A公司客户关系管理现状及对策分析
【摘要】 近年来,客户关系管理在企业界和学术界得到了广泛关注。贸易型企业的业务核心在于服务客户,因此客户关系管理水平的高低直接决定了企业效益的好坏。如何解决企业中客户与企业的关系,如何提高客户关系管理水平,如何提高客户服务水平,是公司管理层亟待解决的问题。本文以A公司作为研究对象,通过分析A公司客户关系管理的现状、存在的问题,找出解决问题的办法,提高该公司客户管理水平,降低企业开发新客户成本和贸易交易成本,吸引和保持更多的客户,最终达到为企业带来更多利润的目的。本文一共分为六章。在第一章节里,简单介绍了选题背景,研究的目的和意义。第二章文献综述中整理和回顾了一些与本研究相关的理论文献,包括对不同视角的客户关系管理定义、客户关系管理能力、客户关系管理与企业绩效影响的研究、客户价值理论等研究的回顾。第三章介绍了A公司发展历史,分析了A公司目前行业环境以及目前客户关系管理现状；在第四章节里,笔者调查分析了客户关系管理对公司绩效影响因素,并为下一章的实施及建议提供了理论依据。文章第五部分根据调研分析的结果,从企业组织架构、人力资源管理、企业文化、客户关系管理流程等方面提出了系统优化A公司客户关系管理的建议及对策。在文章的最后一部分,笔者对全文进行了归纳和总结,并指出了本研究的局限和不足,并对后续研究做出了展望。本文从理论与实践相结合的角度,对A公司客户关系管理进行了研究,并提出了颇具操作性的改进措施,希望对我国贸易型企业具有一定程度的借鉴意义。
第一章绪论
1.1研究背景
我国货运代理业起步晚，历史短，但作为国际贸易和国际运输之间的重要桥梁其发展却十分迅猛，他是商业和运输高度社会化、国际化的必然结果。近些年我国社会物流总额几乎每年以20%左右的速度快速增长，不过这主要依赖于GDP的高速增长。2009年我国GDP超过33.5万亿元，成为世界第三大经济体。尽管进出口贸易总额较2008年的历史峰值2.56万亿元略有下降，但也还是超过了2.2万亿元。在这样的大环境下货运代理业高速发展成为了必然的事情。
不过我国货运代理业在极速发展的过程中留下了诸多隐患和危机，因为大部分货运代理公司只是在货主与承运人之间以中间人身份提供一些简单的服务，或者照搬国外货运代理的一些业务模式，没有分阶段、有主次的进行整合营销管理。他们缺乏国际竞争力、缺乏先进的管理理念、缺乏明确的战略目标、缺乏品牌推广意识、缺乏服务创新能力、更别说供应链管理能力等等。这部分公司只是在货运代理全行业高速增长的情况下才得以生存下来。由于全行业的高速增长带给了他们较高的赢利水平，因此掩盖了他们的诸多不足。
随着市场的发展、业务合作模式的改变、客户拓展要求的提高，那部分缺乏国际竞争力的公司受到了来自各方面的挤压。这种挤压在中国加入WTO以后逐步显现，尤其在2005年中国商务部发布《外商投资国际货物运输代理企业管理办法》之后压力倍增。该办法标志我国国际货运代理业准入限制取消，市场竞争的激烈程度大大增加，国外实力雄厚的Gl。bal货运代理巨头纷纷抢滩我国货运代理市场。2008一2009由美国次贷危机引发全球经济衰退的国际大环境下，我国很大一部分货运代理公司表现出茫然不知所措，那些被高赢利水平所掩盖的不足显露无疑。全球经济衰退使得竞争更加激烈，公司生存更加艰难，那些欠缺国际竞争力，在发展中没有注重夯实基础的公司为应对这场突如其来的危机所采取的策略捉襟见肘。眼下全球经济大衰退的环境在复苏，我国国民经济发展和国际贸易发展都在继续高增长，期望由此带来货运代理全行业增长并求得生存发展是消极和不可持续的。继续以中间人身份提供简单服务，或者依靠控制成本比拼价格、再或者纯粹依靠关系营销都将注定被市场所淘汰。在目前这种竞争激烈、服务趋于同质化的市场大环境下，各货运代理公司想在生存的基础上谋求发展就必须结合其客观情况、采取适合其发展的的运营策略。这其中最重要的应是其客户管理策略。货运代理行业具备服务业的基本特征，客户才是企业生存和发展的根本。市场的饱和，竞争进一步激烈、客户期望值和需求越来越高、客户专业化水准也是越来越高，这些因素使得没有一家公司有能力满足每一个客户的每一项需求。因此必须结合公司客户结构、业务结构将有限的资源投入到最有价值的事情上来。也就是实行差异化服务，那么什么才是最有价值的事情;哪些才是最有价值的客户;如何科学地分析和评估这些价值;又该如何维护好这些高价值客户和开发好高潜在价值的客户;另外，往往这类高价值客户或者说关键客户的要求也会很高，如何和这些关键客户展开合作性博弈也是关系公司发展的重要课题。本论文就是鉴于此，研究K货代公司关键客户管理策略。
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1.2研究的目的和意义
本论文结合K货代公司的公司背景、客户结构、现有业务模式、运作模式等情况，找出公司在客户管理等方面存在的问题。并以客户价值分析和客户关系管理为理论基础，探求适合K货代公司的客户服务策略，尤其是关键客户管理策略。
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第二章相关理论综述
2.1客户关系管理
客户关系管理简称CRM，它与SCM、ERP并称企业竞争市场的三大法宝。加强客户关系管理，掌握客户需求，有效管理和挖掘客户资源、创造客户满意和客户忠诚、延长客户的生命周期、提升客户价值，己成为企业竞争的焦点。成为企业创造竞争优势的关键。
2.1.1客户关系管理的研究进展
较之国外，国内的研究起步晚，相关研究起于20世纪80年代末的满意管理，目前正规研究也已初步形成。但是图书市场上关于客户关系管理的图书更多的还是面向实务工作者的知识介绍，理论性专著仍然比较少。总体来讲理论还落后于实践，将理论进行量化还不完善。客户关系管理当前已经是企业界备受推崇的管理思想，这一管理理念早在20世纪70年代就已经开始，国内相关研究比较晚，集中于20世纪90年代。国外对于客户关系管理的研究主要分四个阶段:
2.1.1.1客户关系管理理念探讨
(1)20世纪70年代末到20世纪80年代初，，这是客户关系管理的萌芽时期，相关研究侧重于理念的探讨。
(2)20世纪80年代末到90年代中期，这一时期关于客户关系管理的讨论大量涌现，仍集中于商业策略。但层次较第一阶段更加深入，涉及了客户满意度、客户忠诚、客户保持、顾客价值以及客户价值等。
(3)20世纪90年代中期到2001年左右，这一时期客户关系管理学研究成果大为丰富，己经走向了实用化阶段，客户关系管理的重要性得到了实证，很多企业开始创造性的运用客户关系管理。
(4)2002年至今，客户关系管理的研究进入平稳时期，各项研究继续深入发展，各种新概念、新的研究分支被引入理论体系。如:客户价值与公司绩效、公司价值的关系;客户终身价值模型;流失客户的价值研究;重点客户筛选和企业资源分配;客户知识管理等方面的研究。
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第三章 K货代公司客户关系管理现状.................. 23-32
3.1 K公司基本情况简介.............................. 23-27
3.1.1 K公司发展概述............................ 23
3.1.2 K公司经营情况介绍 ......................23-24
3.1.3 K公司客户情况介绍 ....................24-25
3.1.4 K公司组织结构 .............25
3.1.5 K公司市场环境............................ 25-27
3.2 K公司客户关系管理现状 ....................27-30
3.2.1 K公司客户群现状 ..........................27
3.2.2 K公司客户关系管理现状 ...................27-28
3.2.3 K公司客户关系管理存在的主要问题 .................28-29
3.2.4 K公司客户关系管理问题存在的原因分析 ................29-30
3.3 K公司关键客户管理现状........................... 30
3.4 K公司关键客户管理现状中的弊端分析................. 30-32
第四章 K货代公司关键客户管理策略
综合之前的理论研究及对K货代公司的实证研究分析，本研究按照对K公司现状评估一客户价值评价一关键客户目标化一制定关键客户管理策略的顺序逐步展开论证，认为K公司关键客户管理主要应该采取以下几方面策略。
4.IK公司组织结构调整策略
组织结构策略是K公司实施关键客户管理的基础策略，目前K公司的组织结构不论对何类型关键客户管理都会显得力不从心。如不对其组织结构进行调整，其他关键客户管理策略也就无从谈起。
K国有货物代理公司原组织结构如仁图3一月所示，从图中可以看出原由组织结构流程过于简单，其特点是决策权比较集中，职能部门独立，这种组织结构对于客户关系管理及关键客户管理存在以下几方面的问题。
4.1.1现行组织机构存在的问题
(1)部门分割，影响服务质量和协调一致性。目前K公司下设的进出口客服部，分别对应客户的进口业务需求和出口业务需求，同一客户可能涉及进出口以外的业务需求，那么对于同一客户而言可能因为不同业务需求而同K公司多个服务窗口联系业务，如此很难保证服务质量的一致性，及关联业务的协调性。
(2)过于集权，不能发挥组织成员的积极性，无法创造性的为客户提供服务。目前从K公司的组织结构看，权利过于集中，公司下设所有部门统一归总经理管辖。但是个人精力毕竟是有限的，很难能使下设部门跟多的发挥能动性，从而创造性的为客户提供服务，以提高客户的满意度。
(3)缺乏关键客户针对性管理团队，不利于客户价值提升。目前K公司同一个客户需要不同部门服务人员结合对应的业务种类进行沟通协调，没有专职的客户跟踪服务人员。对于客户的需求不能及时掌握，客户对服务的感知信息也没有得到有效的收集整理，连客户的投诉都不能全部及时解决，更谈不上持续改善作业流程以实现客户保持。至于不同客户的差别化服务理念则无法体现。这样的组织结构不利于客户保持，很难使客户满意度提高。另外K公司进出口客服部及综合业务部基本都是一人多职，职能交叉，沟通渠道混乱，整体服务效果不良好，而且人员的调动或者离职会对公司业务顺利进行产生不利影响。
(4)销售功能薄弱，销售模式的个体性过强。目前K公司通过其市场部发展的销售客户只占公司客户的7%，可见销售功能极其薄弱，公司的发展过度依赖同行货运代理委托业务、个人资源业务及总公司委托业务。且K公司市场部的销售形式单一，不能形成一套有序的销售策略，容易忽视客户的差异化需求，这对于争取业务多样化的客户将会是一大障碍，所体现出来的销售模式个体性很强。
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参考文献（略）
本文编号：19261
本文链接：https://www.wllwen.com/gongshangguanlilunwen/19261.html
