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公立医院管理滞后之成因与多维根本变革战略之构想

来源：广州医院管理咨询培训网  作者：刘庭芳  日期：2010/2/18 21:47:05  阅读：4196次  权限：普通文章

公立医院管理滞后之成因与多维根本变革战略之构想

                                                                 刘庭芳

     【关键词】 公立医院 管理变革 战略构想
     【摘 要】透过目前国内公立医院管理落后的表征，剖析其滞后的宏观和微观层面的根本原因。通过借鉴海外医院管理的先进管理模式和发展战略，包括管理体制和机制、医院管理专业教育和职业化医院管理人才培养、实务型管理研究和管理咨询、民间非政府组织的发展等各个方面，以全新的视角、多纬度的战略思维，架构提高我国公立医院管理水平、优化医疗服务、实现医院根本变革的发展之道。
     革开放以来，国内公立医院的硬改件建设得以迅速发展，规模不断扩大，临床诊疗技术和科研水平获得不断提升，广大医务工作者为人民群众提供了大量、有效的医疗保健服务，医院自身亦取得了明显的综合效益。然而，忽略医院软体建设的现象仍比较普遍，尤其是医院的科学管理和各项服务则明显滞后，这同新时期对医院发展的要求和广大患者与社会日益增长的医疗保健的需求相比，尚存在着较大的差距；同海外现代化医院管理模式与人性化服务等先进理念相比，也形成着强烈的反差。因此，政府和业界务必扬弃原有的思维定势，认真借鉴与学习海外现代化医院管理与服务的先进理念与成功经验，并结合国内公立医院的实际，另辟蹊径，以全新的、多维度的根本变革战略思维，探索出不断提升国内公立医院现代
     化管理与服务水平的，真正有效的新途径
     1 国内公立医院综合实力不断增强我国的卫生改革一直是以医院改革为中心，自20世纪80年代的扩大规模以解决“看病难、住院难和手术难”三难现象到90年代初开始并持续至今的内部运行机制改革，再到本世纪初开始的医疗机构分类管理，以及近年来在各地逐步开展了多元化办医。公立医院作为医疗卫生中最为重要的资源，发展速度很快，在医院规模、
     人员和硬件设施、医院管理和医院服务的效率和水平等方面都有较大幅度的提高。
     2 国内公立医院管理与服务滞后的表征与成因分析
     2.1 管理与服务滞后的表征
     近些年，国内许多公立医院的“硬件”上去了，与发达国家的差距越来越小，但明显存在重临床轻管理、重“硬件”轻“软件”、重经济效益轻质量、重“人治”轻“法治” 的偏颇。 医院的管理模式停留在经验管理的水平，缺乏科学管理。管理中专业技术含量低，往往用经验管理替代以数据、信息为基础的科学管理，许多先进的管理方法，如CQI、CPM、PDCA、绩效管理、风险管理、战略管理、成本管理、人力资源管理、质管工具等，尚未真正应用到医院管理实践中去。管理创新能力更为不足。服务滞后主要表现在两方面：一是服务理念陈旧、态度不佳。医务人员的思想观念仍处于转型时期，自身服务的定位还没有进行合理调整，服务意识比较淡薄，以病人为中心”的医疗服务模式未能落到实处。受传统医学模式的影响，医务人员生在对病人进行诊治时，并不注意病人的内心感受和精神需求，不能搞好心理咨询、疏导及帮助，病人往往出现心理缺陷或病态情绪反应，如悲观、焦虑、沮丧、失[1]望、敌对等，严重影响医疗质量和效果 。陈旧的服务理念和不佳的服务态度也是造成目前医患关系紧张的主要原因之一。二是服务流程缺乏人性化。随着医疗技术的不断发展，医疗服务的质量很难区别医院的好坏，至少在某一特定地区的某层次的竞争机构中是如此。只有能够提供缩短等待时间和加速科室间流转的这类便利的医[2]院，才能具有区别于其他医院的优势 。而我国的大部分医院服务流程不够流畅，仍沿用传统的就诊模式：挂号－分诊－候诊－就诊－检查－划价－交费－取药等，存在“四长一短”现象，在三级医院尤为明[3]显 。这些是阻碍我国医疗服务质量提升的瓶颈之一。
     2.2 管理与服务滞后成因分析
     2.2.1 宏观环境。由于政府既办医院，又要管理医院，这种双重职能使得政府对医院过多的包揽，本该由医院管的问题也由政府管理，不仅医院院长等行政人员由其任命，专业人员的流动也由政府直接进行干预；而真正需要政府依据有关法律、法规对其质量、价格和医疗安全监管的时[4]候，政府却缺位了 。这种政府控制的做法无异于给医院套上了一张网，医院的自主权无从体现，很难根据自身的特点和需要设计长远的战略举措，这必然制约医院的[5]发展 。　
     2.2.2 微观环境。管理体制上存在明显缺陷。公立医院的法人治理结构不明确，即虽然公立医院具有独立法人资格，但不具备独立法人的地位和机制。公立医院的直接法人是医院院长，但公立医院院长目前承担的责、权、利难以统一，这最终造成公立医院院长的权力畸形，即在某些方面没有任何权力，而在另外一些方面却又权力过大。医院目前实施的院长负责制形同虚设。院长的任期目标与院长利益关系较小，缺乏内在驱动力，院长行为完全来自于其责任心和医德。正是由于这方面的原因，导致了目前各地实施的“院长负责制”流于形式，从而使公立医院院长既难当也好当。
     2.2.3 缺乏职业化的管理人才。中国很多大医院的医疗设备甚至优于美国的许多医院;医生临床诊断能力也较强，但科学管理却是公立医院的最大弱项。其中一个重要因素是“专家管理”所带来的先天不足。医院的管理者——院长几乎没有受过系统的管理学教育，而由于自己的专业背景，平时要参加各种学术活动，要搞科研，要带学生，自然要分身乏术，形成了“专业[6]做专家，业余当院长”的局面 。一项对全国21个省市96家医院管理人员进行的调查结果显示，虽然100％的医院管理人员都认为需要相关培训，却仅有28％的医院管理者接受过短期的专业岗位培训。
     3 海外医院科学管理、服务理念的进展
     3.1 体制、机制、构架、结构
     西方国家多采取分权型经营管理体制。重大事情由法定代表——医院管理委员会或董事会集体讨论决定。由董事长、院长、副院长、院长助理组成决策和指挥体系执行和管理。从有利经营、提高效率便于管理和增加收入出发，集中力量研究和制定经营方针。董事长、院长不陷入日常的行政管理事务，而是发挥各科室主任的作用。各科室的日常行政管理事务由科主任秘书承担。
     3.2 重视医院管理学历、学位教育
     医院优质的服务、科学的经营运作都有赖于管理的决策与实施，因此医院的领导者素质的高低对医院兴衰成败影响至关重要，其管理水平又与专业背景密切相关。在医院管理专业人才的培养方面我国与海外存在很大差距。台湾“中国医药大学”于1985年设立医务管理学系，开展专业的学士学位的教育。除了开设一些管理的基础课程以外还包括：医疗营销与规划、医院财务管理学、资材管理、长期医疗照护管理、绩效管理、医疗策略管理、医院功能设计等实用性很强的科目，对于医院管理实践有很强的指导性。除此之外，学校还安排1.～2年的医院实习时间，这对于学生熟悉整个医院的运作是相当重要的。台湾大学也成立了医疗机构管理研究所，主要培养医院管理方向的硕士、博士。美国像重视其他管理人才一样，十分重视医疗卫生管理人才的培养，建立了一整套完善的职业卫生管理人才的制度与途径。其中，芝加哥大学1934年起开设医院管理课程，并且首先设立MHA课程，这是医院管理领域乃至整个医疗卫生服务管理领域里，职业管理者身份确认的一个里程碑。医院管理硕士（MHA)是目前很多国家采用的一种高级卫生管理学位课程与培养制度。国外的MHA培养计划是围绕医院高级管理人员的工作任务和基本职责确定课程设置和培养模式的。法国大约有3800位医院院长，分布在1063所公立医院工作。每所公立医院设立若干位副院长，分管医疗、人事、经济和工程等工作。法国医院院长是真正意义上的职业化管理人员，要经过专门的培养国家公共卫生高级学院作为国家培养医院院长的唯一学院。目前，在亚洲、菲律宾、印度、伊朗等国家都有MHA培养计划，印度和伊朗还有医院管理专业的博士培养计划。M发展至今己有70年的历史，在医院管理和医疗卫生事业发展中发挥了重要作用。总体上讲，国外MHA是围绕医院高级管理人员的工作任务和基本职责确定课程设置和培养模式，而这些任务和职责一般都由政府管理部门和劳务市场管理机构做出具体描述，医院和卫生服务管理者的工作难度大，要求近乎苛刻，必须跟上医学、计算机诊断、仪器设备、信息技术、政府政策、医疗保险和资金运作等方面的发展变化形势。
     3.3 重视医院管理继续在职培训为不断的更新知识，提高专业技能，医院管理人员还要接受岗位培训。美国有19所大学提供医院管理岗位教育（或继续教育）项目。除公共卫生学院是培训卫生管理人员的主要机构外，还有大学、卫生管理培训中心、医院、基层卫生中心等多种渠道培训卫生管理人员。岗位培训属于短期培训，不授予学位。日本进行医院管理教育和研究方面的实质业务部门为“国立医疗•病院管理研究所”，该研究所是全日本唯一的从事此方面工作的国立机构，直属于厚生省管辖。它创建于1949年，最初是作为国家的咨询和调查研究机关，开始仅开设为期2个月的以国、公、私立医院院长和院办主任的学习班和1周时间的研讨会。继院长和院办主任学习班之后，还增设了总护士长、药局主任等学习班，同时，还举办了财务管理、劳资问题、医院设计、医院规划等研讨会。后又增设了医疗情报管理学习班。从1979年到1989年10年间，参加学习班总人数达到6226名。
     3.4 重视医院管理科学与实务研究
     美国有许多大学对医院的科学管理进行实务性的研究。如美国西北大学的卫生服务研究与政策分析研究所，该研究所所研究的内容对于医院的实际管理很有指导意义。日本的“国立医疗•病院管理研究所”同样进行实证性研究，其主要研究的内容有:关于经营管理的研究，包括经营管理的一般研究及人事、劳务、医护需求的研究;关于医疗(质量)管理的研究;关于建筑、设备方面的研究.包括社区医疗设施计划、设施机能及相关作用、医院设施计划(全体、门诊、病房等各部计划)、设备、仪器及防灾等.平均每年著书、发表论文100部(篇)左右。该研究所每年发表的《病院经营管理指标的实态分析》，是国家对全国医院运营、分析的重要参考指标和数据。也是国家建立和修改有关法规、制度的依据之一。
     3.5 重视外部医院管理咨询
     当国内一个医院面临困境时，院长很少会想到求助于管理咨询，而这在国外却很普遍。美国北岸医疗集团为了提高质量和运作效率，求助于通用电气和哈佛大学，与GE医疗系统和哈佛公共卫生学院的共同努力下，北岸探索出了与自身相适应的6Sigma的质量保证方法，以及一整套管理培训的新方法。该方法将通过缩短病人的等待时间、减少医疗失误以及创造一个更健康快乐和受过良好培训的工作团[7]队，实现费用节省 ，因此成为医院管理咨询的成功案例之一。
     3.6 充分发挥社会与非政府组织作用
     1951年，美国成立美国医院联合评审委员会(JCAH),负责制定医院评审标准,指导美国医院的评审工作，该委员会为独立的、非政府、非营利性组织。1988年，更名为美国医疗机构联合评审委员会，即JCAHO(Joint Commis of Health 0rganiza。评审对象由医院扩大到各类医疗服务组织，包括长期保健服务、门诊服务、家庭护理、行为医学服务和病理学与临床检验服务机构。由于JCAHO具有很高的权威性，众多医院都自愿要求接受绩效评估。其下分支机构联合委员会资源部，与医院和卫生保健组织合作并提供专业资源，包括相关咨询服务、教育培训、出版书面及多媒体教材等，旨在提高医疗卫生服务的质量、安全性和效率，同时帮助合作的医疗机构达成JCAHO的评审标准。迄今为止，JCA已对60多个国家、地区的1.9万余所医疗机构进行了评审、认证和相关服务，通过对医疗机构管理环节的改进和评估保证了[8]提供医疗服务的基本质量 。新加坡为整合与改进医疗服务在提供层面上的效率，利用市场竞争机制提高医疗服务水平与效率，在2000年3月，按地区分布组成国立保健集团和新加坡保健集团两个重组医院集团，形成公平有序的竞争。两个集团的医务人员占新加坡全部医务人员的80％左右。两大公立医院集团的所有权属于政府，但在运行方面按照企业的操作方式，实现了所有权和经营权的彻底分离。德国医院管理协会的职能、任务是法定的，协助政府制定框架性规划；代表医院与政府沟通、协调；制定自我管理体制质量认证体系；代表德国的所有医院，对卫生领域中突发性事件的应急性处理进行相关协调工作；维护协会成员的利益。医院的行业管理服从于各州的医院管理协会，各州的医院管理协会在联邦总会的领导之下开展工作。联邦总会场为政府提供服务。并代表联合会和政府谈判，制定适用的医疗质量管理体系，在实施中由联邦总会认证。德国的医院管理协会只有团体会员。没有个人会员。团体会员法律上是自愿参加，但事实上是有一定强制性的，法律规定，开业医师必须服从医院管理协[9]会管理 。香港特别行政区于1990年12月根据医院管理局条例》，成立了医院管理局(以下简称医管局)，它属法定非政府部门的公营机构，通过卫生福利及食品局向政府负责，代替政府管理香港所有公立医院。医院管理局通过辖下多家医院、专科on Accreditation诊疗所，为病人提供医疗和康复服务，是on)香港中层及高层医疗服务的主要提供者(约90％)。目前香港医院管理局负责管理44所公立医院及51个专科门诊中心，共有医务人员50110人。它应用聚类概念，把44个公立医院按地区分成8个网络集团，其目的是改进医院间合作，提高资源的有效利用。各医院院长直接向医管局总裁负[10]责 。医管局的成立是统一和强化整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效[11]率的一项重要策略 。台湾在1999年正式成立“财团法人医O院评鉴暨医疗质量策进会”(TaiwaCommission on HospTJCHA)，协助当局医疗质量政策推广及执行，医疗质量认证，医疗机构经营管理辅导，促进医患关系和谐。医院评鉴方面主要负责接受卫生主管机关委托或授权办理医疗机构评鉴相关业务之研究、规划及执行，协助办理医疗质量评估及认证工作；质量促进方面主要负责成立医疗质量数据库，建立综合性的医疗质量指针，制作、出版与医疗质量相关书籍、刊物或倡导资料，其它促进医疗质量相关事项；此外还负责举办教育训练活动，协助专业培训，及协助医疗机构的经营管理。至200年医院评鉴合格医院共561家，其中医学中心17家，区域医院80家(含教学医院55家)，地区医院428家(含教学医院48家)，[12]精神专科医院36家(含教学医院9家) 。
     该组织对于有效监督医院加强业务管理，提升医疗服务质量，探讨台湾医疗质量政策方针，推动本土化医疗质量指针的研发、促进制定医院临床路径制度以及提升医疗质量的计划起到关键性作用。
     4 国内公立医院管理与服务多维根本变革战略探讨
     4.1 坚持与加速医疗机构体制改革
     体制问题仍然是首要问题。必须坚持和加快公立医院的体制改革，建立责、权和利清晰的医院管理机制，方可实现医院的可持续性发展。在进行医院体制改革，落实政府监管职能的同时，可以尝试医院托管制，江苏的无锡市、苏州市及上海市已经启动医院托管制，即将委托给医院管理中心、医院管理委员会或医院管理公司经营，实行经营权与所有权的适度离。一方面，医院管理中心、医院管理委员会或医院管理公司拥有专门的医院管理人才和管理经验；另一方面，可以改革医院的经营机制和投入机制，，深化医院管理体制和运行机制改革，进一步明确政府和公立医院之间的关系，规范双方的权利与义务，扩大医院的经营自主权，引入市场竞争机制，使医院逐步成为自主经营、自我发展、自我约束、充满生机和活力的法[13]人实体，更好地提供健康服务 。
     4.2 加速与认真落实政府职能转变，
     Joint充分发挥中介机构的作用al Accreditation,胡锦涛总书记指出，随着政治体制改革的深入，政府行政机关精兵简政，实行小政府，大社会”，逐步淡化政府管理社会事务的职能，把原来由政府管理而不应该管理的一些事务交给社会，使政府从繁重的社会管理事务中摆脱出来，从而集中精力从宏观上研究和调控社会可持续发展。这样，就要求社会要有一个组织来接管政府移交出来的社会管理事务，这个组织就是民间组织，也就是国际通称的社会第三部门。民间组织协助政府从事一部分社会管理事务，构成政府、企业、民间组织三位一体的社会结构，使社会结构趋向合理和平衡。”最近召开的党的十六届五中全会审议通过了“十一五”规划建议、延续了50多年的国民经济和社会发展“计划”首次变成“规划”，凸显了政府更加注重发挥市场对资源配置的基础性作用，更加注重对经济社会发展的宏观把握和调控，克服“越位”和“缺位”，政府职能转变迈出新步伐。但是各级卫生主管部门对公立医院的事务仍然包揽过多，对卫生中介机构的作用发挥不力。各级卫生主管部门既没有专门的医院监管机构，更缺乏数量足够的真正懂医院监管的专业人才和队伍。从卫生部“医院管理年”督查组对全国数十家大型医院进行检查所暴露出来的大量管理“病态”来看，医院本身对存在的问题固然负有不可推卸的责任，但是，卫生主管部门对医院的微观管理既无能为力，又未能主动转变政府职能和充分发挥卫生中介机构作用的老大难问题，又缺乏果断解决的魄力和智慧，这无疑是医院问题成堆且难以形成管理长效机制的最根本的原因之
     一。况且目前公立医院分别隶属于各级政府、部门、行业和企业，卫生部门管理的医院仅占全国医院总数的51％，这些都增加了卫生行业监管的难度。为了弥补政府在卫生行业的职能“缺位”，有必要借鉴海外先进和成功的管理经验和管理模式，鼓励发展医疗卫生行业专业化管理的非政府组织和中介机构，已经国务院批准即将正式成立的中国医院协会及各省市的有关卫生中介机构，政府应支持与鼓励其探索构建类似台湾医院评鉴暨品质策进会的机制与功能，由卫生主管部门委托（或像台湾那样，派一名司局级卫生官员兼任执行长，在协会内专司医院评审和品质策进的指导与协调工作），对全国和各省市的公立医院的评审和日常的质量监管进行系统研究和负责实务操作，以彻底改变目前卫生主管部门对医院管得多、管不了和管不到位的老大难问题。
     4.3 建立医院管理学历、学位教育体系与设计相关课程
     我国的社会医学与卫生事业管理硕士从生源、课程设置、培养模式和人才培养方向等方面，仍然属于研究型学位，无法[9]在医院管理领域内发挥更大作用 。我国MHA教育处于刚刚起步的阶段，从医院长久发展的角度出发，有必要建立系统的医院管理专业学历、学位教育体系。在课程设计方面要避免简单地复制国外MHA教育模式，需要结合我国医院发展和经营管理实践。核心课程分两类,一类是卫生管理基础课,包括卫生统计学,流行病学基础,卫生管理学、卫生管理实践,卫生服务研究；另一类是医院管理专业课及实习,包括管理和组织理论、医院运营管理、定量分析方法、计算机操作、组织行为学、医院服务市场、医院规划、医院成本会计、人力资源管理、医院信息系统、医院管理研究方法、医院财务管理、医院管理者的沟通技巧、全面质量管理、医院管理与法律等,然后进入1年的管理实习同时要撰写论文；入学要求必须具有学士学位以上和医院管理经验,必须住校学习1年以上,培养计划可以在2～3年内完成。MHA的培养目标是:为学生提供卫生保健服务特别是医院管理的基本知识、概念和理论,发展学生适宜的态度和技能,以便有效和高效率地管理医院。通过系统的医院管理学历、学位教育，培养职业化医院管理人才队伍是保证医院长久持续发展的根本途径。
     4.4 建立国内医院管理干部继续在职教育培训体系与相关课程
     2000年一批重点医科院校与教育部重点高校合并后，综合性大学的管理学院积极将MBA和MPA的教育引入到医院管理职业化教育方面，然后纷纷出现EMB院长研修班。目前上海交通大学、复旦大学北京大学、武汉大学、西安交通大学以及中欧国际工商学院等都在举办EMBA的研修班。这些培训的确给医院管理提供了新的活力，但深入分析，不难发现其中存在的问题。
     其一，学员主要来自大型医院，而小医院负担不起高额的费用。面对上述问
     题，需要调整课程结构，做到大中小型医院三者兼顾，根据不同的层次既要强化医院系统管理理论与医院实战案例的教学内容，也要灌输国外先进医院管理理念和现代化管理方法。
     其二，绝大多数的培训都是针对医院的正副院长这样的高层管理干部的，而忽视了医院管理人员的重要组成部分——中层及基层管理人员。医院管理人才分布在不同层次，有医院层(全面型、战略型)人才、部门管理人才、专业技术管理人才和一般管理人员。医院职能部门负责人、科主任、护士长都是重要的中层管理人才，同样应具有医院管理专业知识。
     其三，目前对医院高层管理者的培训仍存在培训面不够广泛、培训机构不够规范、培训方式单一、培训内容与实际脱节。因此急需建立医院管理干部在职继续培训体系，制订完整的培训计划和教育大纲，同时在课程设计方面也要针对实际需要，使接受培训的人能够学以致用。另外要用配套的评价体系，定期对培训效果进行评价，以便及时调整课程等不完善的地方。建立医院经营管理者常年培训制度。必须有计划、有重点地让管理者从繁忙的事务中解脱出来,给他们以开拓视野、增补知识、学习提高的机会。
     4.5 建立大型医院管理干部国外进修与正规培训制度与体系
     大型公立医院在实现政府医疗卫生服务职能中的地位和重要性很明显，而医院高层管理干部的经营管理水平很大程度上决定了医院的整体管理状况和未来发展走势。欧美很多国家综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训并取得合格证书，对于其他专业改做管理工作的医师，在从事管理工作之前，要求接受半年到3年正规的管理培训。这很值得我们借鉴，建立国内大型医院管理干部正规培训和国外进修的制度和体系，规划人才培养的层次、结构、规格和规模；对于转换岗位的管理人员,应进行转岗培训,对其任职条件、准入资格、专业学历、选拔、评价、医院管理专业职称、激励约束等做出制度化的规定，出台相关政策，这是医院管理职业化[6]的可靠保证 。
     4.6 建立各级医院管理干部考试、考核与持证上岗制度
     在组织人事部门的指导下，建立以卫生中介机构（医院协会等）为基础，有关专家为主体的独立的中介组织，承担医院管理干部的资格认定、能力评定、业绩评价职能。对该中介组织的要求主要包括：①业务工作的独立性。即应独立自主地开展业务工作，而不应受任何领导机关、领导人员的意见所左右。②人员构成的专业性。中介机构的人员应主要由有关专家组成，综合运用现代人力资源评价管理理论、业绩考核等手段，对医院各类管理人才进行评价和认定。③评价结论的权威性。在对院长的基本素质、水平、能力做出客观公正、科学准确的评价的基础上，对其任职资格、专业特长、适宜领域和发展方向等做出结论作为领导机关和医院用人单位选人用人的重要依据。在资格认定的基础上颁发资格证书，做到持证上岗。
     4.7 建立各级各类医院管理师职称评聘制度
     要强化医院管理的职业化，除了上述的专门的培养教育体系和规范考核管理还可建立各级各类医院管理师的职称评聘制度。对于医院这样的单位，一般来说职称是获得工作成就感的唯一路径，专业人员靠职称决定工资福利待遇和工作人员靠职务级别得到待遇。到目前为止，虽然职称涉及的专业门类已很广，但是医院管理职称还没有设立。管理工作的专业性、技术性不能得到认可，有学历、有能力的人不愿做医院管理工作，导致了医院中、低层管理人员素质的低下，也是造成院长难以在医院管理人员中选拔的原因。为具有医学背景的医生转换医院管理工作设计医院管理的职业通道——设立通过医院管理职称，将有利于问题的解决，转行从事医院管理工作的这部分人可以稳定和专著于医院管理工作。
     4.8 筹建国家医院管理研究院，并推进民间医院管理研究机构发展
     国外有很多医院管理研究院，有国家所属，也有民间的非政府所有的机构。相比之下，我国这类的研究机构寥寥无几，有必要筹建国家医院管理研究机构，并鼓励民间团体或协会创建医院管理研究机构为我国的医院管理事业的发展贡献力量。
     4.9 提倡国内大型医院成立医院管理研究所
     我们还应该积极宣传和鼓励有条件的大型医疗机构成立自己的医院管理研究机构，成立专门的研究队伍，加大资源投入对于医院自身存在的管理问题或国内外应用前景的医疗新项目有针对性地研究结合管理研究与管理实践，有利于把研究成果应用于实际管理工作，提高医院的经营管理效率。
     4.10 建立国家和民间具权威性、高水平的医院管理与发展战略咨询机构
     医院的发展与成功不能仅仅依赖医关起门来闭门造车，需要吸收行业外和行业内的管理精英的丰富经验。在重大决策或者介入医疗行业之外的一些项目时，有必要借助有权威性和高水平的医院管理发展战略咨询机构辅助决策，减少不必要的失误。努力打造国有或民间的高水平的医院管理咨询机构，对于我国医院管理的发展也是相当重要的。随着我国社会、经济、科技的迅速发展，人们医疗服务需求日益增长，对医疗质量和服务水平提出了更高的要求和更的标准，这些必将对新时代的医院管理提出更多挑战。本文通过借鉴国外医院管理和发展的成功经验，并结合我国医院管理和服务的实情，基于建立国内职业化医院管理的教育和培养机制，和加大医院管理方面的应用型实务研究的投入，多纬度地架构公立医院根本变革的战略思路。诚然，管理体制和机制是制约目前医院管理水平和未来医院发展的瓶颈这一外在的客观约束不可否认，但政府职能的转变是医院的根本变革和整体升的重要推动力。在公立医院体制一不变的前提下，政府若成功完成其职能的转变，借助其他各个纬度，重视医院管理专业教育和人才发展、开展管理实务型研究和管理咨询、鼓励民间非政府组织的参与等等，也可大大提升和扭公立医院管理滞后的现状；政府若在职能上仍然踞守着管理“错位”和“缺位”，即使其他纬度大做文章也可能收效甚微海外医院包括新加坡、香港、台湾等也有过类似的医院管理效率低下、医疗务质量不佳、满意度差的发展阶段，但过政府对医院管办职能的分离，并通中介机构，如新加坡的健保集团、香港医管局、台湾的医策会，对医疗机构的审和质量实行直接管理，最终实现了院服务品质和绩效表现的飞跃和突破然而，我国早在党的“十四大”就提出了政府职能转变，历经10数载，迄今已经完成转变的职能范畴屈指可数。卫生系统中仅2项已明确规定转变，其一为医疗事故鉴定，其二为临床科研技术成果评审，转变为医学会负责。其中医疗事故鉴定还是个“烫手山芋”，且是在国务院指令下才得以完成这项转变。笔者呼吁政府和相关部门需从战略层面加强对这一问题的认识、加大转变力度、加快转变落实的步伐。目前国内卫生行业的非政府组织和中介机构人才济济、发展迅速，且日趋规范，各级政府和相关主管部门应当积极鼓励，并予以政策上的大力扶持，明确界定政府公权力与中介机构的职能区分和定位。在此基础上，辅以其他各个维度齐头并进，方可实现我国医院管理的战略性变革，从根本上提升医院的管理水平，实现医院的现代化发展。
    
     中国医院.2006年1月第9卷第1期

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