从优秀员工到管理者_管理者的管理自我效能感
本文关键词：管理者的管理自我效能感，由笔耕文化传播整理发布。
管理者的管理自我效能感
2001年07月23日 来源：
陆昌勤方俐洛凌文辁
中国科学院心理研究所（北京100101） 暨南大学人力资源管理研究所（广州510632）
摘要管理工作的复杂化需要管理者具有高的管理自我效能感。作者在介绍有关管理自我效能感与工作绩效、职业紧张的关系，以及影响管理自我效能感因素的研究的基础上，就管理者管理自我效能感研究提出了一些新的思路。
关键词管理自我效能感，工作绩效，职业紧张
分类号B849:C93
1前言
众所周知，管理水平的高低决定了企业组织的生存和发展，而管理水平的高低又取决于管理者的管理有效性。要使管理科学、高效，就需要管理者具有相应的管理能力。但管理者即使具有了相应的管理能力，如果对自己完成具体的管理任务缺乏自信，即管理自我效能感低，也无法使潜在的管理能力达到充分的发挥，更谈不上提高工作绩效。而低的自我效能感又常常导致管理的失败。尤其是在现在，一方面，由于世界经济一体化，商业竞争越趋激烈，另一方面，随着世界经济结构由工业经济逐步向知识经济过渡，组织趋于虚拟化、网络化和扁平化，使得管理者所面对的管理工作越来越复杂化。这就需要管理者具有高的管理自我效能感，才能胜任管理工作。尤其是要进行管理创新，就更需要管理者具有很高的管理自我效能感。而在中国，随着加入WTO进程的加快，中国企业必将卷入世界竞争的舞台。这就迫切需要我们的管理者在学习国外先进的管理理论和经验以提高管理能力的基础上，更要注重提高自身的管理自我效能。与此同时，我国企业也正在进行现代企业制度的建设，管理者也面临着竞争上岗的考验，这也需要管理者具有高的管理自我效能感。因此，研究管理者的管理自我效能感具有很强的现实意义。
2管理自我效能感与管理者工作绩效、职业紧张的关系
根据Bandura（1986）关于自我效能感的定义[1]，我们认为，管理者的管理自我效能感就是指管理者对自己能否利用所拥有的能力或技能去完成管理任务的自信程度的评价。尽管国内外的研究表明，自我效能感不但对工作绩效有较高的预测效用，而且还对相关的工作态度、职业紧张产生显著的影响**[2]。但具体到管理自我效能感这个具体的研究领域，情况又是怎样的呢？下面将分别从两个方面进行概述：
2.1管理者管理自我效能感与管理者工作绩效关系的研究
2.1.1模拟研究Bandura、Wood、Cervone等人利用相似的计算机模拟程序来探讨管理自我效能感与组织工作绩效的关系，被试为大学高年级学生或具有管理实践经验的研究生。实验要求被试管理一家模拟的家具公司，工作岗位包括锯木材、收集部件、粘合、油漆、运输等，还给出了公司员工的背景资料，其能力、经验、动机水平、工作质量观和个性特点各不相同。实验中要求被试作为公司的管理者对以下三个方面进行决策：⑴根据员工的个人资料把员工分配到合适的工作岗位上；⑵针对员工的特点采取相应的激励措施；⑶根据员工的特点采取相应的业绩反馈方式。其中，在管理决策过程中，如果管理者发现决策有误，可以更改。组织工作绩效为所有员工完成一周订货量的总时间量。时间越少，说明管理者的决策越有效。以上的几项研究结果都表明，管理者管理自我效能感与组织工作绩效呈高度的正相关，相关都大于0.7，最高达到0.85[3-6]。
2.1.2现场研究
Robertson，Sadri（1993）采取了现场研究的方式，探讨了管理者管理自我效能感与管理者工作绩效的关系。研究结果发现，管理自我效能感与管理者管理工作绩效的相关为0.38[7]，与他们自己对自我效能感与工作绩效关系研究的元分析结果基本一致（相关为0.40）[8]。尽管没有证实其研究假设，即管理者管理自我效能感决定了其管理工作绩效，但也证明了管理者管理自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。Orpen(1995)以南非黑人管理者为研究对象，也获得了相似的结果，管理者管理自我效能感与其管理工作绩效的相关为0.40[9]。Vrugt，Koeman（1994）以荷兰女性管理者为研究对象，结果发现，管理自我效能感是影响女性管理者职业成功与否的重要变量之一[10]。Laschruger，Shamian(1994)的研究发现，管理者管理自我效能感与其领导团队的工作绩效也呈显著的正相关[11]。其他一些研究结果发现，自我效能感高的管理者与自我效能感低的管理者相比，更愿意进行风险投资；常设置具有挑战性的目标，善于进行产品和市场运作方面的创新；更善于授权；能产生更多的管理革新设想；能更好地适应技术变革和组织变革；能采取积极有效的措施来解决员工之间的纠纷；能更好地遵守国家有关法律；能更有效地解决问题和执行上司的决策；能获得更高的提升；可以加快新员工的组织社会化进程；可以提高员工对管理者的认同及服从程度。而这些因素或者是管理者工作业绩的重要构成部分，或者能对提高管理者工作绩效产生直接或间接的积极性影响。Boyatzis(1982)在对12个国家不同组织中的41个不同工作职位的2000名管理者进行研究的基础上，总结出了管理者的一般胜任特征模型，其中几个重要的胜任特征都和自我效能感有关[12]。
以上的分析告诉我们，管理自我效能感确实是预测管理者工作绩效的关键性变量。Vianen，Annelies(1999)以普通员工为研究对象发现，管理自我效能感是影响员工期望获得管理职位的主要变量[13]。这也从另一个侧面说明了，管理自我效能感对管理者胜任管理工作职位的重要性。
2.2管理者管理自我效能感与职业紧张关系的研究
近来，有关职业紧张，特别是工作焦虑和工作倦怠感（一种身体和心理消耗过度、精力衰竭的综合症）的研究发现，自我效能感是影响职业紧张的一个关键性变量，而且是一个整合性的变量。也就是说，它可以对其它所有影响职业紧张的的前因性变量进行整合[14]。长期的职业紧张将导致个体心理健康水平的恶化，进而损害身体健康。Singh，Mohanty(1996)以印度一家冰箱厂的200名管理者为研究对象，结果发现，管理者管理自我效能感与工作焦虑呈显著的负相关,也就是说，管理自我效能感低的管理者和自我效能感高的管理者相比，工作焦虑水平高[15]。国内有关管理者职业紧张的研究发现，个体工作控制感是影响其职业紧张的重要变量[16]。而个体工作控制感则是影响自我效能感的一个很重要变量。Bandura（2000）认为，职业紧张干预的需求-控制模型必须考虑自我效能感这个变量，，才能提高其预测效果，因为那些需要对各种环境因素进行控制的、需求程度高的工作，对自我效能感高的个体并不会造成过度紧张，而自我效能感低的个体则会感到非常紧张。因此，仅仅通过提高工作控制感，而不是通过提高个体的自我效能感来降低职业紧张将会有害无益，而且对自我效能感高的个体而言，工作负荷不满也是一种应激源，因为它使个体感觉到组织环境限制其潜能的发挥，无法进行个人职业生涯设计，同样会产生紧张感[17]。
3影响管理者管理自我效能感的因素
Bandura(1986)认为个体自我效能感的形成和发展主要受以下4个方面的影响：首先是个体过去的行为的结果（mastery）。成功的经验可以提高个体的自我效能感，而失败则会降低个体自我效能感，尤其在个体自我效能感未形成以前，其影响更大。其次是他人成功或失败经验的示范效应(modeling)，即看到与自己相类似的人通过努力获得成功，可以提高自己完成工作的自我效能感；但看到与自己相近的人失败，尤其是在付出很大努力之后的失败，对个体自我效能感的损害更大。再者是他人的评价和劝说(persuasion)。如果个体被他人认为对某项工作胜任，那么，个体就会加倍努力，自我效能感也会得到相应的提高。反之，则降低个体自我效能感。最后是情绪状态(arousal)。积极的情绪状态可以提高个体自我效能感，消极的情绪状态则会降低个体自我效能感[1]。但这样概述显得过于笼统，其实每一个方面还包括许多具体的影响自我效能感的因素。
3.1前绩效
理论和实证研究都表明，前绩效是影响个体自我效能感的重要变量。前绩效就相当于Bandura提出的过去行为的结果。
3.2能力观或目标趋向
Wood，Bandura在模拟研究中发现，持能力增长趋向的管理者具有较高的管理自我效能感，而持能力固定趋向管理者的管理自我效能感则较低[5]。个体对能力本质所持的观念可以分为两类：一类是能力增长趋向，相信能力是可变，可以经过学习或实践来提高；另一类是能力固定趋向，相信能力是一种固定的、不可控制的特质。实质上，能力增长趋向相当于成就目标理论中的学习型目标趋向，能力固定趋向就相当于成绩型目标趋向[18]。
3.3目标设置
目标设置也对管理者自我效能感的发展具有重要影响，因为没有事先设置的目标作为衡量绩效的标准，个体就很难判断自己做得怎么样以及自己的能力水平如何。但由于自我效能感与目标设置之间的关系极为密切，自我效能感对目标设置也有积极的影响[19，4，5]，高的自我效能感能提高个体的目标设置水平，强化其对目标的承诺，从而提高工作绩效。那么，目标设置与管理自我效能感究竟是什么样的关系？我们认为，目标设置与管理自我效能感是互为影响的。
3.4反馈方式
反馈，尤其是上司的反馈，对个体自我效能感有显著影响。积极的反馈方式可以提高个体的自我效能感，而消极的反馈方式则会降低个体的自我效能感。Earley（1999）等人也从跨文化的角度探讨了反馈方式对团队效能感的影响。尽管他研究的是团队效能感，但他的研究对象是组织的管理者，因此，对团队效能的感知实质上也是体现管理者个体的管理自我效能感。结果发现，在个人主义的社会组织中，对个体的积极反馈，可以提高其自我效能感，而在集体主义的社会组织中，只有对个体的积极反馈和对整个团队的积极反馈同时存在，才能提高其自我效能感水平。缺失任何一个，都将会削弱对自我效能感的影响效果[20]。
3.5知觉到的可控制性
Bandura等人在模拟研究中发现，管理者如果认为所要完成的任务是自己可以控制的，也就是知觉到的可控制性程度高，那么就会提高其管理自我效能感，否则就会降低管理其自我效能感[4]。知觉到的可控制性实质上就是个体的工作控制感。
3.6组织异质性
Mayo等人的研究发现，团体异质性（包括种族、工作经历、年龄、性别等）不但对管理者的管理自我效能感有直接的负面影响，而且还有间接的负面影响[21]。但团体异质性却可以避免由于团体同质性而产生"团体思维"的陷阱，从而有利于团体工作绩效的提高。我们认为，如果采取纵向跟踪研究的方式，也许会得出不同的结果。因为团体异质性尽管在短期内会使管理者的管理工作负责性加剧，降低管理者的管理自我效能感。但从长期的观点来剖析，团体异质性对团体工作绩效的提高有促进作用。而工作绩效或先前成功的经验则是建立和提高管理者管理自我效能感的很重要的前因性变量。当然，团体异质性到底对管理自我效能感有何影响，还有待以后的研究去检验。
3.7文化因素
Paik等人（1998）以外派经理（韩国企业派往美国的）为研究对象，探讨了文化因素对管理者管理自我效能感的影响，结果发现，权力距离、不确定性的避免和男性--女性化对外派经理的管理自我效能感有显著的影响[22]。但由于问卷设计的问题却无法探讨集体主义--个人主义对管理者管理自我效能感的影响。这也是研究的美中不足之处。
3.8人口学变量
一些研究表明，性别、种族、职位、受教育程度、所学专业等对管理者管理自我效能感没有显著影响，只有年龄和在现职位上的时间这两个变量有显著影响[23，9]。但Cianni以不同种族的管理者为研究对象，却发现种族和性别都对管理者的自我效能感有显著影响[24]。这些研究结果的分歧，还有待实证研究再去检验。尤其是在中国文化背景下，人口学变量与管理者管理自我效能感之间的关系可能呈现独特的一面，如中国传统社会重男轻女的意识在现代社会还依然存在。因此，性别可能对管理者的管理自我效能感有显著影响。
4国内外研究存在的主要问题
4.1对如何测量管理自我效能感还没有达成共识
"自我效能感的测量需直接针对所研究领域的工作活动和行为，它不是一个人直接对自己某方面能力的评估，而是对某些特定活动和行为能够做得怎么样的自我评估"[25]。因此，自我效能感测量的并不是个体拥有多少技能，而是测量个体运用所拥有的技能去完成特定工作行为的自信程度。所以，要测量自我效能感，首先要确定所研究的具体任务领域，因为不同任务领域的自我效能感的测量是不同的，也就是说，没有一个统一的、适合不同任务领域的自我效能感量表；其次要确定具体研究任务领域所包括的系列活动，而且这些活动必须能够涵盖所研究任务领域的所有方面，并且具有一定的难度。这就是自我效能感测量所必须遵循的原则，前者指的是"领域特殊性"，后者指的是"领域完整性"。Robertson和Sadri的管理者管理自我效能感量表的建构是以Allan（1983）开发的政府机构管理者核心任务问卷为基础。Allan的研究发现，无论职位和职务等级如何不同，管理者都有共同的核心的任务需要完成，并开发出57个项目的管理者核心任务问卷[26]。这些核心任务可以概括为6个维度：管理员工；协调；信息处理；分析与评价；发动变革；监控。Orpen(1995)对管理者管理自我效能感的测量与Robertson，Sadri的相类似，也是针对管理者的工作活动来进行测量，只是问卷设计主要集中在管理员工方面，而且只有6个项目。Paik（1999）也采取相类似的方法，所测量的管理者管理自我效能感包括管理员工的自我效能感、协调的自我效能感和团队效能感等三个大的方面。Cianni(1994)对管理者自我效能感的测量主要针对管理者如何与上司沟通。显然，Orpen、Paik和Cianni建构的管理者管理自我效能感量表没有涵盖管理活动的所有方面，不符合"领域完整性"的原则。Mayo（1996）以Bass等人(1990)开发的多因素领导行为问卷（魅力型与交易型领导行为）为基础来测量管理者的自我效能感，要求管理者选择对这些项目（19个）的赞同程度。显然，其测量的只是管理者对自己领导行为的认知，而不是对自己完成管理活动的信心，因而也就没有能够抓住自我效能感测量的精髓所在。Bandura等人的研究因为是在模拟情境中，其管理自我效能感的测量相对来说很简单，只是测量被试完成不同等级水平作业的自信程度，如完成60%、80%、100%任务的自信程度。因而，对如何在现场研究中测量管理者自我效能感没有太大的指导意义。我们认为，Robertson等人针对管理者所要完成的管理工作核心任务来测量管理自我效能感，比较符合Bandura提出的自我效能感测量的原则。但由于Robertson，Sadri建构的管理者管理自我效能感的量表是以政府机构管理者核心任务为主，但其研究对象却为企业管理者。尽管企业管理者的职责与政府机构中管理者有许多相似之处，但也有不同之处，如企业管理者时常要面临组织的变革，外部商业环境的变化，需要有较强的创新意识,而政府机构相对比较稳定。因此，量表的设计有可能不周全，也就影响了其对企业管理者管理工作绩效的预测效果。此外，由于中西方存在着文化差异，经济发展水平相差较大，管理者核心任务可能有所不同，如，中国相对来说是一个人情与关系趋向的社会，因此，处理人际关系、协调可能对中国管理者就显得更为重要。所以，要研究中国企业管理者的管理自我效能感，首先必须确定中国企业管理者需要完成哪些核心的任务。
4.2偏重模拟研究，现场研究少
尽管模拟研究可以揭示因素之间的关系，但模拟研究毕竟不同于现场研究，尤其在组织行为研究领域。因此，如果缺乏现场研究的成果，就可能消弱自我效能感理论对组织管理的实际指导意义。
4.3国外的现场研究没有探讨前因性变量对管理者管理自我效能感的影响
没有对影响管理自我效能感的因素进行研究，也无法对管理者管理自我效能感的高低进行适当的解释或归因，因而也无法进行有效的干预。
4.4没有探讨管理者管理自我效能感与相关工作态度的关系
由于绩效评定在客观、有效等方面的问题，组织行为学家就特别注重对相关工作态度指标的研究，如工作满意度、承诺、职业承诺、离职意愿等。因为工作态度会对个体的绩效产生直接的影响。尤其是管理者的工作绩效，受外在的、不可控制因素的影响就更为明显。所以，探讨管理者管理自我效能感与相关工作态度的关系就显得更为有意义。尽管在工业和组织行为领域中的一些自我效能感研究也表明,自我效能感会对相关的工作态度产生显著影响，但研究结果却互为矛盾[27，28]。管理自我效能感与管理者的相关工作态度的关系到底如何，还有待探讨。
参考文献
[1]BanduraA.Socialfoundationsofthoughtandaction:Asocial-cognitiveview.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall,1986
[2]StajkovicAD,LuthansF.Self-efficacyandwork-relatedperformance:Ameta-analysis.PsychologicalBulletin,1998,124(2):240-261
[3]BanduraA,WoodRE.Effectofperceivedcontrollabilityandperformancestandardsonself-regulationofcomplexdecisionmaking.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1989,56(5):805-814
[4]WoodRE,BanduraA.Impactofconceptionsofabilityonself-regulatorymechanismsandcomplexdecisionmaking.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1989,56(3):407-415
[5]CervoneD,JiwaniN,WoodRE.Goalsettingandthedifferentialinfluenceofself-regulatoryprocessesoncomplexdecision-makingperformance.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1991,61(2):257-266
[6]WoodRE,PaulWB,JamesEHB.Bonuses,goalandinstrumentalityeffects.JournalofAppliedPsychology,1998,84(5):703-720
[7]RobertsonIT,SadriG.Managerialself-efficacyandmanagerialperformance.BritishJournalManagement,1993,4:37-45.
[8]SadriG,RobertsonIT.Self-efficacyandwork-relatedbehavior:Areviewandmeta-analysis.AppliedPsychology:AInternationalReview,1994,42(2):139-152
[9]OrpenC.Self-efficacybeliefsandjobperformanceamongBlackmanagersinSouthAfrica.PsychologicalReports.1995,76(2):649-650
[10]VrugtA,KoemanM.Theoryofperceivedself-efficacyasappliedtowomenwithamanagerialfunction.GedragenOrganisatie,1994,7(4):193-203
[11]LauschrugerHKS,ShamianJ.Staffnurses'andnursesmanagers'perceptionsofjob-relatedempowermentandmanagerialself-efficacy.JournalofNursingAdministration,1994,24:38-47
[12]BoyatzisRE.TheCompetentManager:Amodelforeffectiveperformance.NY:JohnWiley&Sons,1982
[13]Van-VianenAEM.Managerialself-efficacy,outcomeexpectancies,andwork-rolesalienceasdeterminantsofambitionforamanagerialposition.JournalofAppliedSocialPsychology,1999,29(3):639-665
[14]JexSM,BliesePD.Efficacybeliefsasamoderatoroftheimpactofwork-relatedstressors:Amultilevelstudy.JournalofAppliedPsychology,1999,84(3):349-361
[15]SinghP,MohantyM.Roleefficacyinrelationtojobanxietyandjobstatus.PsychoLingua,1996,26(1):25-28
[16]马剑虹,包蕾萍.职业紧张与组织对策分析:LISREL建模.应用心理学,1999,5(2):3-7
[17]BanduraA.Self-regulationofmotivationandactionthroughperceivedself-efficacy.In:LockeEAed.Basicprincipleoforganizationalbehavior.Oxford,UK:Blackwell,2000
[18]ElliotAJ,ChurchMA.Ahierarchicalmodelofapproachandavoidanceachievementmotivation.JournalofPersonalityandSocialPsychology,1997,72(1):218-232
[19]LockeEA,FrederickE,LeeC,etal.Effectofself-efficacy,goals,andtaskstrategiesontaskperformance.JournalofAppliedPsychology,1984,69:241-251
[20]EarleyPC,GibsonCB,ChenCC."HowdidIdo?"versus"Howdidwedo?":Culturalcontrastsofperformancefeedbackuseandself-efficacy.JournalofCross-CulturalPsychology,1999,30(5):594-619
[21]MayoM,PastorJC,MeindlJR.Theeffectsofgroupheterogeneityontheself-perceivedefficacyofgroupleaders.LeadershipQuarterly,1996,7(2):265-284
[22]PaikYS,RodyR,SohnD.Theinfluenceofoverseasassignmentonself-efficacyofexpatriatemanagers:ThecaseofKoreanmanagersinU.S.subsidiaries.In:RahimMA,GolembiewskiRTed.Currenttopicsinmanagement.Stamford,CT:JaiPress,1998.329-344
[23]EzellHF,OdewahnCA,BeadlesNA.Ananalysisofperceivedcompetenceamongmanagersinhumanserviceorganizations.ClinicalSupervisor,1993,11(1):189-201
[24]CianniM.Self-efficacy,race,andgender.AppliedHumanResourceManagementResearch.1994,5(1):44-63
[25]BanduraA.Self-efficacy:Theexerciseofcontrol.NewYork:Freeman,1997
[26]AllanP.Managersatwork:Alarge-scale,StudyofthemanagerialjobintheNewYorkCitygovernment.AcademyofManagementJournal,1981,24(3):613-619
[27]O'NeillBS,MoneMA.Investigatingequitysensitivityasamoderatorofrelationsbetweenself-efficacyandworkplaceattitudes.JournalofAppliedPsychology,1998,83(5):805-816
[28]McDonaldT,SiegallM.Theeffectsoftechnologicalself-efficacyandjobfocusonjobperformance,attitudes,andwithdrawalbehaviors.JournalofPsychology.1992,126(5):465-475
本文关键词：管理者的管理自我效能感，由笔耕文化传播整理发布。
本文编号：113232
本文链接：https://www.wllwen.com/guanlilunwen/glzh/113232.html
