浅析IT企业多项目管理的实施对策

摘要：本文主要就笔者自身计算机系统集成的相关工作经验及体会，简单阐述了IT企业多项目管理中的实施难点，并通过引入优先级系统、共享机制和业务外包等先进理念，，对资源配置方面的问题进行了重点探究，为后期IT企业多项目管理的实现奠定基础。

关键词：多项目管理；IT企业；资源配置；对策

一、多项目管理实施的难点分析

（一）IT企业开展多项目管理的必要性

笔者所从事的IT企业多项目管理的基本方向主要还是走集成产品研发的模式，通过对行业内部相关问题的探索，根据行业特点及内部结构建立比较系统和完善的项目管理体系。但是企业的发展必然会带动相关项目的发展，为保证各项目能够得到有效的调整和领导，适当的增加管理层是必须的，这在某种程度上就违背了起初的精干组织结构。此外，由于计算机信息系统的集成包括着业务流程的重构和管理的调整，所以简单的信息技术是无法实现这些零件的整合的，这些因素均不同程度上要求企业根据实际情况进行适当的调整。

（二）多项目管理实施的难点

多项目管理实施的难点主要来源于企业内外部两方面的因素，但主要集中表现在技术的管理创新和开发技术的变化上。与其他类型企业比较起来，IT企业自身的资源和项目的特殊性为多项目管理的实施带来了较为明显的影响。具体表现在以下几方面。

笔者所在企业主要是以事业部制为主的，它包括软件集成、软件和自动化三个科室。各个科室均采用项目矩阵管理的模式，各部门相互独立，互不干扰。但是随着先进技术和经验的不断引进，很多工程项目都要求能够提供SIS、MIS和DCS等一条龙服务。这些均要求企业内部能够整合各部门之间的资源，能够为客户提供一系列的服务或产品，并根据实际情况配置一个职业经理，由职业经理对各项目进行小组分类，组织员工对资源进行整合。比如，SIS和MIS是软件事业部成立的两个项目组，而系统集成部则成立了综合布线组。各项目经理能够根据部门内部的项目情况与部门经理进行协商，实现资源共享。

多项目管理过程中企业注重的是整体项目是否成功，而不是个别项目的成功与否。但往往不尽如人意的是，各项目经理均会选择对本项目有益的资源进行协调，并会尽最大努力取得领导的支持，从而为本部门谋取一定的更多的资源。但如果各项目间协商不好就会出现全面进度停滞或资源利用率低下情况的发生。

各企业内部资源是有限的，但是作为一个职业经理人，他的工作就是想方设法让自己所管辖的项目受到领导的重视，从而为本部门获得更多的资源。但这种行为某种程度上还是会引起其他项目资源的短缺，损害其他项目的利益，从而打击其他项目经理的积极性。

随着技术的不断发展，IT企业越来越多的重视多项目的整合，但是不容忽视的是单一项目中的管理技术方面的问题都还尚未解决。尤其是多项目中，各项目组为了争取有限资源起冲突的问题，还有部分过度分配的问题，这些均不用程度上为项目的开展增加了难度。除此之外，企业内部各项资源的调动或则各项硬件设施的损耗均称为管理活动中的关键所在。

二、多项目管理实施的对策

（一）项目筛选及优先级排序

所谓项目筛选，主要就是根据所有项目的情况，联系公司的实际需求和成本，结合实际对项目进行筛选，但切记盲目的贪多，因为项目过多最终会导致资源的浪费，产生一定的隐性成本，比如人才成本和管理费用，如若费用处理不好就会影响到企业的发展。

在对各项目事项多项目管理前还需注意对组织内部战略计划进行调整，在调整过程中需遵循紧急项目和择优项目优先的原则。但需注意的是优先级项目的客户一般会出现要求提前交货的现象或者公司为节约开支而降低成本情况的发生。这就要求项目经理需对各资源寻求最优标准，从而让企业利益最大化。

（二）建立信息共享机制

其主要目的在于方便各项目组经理之间的沟通交流，确保信息的真实性和完整性，这种机制在面临同一个客户时其优势就显现出来了。因为公司涉及到三个部门，各部门均分配了属于自己的项目经理，各部门各自为政。较为典型的事件是，客户向SIS小组反应了问题，SIS小组将问题向DCS反馈，但DCS项目经理并未引起高度重视，仍然按原方法执行，导致产品验收不通过，给客户留下了不好印象。为保证类似事件不再发生，可倡导企业内部相关项目经理开展座谈会，促进各项目经理之间的沟通交流，将近阶段在公司内部出现的问题进行分析，总结其中的经验和教训，从而共同推进企业的发展。虽然工作的开展会一定程度上耽误项目经理的时间，但较之资源的合理利用还是值得的，通过讨论不仅能够分享彼此的经验，更能够取长补短，共同进步，为企业后期各项目的开展奠定良好的基础。

（三）资源的优化配置

所谓多项目资源配置管理就是将企业内部的资源进行优化利用，最大限度的满足市场需求，从而实现企业利润最大化。对于多项目的资源配置，主要还是从以下方面进行开展，通过分析企业内部的资源计划，协调各部门的资源，实现资源的优化配置。

很多项目经理在项目开展过程中都会针对项目，从时间或资源方面进行一次分类，但大多数企业在对项目进行评估时都会从自身条件出发，面对时间固定的项目，企业就需要对资源进行合理利用。而对于资源受限的项目则需要重点对时间做好把握。具体的措施就是在项目计划中进行时间缓冲的插入，以确保项目能够顺利完成。

人员是项目经理开展各项工作的前提，同时，资金和软硬件设施也是必不可少的资源。但IT企业大多都不是付全额款项，所以容易导致出现资金短缺现象的发生，对于这一问题的解决方案大多采取的是在人力资源方面进行控制，但无法真实的解决资源紧张问题。企业可以直接通过业务外包对技术和销售功能进行衍生，并对个资源进行整合，将类似于员工培训等内容实施虚拟化管理，从而节省开支，扩大资源的来源。

除此之外，在进行多项目管理工作中，为保证资源能够保持不超载情况的发生，还需要用有效的时差对项目内部的资源进行合理的错开，降低高峰期对资源的使用。但时差的减少必然会导致企业内部项目存在风险，这种情况下一般会采取优先使用资源的方式来解决。这种方式虽然保证了成本，但是却一定程度上影响到了项目的开展和实施。所以这就要求根据实际情况对资源和时间进行合理调配。

4、建立良好的绩效考核机制   

良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长；另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。

三、总结

随着IT界的发展，更多的企业逐渐走出国门，走向世界，这就要求企业逐渐实现多项目管理，针对本企业的实际情况，采取各种措施，制定行之有效的解决方案，以便于顺应社会发展需要，能够更好的立足于社会，为社会创造更多的价值。

参考文献：

年（1）

上).机械工业出版社,2010年

（2）

版人民邮电出版社,2011年

流程导向型组织结构模式探讨