客户经理制现存问题及对策探讨

王晓林 北京农商银行

摘要：现代商业银行的经营离不开高效的营销模式，目前各家银行网点普遍采用客户经理制这一营销模式，客户经理是银行网点现场营销工作的具体执行人，对网点的经营业绩和经济效益起到的作用不可小觑。笔者在银行工作多年，积累了颇多经验，通过本文对客户经理制在银行网点存在的普遍问题进行了总结分析，并针对性的提出了相应的绩效考核办法。

关键词：银行 客户经理制  营销   绩效考核

银行的客户经理在营销团队中至关重要，如果客户经理非常优秀，能够提高银行网点整个团队的营销效率，大幅提升营销业绩，相反，如果客户经理不合格，则会拖累整个团队的营销业绩。所以银行网点不仅要制订营销策略，还要加强客户经理的管理和考核。传统的柜台服务模式已经不能适应新型管理体系的要求，特别是对于贵宾客户来说，他们更需要专业化、一站式的服务。，所有的重要客户要由客户经理来维系，所以客户经理制是一种重要的营销模式，还是一种提供增值服务的方式。

以客户为中心的客户经理制作为一种有效的银行营销模式，是商业银行适应市场竞争需要、满足客户需求、提高银行自身市场竞争力的必然选择。

（一）适应目标客户和贵宾客户的需求

随着社会的进步和经济的发展，个人可支配的收入大幅增加，人们的生活方式和价值观都发生了变化，商业银行的客户对银行的服务水准提出了新的要求。客户在更加注重节约时间，期待便利、快捷的服务的同时也呈现多样化和个性化的发展趋势。客户需求的多样化必然导致银行提供服务的多样化。客户在面临众多金融产品的选择时往往不知所措，而客户经理制为客户提供专家式的辅导和帮助并引导客户选择适合自己的金融产品，满足了客户在这方面的需求。

（二）符合市场竞争的内在要求

金融改革的不断深化使得商业银行面临的竞争日益激烈，传统银行业务（存贷款）正随着投资渠道和融资渠道的增加而受到巨大冲击。在我国实行的银行分业经营的管理制度框架下，各银行之间的金融产品同质化现象严重，开拓更大市场、争夺更多客户资源尤其是培养更多的优质客户是银行在市场竞争中取胜的关键。商业银行实施客户经理制，可以树立现代市场营销观念，培养和服务客户，提高客户满意度和忠诚度，整合银行内外资源，开发贴近客户的产品，确保营销成功。

（三）符合银行的发展目标

实行客户经理制，银行可以适应市场的复杂变化，把握客户需求的变化，能够提高服务效率和服务质量，在增进存量客户的关系、进行贷后管理方面有所促进，同时也有利于发现新客户，开拓新业务。客户经理制的应用显然符合获取经济效益这一商业银行存在和发展的根本目标。

F S支行实施网点转型不过3年时间，还处于探索阶段，客户经理制的实施存在着一些问题，主要集中在以下几个方面：

（一）理念问题

由于传统工作方式的影响和惯性思维，银行网点的管理层和很多员工对于客户经理制都未能给予正确的认识，客户经理制的实施更多的是停留在形式上，客户经理难以设身处地从客户角度出发提供服务。很多人认为客户经理就是推销员，其业绩就是销售量的提升。有的人甚至认为客户经理地位低人一等，是没有其他岗位适合的人才会干这个岗。这些错误的认识都在一定程度上影响了客户经理制的实施效果。

（二）培训问题

客户经理直面客户，直接代表银行整体形象，应具备较高的素质，通晓银行制度，熟悉国债、银行理财、保险、信托、储蓄、信贷、信用卡、国际业务等金融知识，并且还要具备很强的人际沟通能力、有良好的文化修养和综合素质。银行网点对客户经理疏于培训管理，尚未建立系统的培训机制和管理体系，例如，客户经理的重要资格证书——金融理财师证书有不少客户经理是自学取得的，行内缺乏相应的培训和指导。

（三）管理问题

银行网点的客户经理同时隶属于银行网点和上级行的个人金融部管理，在管理上存在着交叉重复，当银行网点和上级行的个人金融部之间的工作协调直接决定着客户经理的管理状况。两个部门的工作出现协调不力时会产生矛盾，影响客户经理的日常工作管理，导致客户经理工作效率低下，甚至由于客户经理的管理真空和盲点导致操作风险。

（四）考核评价问题

银行网点的客户经理工作的整体绩效考核由上级行的个人金融部负责，，但客户经理的工作表现由工作的网点和上级行的个人金融部共同负责。客户经理所在网点将其负责的那部分考核结果于每季度初报送至个人金融部，个人金融部负责将网点的考核部分与个人金融部的考核部分进行汇总，由人力资源部根据客户经理的考核结果统一进行绩效工资分配。复杂的考核程序造成对客户经理的奖惩机制不健全，存在漏洞，无法起到预想的激励效果。

对客户一般采取利润贡献度指标进行评价，对客户经理的考核一般采取所管理客户群体的总利润贡献度指标，同时综合考虑客户经理的业务技能、专业水准、客户满意度、管理能力、营销能力、协调能力等。银行网点对客户经理的考核应以所管理客户的归总利润数据指标为计算基础，同时综合考虑银行网点的业务总量、投诉情况、受表彰情况、所辖客户经理的考评情况、贵宾客户流失情况、客户满意情况等指标。

对客户的考核评价存在四种评价方法。首先是业务量及发生金额。这种办法是依据客户所办理的各种理财业务及资产负债业务发生量进行测算；其次是将各类业务量依据内部价格平分体系折算为收入贡献；再次是依据业务量的成本进行分摊，计算业务利润贡献度，并以此作为客户评价指标；最后一种是根据价值最大化理论，在业务利润贡献度的基础上再减去资本成本，得出经济增加值并以此作为客户评价指标。第二种方法是建立在第一种方法基础之上的，第三种方法则建立在第二种方法之上，第四种方法则是第三种方法衍生出来的。

在这四类评价方法中，前两种简单易行，从数量上体现了客户对银行的贡献，而且数据反映比较直观，缺点是不能从根本上体现客户对银行的核心贡献，这一点与银行追求价值最大化的目标不一致，现在已渐趋淘汰。后两种方法体现了银行在提供服务时的成本分摊，考虑了客户对银行的利润贡献。第四种方法统一了风险价值、资本成本、时间价值、投资经营者的价值取向，比较先进，但是如果没有足够的数据进行支持，将经济增加值作为指标评价客户则难以实行。依据银行网点的实际情况，第二种方式更为适合，等待条件成熟，再过渡到第三种方式。

银行提供的服务多种多样，但总体上可以归纳为理财业务、存款业务、银行卡业务、贷款业务等几大类。客户的利润贡献也应包括理财业务利润、存款业务利润、银行卡业务利润、贷款业务利润等几大部分。具体公式如下所示 ：

客户利润贡献=∑客户办理业务的利润贡献=∑贷款业务利润贡献+∑存款业务利润贡献+∑理财业务利润贡献+∑银行卡业务利润贡献

上述公式中：

贷款业务利润贡献=∑（客户贷款业务净收入-每个贷款账户的单位成本*客户拥有的产品账户数）

贷款业务净收入=贷款业务的实际利息收入*（1-营业税金及附加计缴比例）-客户贷款平均余额*贷款内部资金转移价格

每个贷款账户的单位成本=贷款业务的计划成本/贷款账户数

上述公式中个人贷款业务可细分为个人消费贷款、个人住房贷款、个人助学贷款三大类，也可按照内部资金转移价格期限进行分类：6个月以内、6个月至一年、一年至3年、三年至五年和五年以上。

银行卡业务利润贡献=∑（存款净收入+透支收入+手续费收入+年费收入+消费回扣收入-每张卡的单位成本*客户的持卡数量）

其中每张卡的单位成本=卡业务的计划成本/发卡数

其中银行卡包括借记卡和贷记卡(信用卡)两种。

理财业务利润贡献=∑（理财业务净收入-每笔交易的单位成本*交易笔数）

理财业务净收入=理财业务收入-理财业务支出-营业税金及附加

每笔交易的单位成本=每一理财业务的计划成本/理财业务交易笔数

上述公式比较复杂，银行网点需要运用帐表系统、PCRM系统、核心系统、银保通系统等不同系统平台的数据作为依据编制相关核算报表，工作量虽然比较大，但取得的效果也是可观的。

客户经理是理财业务能否成功开展的关键。在对客户经理的考核评价方面应建立以客户为中心，以个人业务经营管理、质量、效益为目标的理财客户经理考核机制。客户经理作为银行内部员工，在考核方面应该本着科学合理、客观公正的原则，定性与定量相结合，体现客户满意度和经济效益等内容。

客户经理考核内容包括综合评价、工作业绩两个方面。综合评价主要是上级对所管辖客户经理的服务质量、业务水平、客户满意程度、创新水平、管理能力、协调能力、工作方式等的考核，工作业绩主要包括对各预定指标的存量、增量、业务量的考核。

考核指标分为综合评价、工作业绩和调整指标三大类。

1.综合评价指标。该指标主要适用于年末考核，综合评价包括银行网点负责人评价和客户评价。其中银行网点负责人评价包括：工作能力、管理能力、业务水平、工作方式、协调能力、创新水平等。客户评价包括客户满意度和客户流失率等，可以通过电话回访、调查问卷的方式获取。银行网点负责人进行手工评分时必须客观、公正、真实地反映客户经理的情况。

2．工作业绩指标。该指标主要包含存款余额日均新增额、贷款余额日均新增额、贷款不良率、

参考文献：

[1]王德志，浅议我国国有商业银行营销渠道的创新策略，广西金融研究[J]，2005 (9)