E电气传动公司采购管理模型分析与改进,采购论文

发布时间：2015-02-02 16:47

1引言

1.1选题的背景和意义
1.1.1选题的背景
现阶段，中国电气制造业面临着严峻的考验，企业经营特征和市场环境都发生了根本性的变化，中国电气制造业经过与外界的接触渗透，各种先进的管理模式与制造技术在制造业企业中不断得以应用。尤其最近几年，中国制造业发展迅猛，企业生产率已大幅度提高，仅仅通过制造加工过程本身的技术手段提高整个产品竞争力的潜力越来越困难。因此，企业为了避免被市场淘汰，逐渐转向从外部资源的供应商那里获得竞争优势，从而获得更大的生存空间。
经济全球化趋势愈发明显，信息技术得到迅猛发展应用，市场竞争日趋激烈，产品的生产周期也大大缩短，那些曾经在市场上“得利”的“渔翁”遇到了严峻的挑战：日益激烈的行业竞争导致制造商不得不不断寻找降低成本、提高产品质量的方法，服务需求多样化及风云变化的市场也增加了制造商的危机意识。残酷激烈的市场竞争环境迫使中国的制造业管理者开始寻找新的解决途径，即在“买”的环节上做功课、下功夫。
所谓“买”就是采购，大多数制造业企业设立专门的釆购部门负责采办维持企业运作的生产物资。本文主要研究所需的原材料的情况。制造业原材料价格逐年上涨，客户对产品品种的需求繁多、质量要求高、交货期短、订单分散、价格低廉，制造业企业的处境相当困难。企业要想维持正常生产运作、获得发展并且获得竞争优势，就要充分发挥采购的功能与专长，以相对低廉的成本获得优质的原材料。
釆购管理作为企业生产经营管理过程中的重要环节，得到越来越多的企业管理者的重视，成为提高企业竞争力的重要方法。采购管理转向“合理釆购”。据统计，制造业企业一般要用的销售额50%以上来进行零部件、原材料的采购，在中国，工业企业各种物料的采购成本甚至可以达到企业销售收入的70%以上。可以说，釆购是企业降低成本最有效，也是最直接的部分。优秀的采购管理，可以提高采购效率，降低采购的总成本，促使企业降低产品单价以获得价格优势，增强市场竞争力，提高供应链成员企业整体的最终获利水平；并且采购的效率、速度和订单的执行情况都会直接提高客户的满意度。
本论文正是在这样的背景下，剖析企业的隐形利润及效率提高，同时通过大量数据的支撑，确定科学合理的在订货点，并且从采购物料管理、采购信息管理、釆购零件质量以及供应商管理的角度对企业存在问题进行分析并提出改进措施，最终达到使企业提高效率，降低采购成本的目的。
1.1.2选题的意义
随着我国市场经济的全面开放，许多国际知名的制造业企业以及相关的零部件供应商已入驻我国。然而随着国内愈演愈烈的市场国际化和全球化，行业内的市场竞争变得更加激烈，行业利润也越来越低，因此，制造企业不得不缩减成本来增强自己的竞争力。制造企业的采购成本约占生产总成本的70%。由此可见，如何优化采购管理，最大限度的降低釆购成本十分重要。
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1.2国内外研究现状
1.2.1采购管理职能研究综述
采购作为支持工业的商业功能有着悠久的历史，美国釆购学者Heinritz5.F.(1959)解释说明了采购管理的定义。采购不仅指获得需要的物质的行为，而且包括取得该物质有关的一切活动，如有关物质供应来源及其决策、安排、计划、交货跟踪对物质的数量和品质也负有责任⑴。StuartU.Rich(1975)谈到“制造业企业采购部门有库存、预测、仓储等责任，釆购过程还包括了企业长期计划，参与产品开发等管理活动和保证物料的可获得性[2]。
采购管理主要涉及三个方面：一是内部的需求计划管理；二是外部的供应商管理；三是采购过程管理[3]。
采购需求计划管理是物资釆购的龙头，是物资订货的依据，主要来自企业内部的物资需求部门。物资需求部门根据年度生产、建设、销售等计划，提出该年度的设备、原材料、零部件、工器具等的需求计划，后勤部门还有固定资产管理部门提出设备添置、办公用品等物资保障需求计划。采购需求计划管理要对这些计划进行审查，汇总，编制出切实可行的采购工作计划。
供应商管理是制造商对供应商的了解、开发、选择、控制和使用等综合性采购管理工作的总称[4]。供应商管理主要包括供应商的开发、供应商的初审、供应商评价、供应商档案信息管理、供应商合作发展和对相关数据信息的查询分析。MonyGhlng.ld和BmCeJohnson(1997)认为，供应商开发有利于满足企业的战略目标，前瞻性的，战略性的釆购可以为企业增加新的竞争优势。K.L.Choy和W.B丄ee(2002)指出，供应商关系管理能在三个重要方面提供竞争优势；1)巨大的成本节约；2)对市场需求的更快速，更灵活的反应；3)信息与资源的更快循环[5]。
釆购过程管理主要包括采购谈判、签订合同、安排催货、组织运输、验收入库及支付货款等一系列管理工作，对企业的生存和发展有着非常重要的作用。
1.2.2采购模型研究综述
MonahanJ.P(1984)以卖方为研宄对象建立模型，为了吸引买方增大其订货量，给出一定的数量折扣的给定方法[6]。Hau L Lee(1986)在Monahan的基础给定假设，即忽略不计卖方的补充提前期(replenishment lead time)[7]。Parlar M和WangQihan(1994)研究的是一个卖方向一组买方销售一种产品的情况[8]。Charles J,Corbett和Xavier de Groote(2000)研究了供需双方信息不对称情况下，以占供方为研宄对象，用优化理论得出数量折扣模型和供应商的最优决策[9]。8&111311 S.等(2001)分析了供应链中产品质量、质量成本和合约赖以订立的信息三者之间的关系，揭示出不同的信息结构可能产生异常的结果Kevinweng对寿命周期短的产品供应链也作了定量研究，并将价格引入模型中，通过最大化供需双方的利润确定最优定价和订货量[11]。
谢小龙通过对产品历史出库数据分析及产品市场供需情况的分析，采用概率统计方式构造产品日出库模型，用以计算安全库存，平衡其与供应满意度、生产周期之间的关系，控制库存风险和断货风险[12]。而安全库存一般即为最小值。刘泰松在研宄中指出当物料的总供货率小于或等于最小值时，就需要再订购该产品，确定再订购物料的时间和经济订货批量的计算可以再确定库存最大值[13]。
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2采购管理概述

2.1采购管理
2.1.1 采购和采购管理
企业的釆购活动除了保证生产正常运转，同时也为企业通过成本降低，提高利润空间创造条件。
釆购是个复杂的过程，从狭义上讲，它是企业获得实物和服务的行为活动；从广义上讲，它也是一种企业取得实物和服务的运行过程。因此釆购不只是简单意义上机械叠加的各种活动，它应该是一系列跨越企业活动的成功贯彻过程。在某种程度上，釆购可以从几个方面来理解：它是一种从资源市场获取资源的过程。企业营运需要与自身需求符合的货物和服务，这些企业需要的资源存在于整个社会资源市场，，采购就是通过实施各种活动帮助企业从资源市场获取需要的各类资源；它是商业流动过程和实物流动过程的完整统一，采购的基本活动就是从资源市场中的供应商处将实物或服务资源转移到用户处的过程。整个过程中，其一通过等价交换实现从供应商处将资源的所有权转移到用户处，属于商流过程。其二通过运输装卸等手段从供应商处将实物或服务资源实体转移到用户处，属于物流过程；它是一种遵循经济规律的经济活动，在整个釆购过程中，它帮助企业取得了必要的资源，保障企业旳正常生产运营，以此为企业创造了效益。同时整个采购过程中，也产生了各项费用成本。作为经济活动就要以最少的成本实现效益最大化。
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、领导和控制活动，包括釆购计划下达、采购单生成、釆购单执行、到货接收、检验入库、釆购结算的采购活动的全过程，基于采购管理工作的复杂这一特点，对采购管理的研究大多时候限于流程描述和定性描述，全面的定量化模拟研宄还很少。釆购管理不仅包括订单管理，供应商管理，也包括与库存管理，因此要做出全面的定量化模拟研究，首先必须对采购管理系统进行仔细的系统分析[”]。而企业的采购管理职能一般具体包括：物料计划和控制、采购调研、采购订单下达、运输、库存控制、原材料进场验收出入库、物料质量控制处理、废料和呆滞品处理。但是在大部分企业里釆购部门的职能范围只是上述采购管理职能中的一部分而已。
企业的采购活动不仅只限于采购部门的原材料的采购，企业里的设备釆购、能源采购、低值易耗品采购等等都属于釆购的范畴。不过在制造企业里，原材料的釆购往往是企业里釆购金额最大、釆购最频繁的釆购行为。而对于企业管理层来说，将这项职能加以完善是一项极富挑战性的工作。本文的研究也仅限于是制造企业内的原材料釆购。
2.1.2采购的核心价值
随着釆购业务的发展，釆购的核心价值也发生了革命性的变化。釆购不在追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富，具体来讲，釆购的核心价值包括以下五个方面：
(1)影响成本结构。生产物料成本通常是企业成本中最大的部分，降低成本是企业追求的重点，釆购人员会寻求采购成本更低的货源，并且寻找能够降低整体釆购成本的方法。
(2)影响交付周期与产品上市。“巧妇难为无米之坎”，不管是产品的交付还是企业的上市都离不开采购的配合。供应量的作用更加明显，市场竞争不再单纯是是公司与公司之间的竞争，而是整条供应链之间的竞争，追寻供应链整体利益最大化。
(3)影响灵活性。一方面，公司拥有竞争优势之一是能快速响应市场外部环境的变化，物料库存的控制和采购物料的准时交货都将影响公司的快速反应能力。另一方面，采购物料占用大量的资金，可能导致资金周转的失调。
(4)影响质量。供应商供应物料质量不合格或者不稳定，将直接造成生产产品质量不良或者不稳定，不仅造成物料退换货的成本，而且失去客户，导致市场份额的丢失。
(5)影响供应商关系。釆购监控供应商日常运作，保持在技术、质量、价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，建立双赢的供应链关系。
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2.2供应链协调的采购管理
2.2.1供应链与供应链管理
本文认为，所谓供应链，是一个物流网络，由供应商、渠道商、制造商、配送中心和仓库等构成。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户；它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从特定的一个的企业角度来看，是指企业通过改善单个企业上、下游供应链关系，对供应链中的资金流、物流、信息流进行整合和优化，以获得企业的竞争优势?。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
2.2.2供应链采购
充分利用信息技术是供应链管理的重要基础。制造商作为供应链上的成员企业之一，既连接上游的供应商，也是下游客户的接口，在供应链管理中有重要的地位和作用[2"。管理供应链工作依据信息的有效传递，在进行供应链管理时，信息不仅要在成员间准确的传递，而且传递的效率直接影响整条供应链的运作效率。
供应链成员企业之间的业务往来存在着三流，即物流、资金流和信息流的流动。其中，信息流是中心，物流是载体，资金流是重要保障，三者在业务往来中不断丰富完善。供应链成员之间的每一步操作，都会对信息造成影响，这些行为在信息内容、信息数量、信息质量上都有所体现。在供应链管理中，信息的传递方式是信息流，同时，信息的传递是双向的、复杂的，所以能体现供应链管理中的信息价值不仅是信息的数量，更是适应复杂双向供应链信息的流动速度和强化能力。信息流通的速度对于供应链高效的运行有重要作用。只有保障信息的及时、准确无误，物流和资金流才能在供应链企业间顺利进行，供应链运作的成本最低、效率最优这一目标才能实现。信息的一个重要作用是提供大量数据，对物流管理提供决策支持，物流能力具有高度的信息依赖性，获取有效性信息对发展强有力的物流能力有积极作用。充分的信息交流可以使供应链整体成本平均降低2.2%，最大的甚至可以达到12.1%。供应商能随时掌握用户的需求情息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用户需求变化情况，主动调整自己的生产计划和送货计划。供应链各个企业可以通过计算机网络进行信息沟通和业务活动。
现在企业的采购过程正在发展成为为供应链管理中的釆购过程，采购过程本身已经不再是交易导向了，主要依靠应用好的信息系统，强调与更少的供应商保持更加密切的关系。
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3 E公司采购模式现状分析............................... 16
3.1 E公司发展现状调查............................... 16
3.1.1 E公司发展现状调查............................... 16
3.1.2 E公司釆购管理调查结果............................... 16
3.2 E公司采购管理模型的问题............................... 17
3.2.1采购物料管理方面的问题............................... 17
3.2.2釆购信息化方面的问题............................... 19
3.2.3釆购零件质量的问题............................... 20
3.2.4供应商管理方面的问题............................... 21
4 采购管理模型构建............................... 23
4.1 采购再订货点ROP............................... 23
4.2 釆购总成本PC模型构建............................... 24
4.3 采购效率PE模型构建............................... 28
4.4 采购数学模型改进............................... 29

5E公司采购模式的改进

本章在第4章工作的基础上，运用第2章所介绍的理论方法，从对物资进行科学分类，实施不同的釆购策略；规范供应商评价与选择流程，建立科学合理的体系；对供应商进行分类管理，对采购管理流程进行信息化整合，实施信息化釆购等方面提出了改进对策。

5.1 E公司采购物料管理改进
E电气传动有限公司的物资分类简单，釆购策略单一，既不能很好的满足生产的需要和公司长远发展的利益，又加大采购管理流程负担，不能充分利用现有釆购管理流程。本论文认为采用以下方法对生产性物资分类有助于更好的发挥公司优势，提高物资采购管理流程的效率，强化成本控制，并且也有助于对相关供应商关系的管理。
根据采购物资的价值、重要性，和供应市场的复杂程度，用一个矩阵对企业物资进行分类，见图5-1。第I类为战略型物资，该类物资的特点是供应商少、釆购困难、材料价值高、对生产很重要；第II类为重要型物资，该类物资的特点是供应商多、釆购容易、材料价值高、对生产非常重要；第m类为瓶颈型物资，该类物资的特点是供应商少、釆购困难、材料价值低、生产重要性低；第IV类为一般型物资，该类物资特点是供应商多、采购容易、材料价值低、对生产不太重要。

实现上述物资管理的基础是，E电气公司于供应商之间信息沟通的良好状态，通过电子化系统供应商可以查询到E公司生产进度安排，库存量等信息，对于及时送货有很大的作用。另外可以通过系统查询到物料的历史使用数据，对于制定安全库存和再订货点有积极的作用。
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6结论

釆购管理作为企业生产经营管理过程中的重要环节，己经成为企业提高核心竞争力的重要方法。釆购管理从简单购买向“合理釆购”转变。优秀的釆购管理，可以降低釆购的总成本，提高釆购效率，促使企业降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平；并且采购的速度、效率、订单的执行情况会直接改善企业的客户服务水平。本论文在E电气传动有限公司釆购管理研宄中主要做了以下工作：
(1)通过调研分析相关背景资料和查阅国内外相关文献，进而对釆购缺货损失成本、采购效率、再订货点进行了分析。首先，通过信息系统中大量的数据，本文建立了再订货点模型，通过这个模型数据计算，可以比较出库存占用量，有利于物料分类管理和库存管理，同时对于降低库存成本和提高资金周转率有显著影响；其次，本文建立起制造商的缺货风险损失模型，采购优质零件和实现信息化采购可以为企业节省的缺货成本；再次，本文建立了釆购效率模型，找到影响釆购效率的因素，给出了企业提高采购效率的方法，优化后对于质量问题零件的订单处理速度和供应商响应速度明显加快。
(2)选取E电气传动有限公司进行实证研究。对采购物料管理、采购信息化、采购零件质量和供应商管理四个方面实例分析应如何进行企业采购管理，并对其管理提出建议，为其他企业的釆购管理提供了参考。
但是于时间紧张以及作者本人学习生态学理论水平的限制，本文仍存在诸多不足之处。最后，根据公司目前采购工作的情况，提出下一步工作中需要解决的问题：
(1) E电气传动有限公司目前釆购工作中最大的困难在于主要材料供应商距离公司较远，无法及时供应材料。需要解决的问题：如何制订与供应商的双臝策略，吸引供应商在公司周边建厂，实现及时供应。
(2) E电气传动有限公司大量原材料需要从国外进口或者从国内保税区转厂加工，中国海关冗长的清关制度既加大了企业成本，又延长了釆购周期。需要解决的问题：如何利用中国海关提供的“金关工程”中的电子帐册、加工贸易电子监管手册等信息化技术，既节约税收成本，又能理顺采购流程，提高采购效率。
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参考文献（略）

本文编号：11858