平衡计分卡在企业绩效评价中的应用

发布时间：2015-02-19 23:22

万贺欣 任会卓 北京工商大学

摘要：平衡计分卡被称为20世纪最伟大的管理工具之一，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具，但在我国企业应用中并未达到预期的效果。本文通过分析我国企业成功运用平衡计分卡实现企业目标的案例，对以后企业应用平衡计分卡提供了理论和实践上的建议。

关键词：平衡计分卡   绩效管理   考核评估工具

平衡计分卡被称为20世纪最伟大的管理工具之一，是20世纪90年代由哈佛商学院罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿创立出的一种全新的组织绩效管理方法，并被多家公司应用于实践中。然而，这一工具在企业的运用中却经常难以得到预期效果，就连平衡记分卡的创始人卡普兰教授也曾断言，尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但一半以上都是用错的。因此，对平衡积分卡进行深入分析，探讨如何在企业中正确的运用，克服其在运用过程中可能存在的问题，从而使其发挥应有的作用就显得尤为重要。

一、平衡积分卡在国内实践应用中的不足和应注意的问题

平衡积分卡体系从四个方面运用众多指标衡量和评价一个主体，力求同时在多个指标上实现最大化，而这些指标并非都是简单的正相关关系，平衡积分卡包含了很多难以客观化的指标，如顾客满意度、员工满意度等，这些指标由于技术的困难等原因很难得到量化的数据。同时该体系也没有明确指出如何在不同指标之间进行权衡，这就可能导致实际指标体系评价结果之间的矛盾，从而无法实现对经营主体正确、客观的评价。

2.应将平衡积分卡与自己企业的实际情况相结合

二、成功运用平衡积分卡的案例

1.紫竹药业公司

北京紫竹药业有限公司是集生产、经营和科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，紫竹药业建立了一套完整的质量控制及保证体系，一贯把产品质量放在首位并在质量管理方面创造了很好的业绩。

2007年1月，国家进行了第21次大幅度的药品降价，外界普遍的看法是这样的降价还将继续。面对医疗政策不断变化、外商来势汹汹，内部战略的不平衡，紫竹药业面临着严峻着挑战与考验。紫竹药业决定采用平衡积分卡将战略转化为具体指标，最后再和绩效评价与预算挂钩，实现公司管理上的革新。

首先，经过一系列研讨，确定公司的战略为：以生殖健康为主导产业；积极关注消费者需求及医药行业发展趋势,进一步加强专科治疗药的发展。其次，紫竹药业将公司的战略具体化为相应的指标，使战略量化。紫竹药业通过部门研讨会的形式确定了平衡计分卡四个层面即财务、客户、内部业务流程、学习和成长能力的指标体系，共制定了38项公司级指标体系，其中还包含了感动顾客等非财务指标以支撑公司总体战略的实现。在实际执行中紫竹药业使用了内部配合满意度调查来衡量部门之间的协同作用，并结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

最后公司的平衡计分卡取得了成效，促进了内部协同、超额完成财务目标；建立了针对部门和个人的业绩评价系统，促进了绩效考核体系作用的有效发挥；促进了公司的组织变革；建立起了较完善的战略管理体系。

2.滨海能源公司

滨海能源公司为能源类上市公司，主要为开发区企业与住户提供蒸汽与电力，公司刚借壳上市，上下对未来的发展战略还不明确，内部业务流程不完善，缺乏战略考核体系。

2004年11月公司制定了公司层战略地图与平衡计分卡，利用战略地图进行上下沟通，并完善公司的业务流程，把公司的计分卡层层分解到各部门；实施了与平衡计分卡相连接的全面预算管理与年度计划。

首先滨海能源公司定义了自己的愿景与使命。

定位：为城市企业、居民提供蒸汽、电力等能源产品。 

愿景：成为中国能源行业的领导者。

 使命：为客户提供优质的能源供给服务，靠技术创新不断创造客户价值。

平衡计分卡的指标体系的构建

战略目标

结果KPI

驱动KPI

财务层面

收入增长

投资回报率

新业务收入

收入增长率

成本降低

单位成本

客户层面

提升生产能力，满足开发区发展需求

生产能力满足开发区发展需求的百分比

各开发区满意度

通过新产品来帮助客户创造价值

新产品的客户获取率

客户满意度

提升客户现有服务满意度

内部业务流程

兼并竞争对手 

 兼并整合创造的协同收益

兼并对手、整合其他能源产业、建立战略联盟的时间

利用战略联盟共同开拓市场

战略联盟新市场收入占总收入百分比

新产品开拓 

新产品收入占总收入百分比

新产品客户认知度

学习和成长能力

培养战略性技能

员工生产率

战略性技能覆盖率 

员工提案制

员工提建议数

员工满意度 

跨职能团队与企业文化

建议被采纳结果

跨职能团队的建立情况

在执行平衡计分卡的实施过程中各职能部门聚在一起讨论问题，跨职能团队逐步建立起来，，相互间进行沟通与协作。员工理清了战略，而且每个部门及其人员都明确了公司与部门的战略及战略目 标。

三、企业中平衡积分卡成功运用的关键

紫竹药业能够保持自己的竞争力，滨海能源能够实现组织变革，都离不开平衡计分卡的成功实施。综合对国内成功实施平衡积分卡企业的分析，总结了以下几点针对我国企业实施平衡计分卡的关键。

1.始终坚持把公司的总体战略放在核心地位

平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

2.注重建立健全有效的企业管理信息系统。

建立、完善覆盖整个企业的管理信息系统，同时注意数据库的收集和建立，让整个企业通过信息网直接连成一个整体，保证信息能够传达给企业的每一个员工，并能收到员工及时的反馈，加强员工的交流，重视员工的参与。同时在实施的过程中，做到及时检测和信息回馈，调整平衡积分卡指标体系，保证各个维度下的指标能切实反映企业发展状况，还可以通过分析反映的数据，帮助管理者做出未来的决策。

3.平衡积分卡指标体系的建立要结合企业实际。

一方面要选好单个指标，找出能够反映企业四个方面绩效的衡量指标。这其中，财务指标的创立和量化相对容易一些，其他三方面的指标则需要根据企业自身的战略及生产运作特点予以选定，并力求用量化的指标说明问题。另一方面要确立指标间的相关关系，实现四方面多个指标的良好衔接，避免衡量指标之间的冲突与“平衡”。

实践证明,平衡积分卡不仅是一种业绩评价手段,更是一种战略管理方法,它可以使企业平衡运用有形与无形资产,让每一个员工都参与进来,以战略思维来指导其行为,促使其发展。企业要正视平衡计分卡绩效管理体系的可持续发展性,及时地对业绩指标进行定期有序的总结和完善,最终使其促进企业战略目标的有效实现。

参考文献：

[1]刘莉：应用平衡积分卡应注意的问题[J] . 财会研究,2006 , (12)

[2]徐晓红：平衡计分卡在企业绩效评价中的应用[J].理财视野，2009（11）

[3]林英姿：浅论平衡积分卡在企业中的运用及推广[J].经营管理者，2010（23）

[4]崔春红：浅谈企业业绩评价方法——平衡积分卡[J].现代经济信息，2012（21）

[5]高小康：平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者，2013（11）

本文编号：15486