以YHHY公司为例,仓储管理论文

发布时间：2015-02-02 17:15

第一章绪论

1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
国内目前的仓储管理模式比较独立，没有形成供应链形式的系统化的管理模式；信息化程度低，业务流程难以固化和优化，业务流程节点的冗余工作和错误发生率较高且难以控制；规范程度低，标准多样难以实现统一；普遍缺少有效的运作绩效评价体系。
1.1.2研究意义
以YHHY公司为例，探讨仓储业务的系统化管理，通过供应链管理的基本理念与方法，实现资源的整合与合理配置；合理优化业务流程，实现流程再造，减少业务系统冗余，最大程度地消除业务节点上的成本流失，规范单证等的数据传递机制，整合企业资源，将流程体系的再造运行更加深入地推进，使得企业更加适应市场的变化，获得持久性的竞争优势。
YHHY公司的主要业务涉及烟草等制品的仓储管理，是一家集成货运代理与仓储业务于一体的烟草物流公司。公司自成立以来，始终坚持创新导向的运作机制。但是随着近年来物流市场的快速发展，仓储物流的核心技术与先进性理论的迅速普及，越来越多行业内的竞争对手层出不穷。针对这种情况，YHHY公司急需转变现行的业务模式，优化与再造核心业务流程，提升仓储管理的业务质量，进一步巩固和提高公司在市场中的核心竞争力。
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1.2研究内容与基本思路
1.2.1研究内容
论文以YHHY公司为研究对象，以供应链相关理论研究为基础，通过对YHHY公司的实际运营状况与管理特点，有针对性地对现行的仓储管理业务流程进行合理优化，实现业务流程再造，并对效果进行绩效评估。
1.2.2研究的基本思路
研究以系统化的供应链管理理论为基础，通过对YHHY公司实际内部管理与主要业务形式的探究，结合供应链管理的基本方法，将流程再造理论引入YHHY公司的仓储业务流程改进。
1.2.3论文的创新点
以往多数的流程再造研究更加重视过程管理，通过理论研究对现有流程模型进行再造，实际效果往往取决与企业的适应性。本论文通过对公司实际情况的研究，选取关键业务流程，在流程再造的基础上，构建评价体系进行效果评价。通过效果评价能够在短时间内评估再造理论的可行性与时效性，在短期内不影响企业业务效益的基碑上，实现再造理论与实际业务的并行及深度融合，有利于企业供应链理论在业务优化与再造方面的长期发展。
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第二章供应链管理相关理论综述

2.1供应链管理的基本概念

2.1.1供应链管理的基本思想
“横向一体化”的管理思想是供应链管理的核心。企业在市场环境中生存的核心价值是企业自身所具备的独一无二的竞争优势，即竞争力，竞争力依托企业自身的独特资源优势来体现。横向一体化的思维方式即是强调企业应当注重自身资源的整合。辨别核心业务，并以核心业务为中心幵展生产经营，以此提高自身的核心竞争力，來掌握市场地位及竞争优势，把握核心价值。
除去核心业务，企业应当将非核心业务适当放宽经营，或者将操作流程交予外包方。非核心业务的扩展可延伸至兄弟公司、战略伙伴、外包公司、甚至竞争对手。非核心业务的外延可为企业核心业务承担一定程度的经营风险，并且巩固本企业的市场地位。
供应链企业之间的竞争关系较为复杂，可以看做是一种合作式的竞争。在核心业务领域，企业之间利用资源优势与市场条件进行合理竞争，夺取市场地位；在非核心业务方面，企业之前广泛合作，延伸合作关系，构建企业信息网络。
以顾客满意度为目标的服务化管理体系。顾客满意度是供应链价值体系的核心价值理念，以顾客满意度的提高为目标的企业经营管理才能够体现企业的运行价值。
信息化的流程管理方式。供应链管理体系强调上、下游业务的一体化管理，数据与信息传递的有效性成为一体化管理是否成功的关键因素。依托当前系统幵发机制，将业务信息传递搭建与信息系统的运行过程，通过信息系统的逻辑流程进行数据的录入、蹄选、控制、传递、审核，能够最大程度地降低业务节点的人为失误，并且保障数据传递过程中的真实性。
2.1.2供应链管理的过程
从实用的角度来看操作，供应链管理的业务流程主要包括以下几个方面：
(1)计划
在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品— ?在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。
在计划系统中，首先要深入了解客户的需求，即客户需要什么，何时何地需要。例如，利用在零售终端釆集到的销售点现场（FOS)数据，实现客户需求信息在供应链中的传递，从零售商直接传给分销商、制造商、原材料供应商和运输商。
计划系统也包括需求预测和货源补充在内。由客户需求牵动订单沿着供应链传递直至原材料供应商，然后导致产品沿着供应链反向流回零售商一端。在电子商务下，信息的流动在整个商品的流通中是元纸化的，并旦由参与方共享。计划制定是以整个供应链客户的购买为动力的，计划的目标是实现客户价值。
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2.2业务流程再造的相关概念
2.2.1业务流程的设计步驟
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，如下图所示：

1993年，哈默和钱皮发表《企业再造》，根据他们的定义，“业务流程再造(Business Process Reengineer,简称 BPR)就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
简而言之，业务流程再造是对业务流程进行战略驱动的重新设计，以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。这些主动行为的范围从流程改进直到根本性的新流程设计。
业务流程设计的基本步骤如下图所示：

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第三章YHHY公司仓储物流业务现状分析............................... 10
3.1 YHHY公司的经营现状概述............................... 10
3.1.1主要经营范围............................... 10
3.1.2人力资源与组织结构............................... 10
3.1.3仓储管理与信息化管理............................... 11
3.2 YHHY公司仓储物流业务现状............................... 13
3.3 YHHY公司仓储物流管理的问题分析............................... 13
第四章仓储物流业务流程再造分析............................... 15
4.1 YHHY公司仓储物流业务流程再造时机分析............................... 15
4.2 YHHY公司仓储物流关键业务流程分析............................... 15
4.2.1烤烟入库业务流程............................... 15
4.2.2烤烟出库业务流程............................... 16
4.2.3保养熏蒸业务流程............................... 17
4.2.4出口熏蒸业务流程............................... 17
4.2.5省内初烟倒短运输业务流程............................... 18
4.2.6监装作业流程............................... 18
4.3 YHHY公司仓储物流关键业务流程结构再造............................... 19
4.3.1再造前期准备............................... 19
4.3.2关键流程再造............................... 22
4.3.3专项制度制定............................... 33
4.3.3信息化数据控制............................... 37

第五章YHHY公司仓储物流业务流程再造的实施与效果评价

5.1流程再造的实施方案
5.1.1项目准备
项目准备过程在是流程再造之前实施。流程再造小组应当总结流程再造与优化的成果，并将成果汇总编制成报告，上报至公司总经理进行初步审批。
在这个阶段，流程再造小组还需要对现有的组织结构根据流程再造的流程结构进行重组；针对再造形成的新的业务模式与工作内容，对业务节点人员进行业务培训；通过部门或者小组会议的形式传达业务再造的概念与基本内容；制定新流程运行的检验与评估计划。
1.新流程审批。
流程再造小组将再造项目后形成的新流程文件，严格按照公司制度要求，将文件编制成册，配置流程操作说明书，作为一整套档案文件交予办公室进行初步会签；初步会签通过后，由公司办公会讨论通过，再交予各部门领导进行会签，最终交予公司总经理进行审批。
2.组织结构的部分重组。
在新仓储物流业务流程中，由于增设了几个关键岗位，而这些岗位在原组织结构中是没有的。同时，监装人员与外包人员的增加协同处理关系也是原流程中没有涉及的。在该流程再造方案得到批准后，公司对组织结构调整和人员任命进行正式公告。
在此公告中，对新成立的监装小组成员等的职责进行了严格界定，并任命了该项目小组的部门负责人。同时，，增设仓储部客户经理一职，增设客户服务部客户经理一职，以后可通过内部竞聘的方式进行人才队伍的选拔。本次公告对这些新增岗位的职责进行详细且有效的说明，并由公司领导与项目组成员对这些人员进行有效地工作指引。
3.新流程培训。
为了使新流程方案能够尽快在公司范围内进行实施，使有关人员尽快了解新流程的运行原理和方法是极其重要的。对此，项目小组根据前期制定的新流程培训计划，对仓库管理员、监装员、装卸队操作员、新增岗位人员进行系统的培训，包括：ERP基本原理、市场预测方法、信息系统管理、单证填制方法、新流程的考核方法、KPI取值方法与考核方法、关键业务节点的操作模式等。项目各业务小组对公司直接关联人员进行为期一天的专门培训。由于YHHY公司仓库及业务分散，可通过远程会议的方式来保证所有涉及人员对新流程都有足够的了解，对对新流程的考核时间进行了详细说明一试运行三个月后实施考核。
4.宣传。
在公司范围内对流程再造项目进行必要的宣传。宣传范围包括公司全体员工，宣传载体为公司网站与OA协同办公系统，为了赢得公司员工的支持，尽快促进员工适应新流程，流程再造小组在公司进行必要的内部营销活动，具体操作方式如下：
在近三个月的公司内刊《展望》的主要版面中刊登关于流程再造理论的相关文献。文献要求简明易懂，文献内含有流程再造的成功案例。通过理论知识在公司内的普及，促进企业员工主动接受新的流程管理理念与业务知识。
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第六章总结与展望

6.1研究总结
流程再造的试运行，给YHHY公司的业务处理速度与绩效带来了一定程度的提升。由于再造过程而形成的新的业务模式，也可以为未来的公司业务发展与内部管理的改善提供借鉴。由于试运行时间较短，绩效指标较少，定量与定性指标结合不密切，当前的流程再造只能体现短时间内业务形式的改进。而且，当前YHHY公司的仓储业务关键绩效指标距离行业内的主要竞争对手还有一段距离，流程再造项目任重而道远。

6.2研究展望
论文研究时间较短，在研究期间，可供参考的文献资料不全面，新流程从小组成立到试运行的时间也仅仅只有3个月。在后续的研究当中，应当更加关注定性绩效指标的提取，将定性指标与定量指标相结合，共同对再造流程进行绩效考核。
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参考文献（略）

本文编号：11997