DX公司采购管理工作流程改进方案分析,采购论文

发布时间：2015-02-02 17:05

第一章 绪论

1.1 研究背景与意义
进入 21 世纪以来，国际市场上的竞争已经越来越激烈，也越来越多元化，在全球经济一体化的今天，国与国之间的竞争是经济的竞争，同时显而易见我国经济的发展离不开企业的推动，而在全球供应链时代的今日，供应链之间的竞争成为企业之间竞争的显著特点，发展为新时代的竞争方式。
自上世纪九十年代以来，中小企业的快速成长成为了我们国家经济发展和增强的主要动力，据统计，在当前的工业新增产值中，广大中小企业占据了约 78%的份额，其所作的贡献使其成为了新的经济增长点。
依据 2011 年工信部等相关部委制订的《中小企业划型标准规定》。中小企业划分为中、小、微三种类型，当中属于工业范畴的从业人员 1500 人以下或营收 50000 万元以下的为中小微型企业。在数量上，我国中小企业占比高达 88%，可见中小企业早已成为我国国民经济发展的支柱。随着当今世界经济信息化和全球化的发展，我国的中小企业所面临的竞争也越发激烈与严酷，如何保持企业的竞争力与活力是当今我国中小企业和社会所关注的焦点。
作为现代化的企业管理，采购已经是其中一个重要组成部分，也是供应链核心的资源，对于企业战略制胜的承担着不可替代的角色，也是其关键环节[1]。
供应链中的采购管理环节作为一种先进以及有效的管理模式，为企业提供了解决问题并提升竞争力的途径，越来越得到中小企业的关注和青睐。同时随着信息化技术的发展和完善，也为企业解决采购管理的问题提供了有力的平台和基础。因此，通过管理结合信息化手段来提升公司采购管理在当前我国中小型企业中提升核心竞争力显得至关重要，同时也成为企业提升管理的重要手段之一。
作为供应链中不可缺少的环节，中小企业担当着重要的环节，中小企业创新的例子比比皆是，其发展也并不逊色于大企业，在关注中小企业的同时，我们也能看到其存在诸多问题，如大部分企业创新能力弱，生产率水平低，生产结构不合理等问题，尤其是管理方式粗放，信息化水平低，这些都大大制约了整个企业供应链的运作效率，也影响了企业供应链绩效的发挥。从内部提高企业采购管理的能力，加大信息化的改造，不仅对于中小企业本身，甚至于整个供应链的运作都起到重要的意义。
通过对 DX 公司的供应链中的采购流程的研究与解析，结合对采购相关理念与社会实践，以及流程优化的理论和方法，借助信息化管控软件 ERP 的平台，为广大中小企业的对采购管理关键业务流程的实施改进提供借鉴和对策，其意义在于增进中小企业对采购管理的理解与认识，在战略的高度不断完善企业经营管理，提升中小企业的核心竞争力，从而在全球经济的大环境下赢得更好的生存和发展空间。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 供应链与采购管理
一、供应链管理
当代商业的经营中最重要的改变的管理模式就是企业开始以其所处的供应链的形式开展竞争，而不再是单打独斗。在这种新兴形式下，企业最终能够成功，就取决于其管理层对其繁杂连接起来的商业网络的整体把控能力。供应链管理是由各种复杂关系和业务组成的网络。总部位于美国俄亥俄州立大学的 GSCF（即全球供应链论坛）成员们共同开发使用的对供应链管理定义中，供应链管理是指连接原始供货商到最终消费者的整个商业过程的整合。这个过程为相关利益者提供产品以及相关的信息和服务。同时，该论坛的主席兰博特（Douglas M.Lambert）提出：“优秀的供应链要求对那些贯串企业内部以及组成供应链的所有企业之间的各种商业过程进行跨职能整合”[2]。
作为为管理学中的新概念、新元素，供应链管理在相关文献中还没有一致的定义，相关的组织、学者、专家都从各个层面和专业范畴对其给出了定义。在二十一世纪初国家发布的《物流术语》标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等”。而北美物流协会 CLM 对供应链管理定义是是供应链管理的所有活动，包括参与采购，外包的规划和管理，转型的过程中，所有的物流管理活动；更关键的是,它也包括了与合作伙伴之间的协同，包括供应方、中间方、第三方服务供应方和终端[3]。
供应链管理 SCM（Supply Chain Management）这一术语最早是由咨询人员于上世纪八十年代初给出的，并飞速就得到了发展与推广[4]。随着经济的发展、科技的进步，以及商业市场和网络全球化的构成，商业竞争也更加激烈。科技的进步伴随着需求的多样性使得商品的生命周期逐渐变短，企业面对着各种压力，研发新产品、减短交货期、提升品质、提高服务以及缩小成本等问题都要求公司能够做出迅速的反应，持续的满足符合客户个性需求的商品品，从而占领市场，打造企业的核心竞争力。与传统的企业运营方式不同，现在的供应链模式是以顾户为中心的管理，要求不同企业的渠道伙伴之间紧密合作、共同承担利益与风险。利用网络信息技术，重新规划和组织业务过程，从而达到集成化的供应链管理。同时供应链管理还要达到一体化的物流管理，不同公司、不同职能部门在物流上通力合作，从而达到降成本、提效率的效果。总之，供应链管理可以为客户带来个性化的服务和产品，因为它可以更好的了解客户和市场，使资源在供应链上高效流动，缩短周期，减小库存和物流成本，提高物流效率，从而使得企业的竞争力得到提升[5]。
供应链管理的目标要将对于总成本最低化、服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流最优化等方向之间的问题进行权衡和调整，从而实现在供应链方面的最优化，绩效最大化，其实质是在于寻求提升服务质量与减小整体成本之间的平衡点[6]。对于供应链方面的研究从上世纪九十年代开始的信息共享与传递、供应链的战略与优化、绩效考核等都陆续得到不断的关注。本世纪初基于经济学的博弈与激励理论，利用数学模型进行研究的供应链合约方面的研究[7]发展到现在也比较成熟，同时与 IT 相关的供应链的研究也逐渐多了起来。近几年主要的新的研究焦点又转向了绿色供应链和供应链风险等方面，尤其值得注意的是近几年来经济学和社会学的引入成为研究供应链的重要趋势[8]。
二、基于供应链管理理念的采购管理
从广义上来讲，采购被简单定义为企业根据需求获取货物与服务的过程，采购并不仅仅是一个活动，而是一系列活动的过程，它涉及到多个部门与实体。荷兰采购管理协会(NEVT)对采购管理的定义是：“为使企业的运营、维护、管理的基本活动以及辅助活动居于最佳位置，所必须的从外部获得的所需货物与服务、能力与知识的过程”[9]。而美国供应管理协会(ISM)、英国皇家采购与供应学会(CIPS)等组织与个人也对采购管理相关概念给出了不同的定义，综合来说，对采购的定义我们可以总结为在保证品质的情况下，企业为满足生产或计划，采用合适的时间、价格，向合适的供应商购买需求数量的物资所进行的一系列活动的过程。采购是供应链中的一个关键环节，对客户的需求和供给之间的连接起到重要作用。下图为采购过程的模型：

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第二章 DX公司采购管理与流程现状分析

2.1 电子制造行业概述
2.1.1 电子制造行业概况
电子行业是我国近 20 年来竞争最为激烈、发展最为快速、与世界接轨也最为彻底的产业。从八十年代到现在，电子企业的竞争，先后走过了质量、成本、规模、市场的过程。中国电子行业发展至今可以划分为五个阶段：
1．起步阶段（20 世纪 60 年代中期到 70 年代末）
在 20 世纪 60 年代到 70 年代，电子产品属于稀缺奢侈消费品，只有少数定点企业生产，实行配额制供给，满足少数人的生活需求。由于生产企业少，产量规模小，不能形成真正意义上的电子行业，属于轻工业的一个分支。
2．快速成长阶段（20 世纪 80 年代初到 80 年代中后期）
由于日本的电子对中国的产业引入和转移，在八十年代中国电子行业飞速发展。在计划经济模式的早期阶段，由于技术等因素的制约，电子企业只需要能够制造出稳定的高质量的产品。
3．调整阶段（20 世纪 80 年代末到 90 年代中期）
这期间，伴随着改革开放的深入，电子业开始了新的一轮比较大的洗牌，在市场供不应求的情况下，一些企业采取了以大规模、大幅度提高产能利用水平为目标的生产方式，这种策略抓住了商机，取得了巨大的成功，形成了一批电子集团企业。
4．成熟发展阶段（20 世纪 90 年代中后期）
90 年代中后期，电子产品品种日趋齐全，形成较全面的产品体系，电子市场并未出现新的热点、增长点，该行业已然相对较为成熟同时市场化程度也提高了，创新已然成为新的热点，同时更加关注品牌、性能、品质等因素。在市场逐渐饱和的同时工业生产能力得到提高，在产品库存急剧上升的同时许多企业陷入现金短缺的困境。大公司的相对优势也在渐渐减少，行业转入以市场和客户为中心的新的竞争格局。
5．洗牌升级阶段（21 世纪初至今）
从技术方面来看，外部企业可以轻松进入，竞争不断，在这背景下技术又在不断更新，如果技术跟不上也将被淘汰。
从经济方面来看，市场总体供大于求，低水平、需求约束的经济仍然是国内经济的主要特点，这些方面因素这种失衡局面将持续下去。
当今我国电子产品覆盖了我们生活的方方面面，例如视听、通讯、医疗、玩具以及军工等方面。从电子产业链上来看，涵盖了元器件、芯片、配件以及终端产品等。
2.1.2 电子制造行业发展现状及趋势
从整体上看，在第二十世纪中国电子产业经历了飞速发展的八十年代以来，九十年代末期开始增长迟缓需要进行结构调整，电子市场总体上是稳定的和不断增强的需求。同时，电子品种齐全，已经进行了超过 100 个品种，可以满足不同层次的需求。从分散小型生产到大规模整体生产，不断提高着集中度。知名企业的产能和市场在竞争中不断扩大，通过兼并和多元化运作，一些大型企业充分发挥了经营与品牌的优势。而一些小规模竞争力低的企业逐渐退出或被大企业兼并。
目前中国电子生产主要聚集在广东、上海、浙江等省市，其中尤以珠江三角洲、长江三角洲以及沿海等地最为集中。电子企业早已进入调整结构阶段，需要多元化运作。一些大型电子企业继续调整结构，通过重组、兼并，进行多元化发展，其经营优势和品牌优势得到了进一步发挥。
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2.2 企业的组织架构及运作模式
DX公司的组织架构图如下：

公司直接参与生产的一般是制造部，技术部和品部。这三个部门，制造部负责生产的具体组织，与普通员工的管理；生产中的技术支持以及协助解决过程中的问题都是由有技术部负责，制造部负责指导生产工艺并制作作业指导书；而品质部，负责从采购到货到制造过程中再到完工出成品的质量检测工作，纠正生产中出现的质量问题。
由销售部负责签定合同，传递到制造部，再由制造部来协调排产。制造部下属的仓库负责的车间生产的通知，并根据计划提供原材料。车间接制造部通知，执行具体的生产。原材料到货后，经品质部检测合格后，发放物料确认，具体采购由采购部承担，财务部负责付款，到货后由品质负责检验合格后通知仓库入库。对半成品的质量把控，检查生产工艺，产成品的检测，全是由品质部执行。
产品的研发，首先由研发部和销售部确认市场需求，确定开发目标。产品电子部分的方案设计是由硬件组负责、框架和美工由结构组负责，软件的设计、调试由软件组负责。由项目经理牵头共同开发第一版，之后经过多个版本的测试及总结，直至最终产品达到要求，开始进行试产，经过总结改进后，产品确保没有问题，开始量产。
以上生产和研发方面的运作，公司最高决策层不抓具体管理，决策层主要关注的是销售和财务。业务部负责寻找市场与客户；财务部负责公司一切和资金来往的事物，包括采购材料款，销售回款，工资发放等。人力资源部门根据各个部门的需求寻找合适人选并有具体部门选择，最终由最高决策层负责。而行政方面基本上都属于琐碎的事情，比如公司电脑维护食堂管理等，由其负责人自行管理。
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第三章 基于 ERP 平台的采购管理业务流程优化设计.................................36
3.1 针对流程优化的采购流程的信息化改造....................... 36
3.1.1 采购管理流程优化的原则与目标....................................... 36
3.1.2 对 DX 公司的采购流程的信息化改造 .................................. 37
3.2 基于 ESIA 方法对 DX 公司的采购流程优化 ................................... 39
3.3 DX 公司基于 ERP 平台的采购业务流程蓝图方案 ................................ 43
3.3.1 供应商管理环节流程..................................... 44
3.3.2 标准采购业务流程环节......................................... 56
3.3.3 委外加工 OEM 业务流程环节 ........................................ 68
3.4 本章小结........................................... 79

第四章 优化方案的实施、分析与总结

4.1 流程优化的整体规划实施
对于采购管理的优化和提高是一个需要多个部门来共同配合、协调实现的过程，需要得到各个部门和管理层的重视与参与，制定详细的计划和目标，同时明确各部门和人员的职责划分和归属，保证各种资源能够到位并得到有效的利用，针对 DX 公司采购管理的关键业务流程优化，我们制定了如下的实施规划，并严格按照此步骤来执行实施。

具体过程及内容如下：
1、项目准备阶段
1. 项目立项：了解前期项目情况并进行分析。通过对实施目标、范围、计划、人员等要素，分析实施存在的风险，为定制正确的实施策略和方案打好基础。
2. 成立项目组织
（1）成立项目领导小组：项目领导小组的职责主要是对整个项目的管理和把控，制定相关制度及规范，对整个实施过程进行监督，审核整个实施过程中的目标、范围以及评价标准。项目组组长由董事长来担任，负责采购工作的副总经理担任副组长，组员由其他相关部门的负责人来担任，定期召开例会并指导工作。
（2）成立项目实施小组：主要职责是明确实施计划，保证项目的推进实施，对其中出现的问题及时协调解决，承担流程优化工作及过程中的培训。负责向领导小组汇报工作。实施小组由各相关部门抽调的管理人员及业务骨干来组成。遵循工作标准及规范并定期召开周例会。
（3）成立项目顾问小组：由于公司并不具备专业方面的优势，为保证成效，还需要聘请业界的专家和顾问进行咨询，主要职责是对流程优化提出合理化建议，指导优化实施及 ERP 软件方面的合理化咨询建议和方案。协助实施小组保证质量的完成任务。
3. 项目调研：深入调研顾客公司所在行业以及公司管理的特性和重心，通过与客户的了解和讨论，确定高层对本次实施的关注点和目标，根据公司的实际需求进行总结，从而形成本次实施解决方案的原型。
4. 定制实施方案：根据相关理论方案和管理理念，结合本次实施的目标、质量要求，对本次实施的范围、组织、目标、验证规范、实施计划、采用方法、约束内容以及可能由此产生的风险与应对措施进行商议，并与相关人员确定有关项目的事宜，据此作为项目实施的依据和基础，从而指导项目后续的工作。
5. 召开项目启动大会：沟通项目实施计划和任务，针对项目团队的所有成员做好准备工作，确定后续工作内容。
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结 论

采购管理在企业中具有丰富的内涵，其中存在诸多复杂的问题，这都需要我们不断深入探索与研究。在现代不断变化的经验环境中，要想取胜关键就是在于找准企业利润点和核心竞争力，需要在同上下游之间建立良好的关系与协调，而作为与上游之间的纽带与关键环节，采购管理更是企业价值链上的重点，与中国电子制造企业的成功与发展紧密相关。本文研究了 DX 公司采购流程管理中的一些关键流程，利用流程优化的思想结合 ERP 软件实施落地，使得公司的采购管理得到了明显的提升，具有一定的实践意义，总结如下：
一、作为一个系统的工程，流程优化需要系统的诊断、明确的目标和严格的实施。企业的业务流程优化必须深入调研，系统分析，运用多种方法和工具来揭示企业管理中存在的问题，开展企业管理的创新，推动企业的核心管理能力和竞争力，其结果一定是使得企业的一些关键运营指标得到改善和提升，如效率的提升、成本降低等。这样才能使得流程的优化得到体现和承认，为企业的进一步优化提供动力。同时在实施的过程中一定要严格按照步骤与方法，以业务为导向进行科学的项目管理，确保有针对的措施和科学的方法执行到位。同时要保证人员参与以及相关的制度标准规范的落地，从而保证目标预期的达成。
二、充分利用和借鉴 ERP 的标准和思想，与流程优化结果相结合，提高整体流程优化落地的效益。成熟的 ERP 软件是大量优秀企业管理实践的体现与总结，充分理解和借鉴其中的逻辑与思想，结合本公司实践以及企业诊断的问题，从 ERP 的角度来讨论和寻求解决方案，来设计和制定合理的解决方案，可以大大提升项目的整体效果。当然，如果只是将原有流程生搬硬套到 ERP 软件中应用，只会产生没有价值的自动化流程而已，不会产生多少改善。流程优化一定是要先对现有的不合理流程进行诊断、分析、总结，提出改造的方案后再结合软件来实施落地，并进行持续的改进，才会起到良好的效益，从而提高企业生产力和业绩。
三、流程优化要尽可能参考同行经验，基于数据决策并建立科学的改进评估体系。每个企业都有各自不同的实际情况和特性，但就同行业的成功经验来看还是很有参考意义的，ERP 软件具有通用性，使得不能完全满足企业的需求，有时还需要进行一定的定制开发以实现需求，这样如果同行具有成熟的经验，可以多参考交流，可大大减少工作量以及避免实践的风险。同时对方案的讨论一定要基础调查与数据，进行预测和对比最终带来的效果差异，这样可以选择最佳方案，更好的达成目标。流程优化并实现信息化后需要持续的改进评估，应当建立信息化持续改进小组，定期分析系统的支撑效果给业务带来的收效，给出下一步意见，明确下阶段的工作，为不断完善与优化打好基础。
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参考文献（略）

本文编号：11959