品线利润结果导致品类不齐全而拖累了中高端产品线同步萎缩，导致总体订单量由2010年的每年近200万台的市场峰值萎缩到了几乎不到100万台的规模，销售规模缩减 50%，市场份额也由峰值时期的 35%跌落至了 2011 年的 25%，其间也并行发生了公司内部沟通不畅导致一线员工无法影响决策层决策的问题，进而加剧了错误决策所带来的市场萎缩的严重后果。
而在 2011 至 2012 年三季度之间这七个季度中，公司本产品线的营业利润非但没有上升，反而出现了旺季不旺，淡季更淡的采购金额与采购量同比不断下滑，市场份额不断萎缩的不利局面。其间 2011 年期间无论公司如何努力促销企图争取扩大的市场份额的努力都没有收到效果，反而在 2012 年上半年的订单量依然没有明显改善，依旧是订单萎靡需求疲弱的状态，并且订单空档期提前一个月由五月提前到了四月月份出现。在四月份当月出现了零订单的情况。
鉴于此情况，公司为了挽回生意颓势与重新夺回市场份额，保证该品类业务的合理增长与发展壮大，在 2012 年第三季度果断采取行动，公司南美事业部决定重返低价产品线，将整体产品线重新扩充为低端、中端与高端相混合的品类齐全的市场营销策略。公司在2012年9月份重新启动了低端产品项目的快速开发与重新启动，这一行动对2012年第 4 季度订单量及 2013 年整年都产生了非常显著地影响，公司产品采购量从该季度起出现了快速上升的形势。进而形成了 2013 年的采购量直接由 2012 年的不到 110 万提升到了接近 150 万的水平。
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3.1 预测模型研究 .................................................. 22
3.1.1 静态预测模型 ............................................... 22
3.1.2 移动平均预测模型 .......................................... 25
3.1.3 简单指数平滑预测模型 ........................................ 26
3.1.4 Holt’s 预测模型 ............................................. 27
3.1.5 Winter 预测模型 .............................................. 29
3.2 四种预测模型的选择 ........................................... 32
3.3 订单流程改善 .................................................. 33
3.4 预测订单模型下订单规则定义 .................................... 34
3.5 管理供应商订单方式改善 ........................................ 35
3.6 本章小结 ...................................................... 36
第四章 H 跨国公司 OEM 全球成品采购订单管理改善效果分析 ........... 38
4.1 预测订单模型导入与日常维护 ................................... 38
4.1.1 Winter 模型预测 2015 年需求 ................................ 38
4.1.2 Winter 订单模型内部导入 ..................................... 39
4.2 与供应商启用订单预测模型 ..................................... 41
4.2.1 六个月中期预测管理 ........................................ 42
4.2.2 三个月短期预测管理 ....................................... 43
4.2.3 四周预测订单生产管理 ..................................... 43
4.3 新订单预测模型的风险分析 ................................. 44
4.4 预测订单模型经济性分析 .................................... 44
4.4.1 订单提前期的改善 ........................................ 44
4.4.2 周转库存的改善 .......................................... 45
4.4.3 产能闲置的改善 .......................................... 46
4.5 本章小结 .................................................. 46
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第四章 H 跨国公司 OEM 全球成品采购订单管理改善效果分析
我们延续上面两章的思路，以 Winter 模型来作为我们的预测模型来对 2015 年的需求进行预测，同时根据推导出的预测值制定内部外部的具体导入方案。
我们可以将这四个季度总共 12 个月份的需求值输入预测系统与数据仓库作为我们2015 年的起始预测值并将这一系列数据与供应商共享作为我们的 2015 需求预测出发点。我们可以有选择性的对供应商只开放六个月的预测数据，我们会在近 6 个月的基础上（1至 6 月）与供应商合作商讨管理对策和优化建议。
由于在新的订单管理流程中我们已经取消了订单发放环节，而改为由根据过往三年的实际需求在 Winter 预测模型计算出的预测数据来对 2015 年的订单需求进行管理。
我们可以看到在一季度的订单需求数据对于实际制造肯定存在压力，因为每年的一季度都是农历新年工人短缺时段，对于 2015 年春节是落在 2 月中，那么可以确认的是 2月份和 3 月份的产能很大可能无法满足 13 万 5 的水平，因此我们必须根据此数据在将需求计划分享给供应商之前进行三方协调，我们的方案是让供应商在 12 月份和 1 月份进行部分备货，把 2 月份的需求拿出 50 000 台到 12 月份，20 000 台到 1 月份来生产，然后把 3 月份的需求拿出 30 000 台到 1 月份来提前制造。使高峰需求分散到前面两个月份来分摊。
再从人力资源与公司内部沟通角度来来考虑，在图 3-1“改善后的预测&需求&生产&交货模型”可以看到，我们为改善供给端与需求的地理位置与时差巨大造成的沟通脱节与需求预测与订单管理无法及时与供应商的交付水平做时时调整，使用深圳采购中心供应链部门替代掉了南美计划部，并由采购中心和供应商与销售部一起对预测模型进行逐月优化。
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结论
相信通过新预测订单模型的落实，我们可以帮助公司提高运营效率，减轻每个人的工作量，同时改善公司绩效，增强公司的竞争实力。通过我们本案例的改善，可以实现很显著的经济性效果，即至多可以为公司贡献一百万美金的财务成本支出的节约，并且对于现金流也提供了六百万美金的改善。而且也使供应商与 H 跨国公司更紧密的联系在一起，使双方的合作更加顺畅与高效。并且双方的运营成本都可以做到合理节约。
最后，在历时五个月左右的论文写作实践过程中，王爱虎老师与同小组同学的对我提供了无私的帮助，由于受限于笔者的知识能力和对相关数据的掌控程度，本文对公司预测订单模型的预测环节优化研究略显不足，对于趋势和季节调整因数的优化还有更大的空间可以继续深入研究；而且随着模型导入过程中目前只是执行了一个季度，后续必然会依然有超出意料的情况发生，这都是本研究的现阶段所无法考虑周全的情况。但相信随着流程整合度的提升，和本土采购人员技能的提升，以及预测模型的成熟度提升。公司一定会通过新的流程提升运营能力。
参考文献（略）
本文编号：45218
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/xindetihui/45218.html
