浅谈丰田模式下我国企业成本管理模式之创新

赵颜 安泰科技股份有限公司计划财务部

摘要：随着经济发展日趋全球化，客户需求越趋多样化，企业面临更激烈的竞争和更严峻的挑战。在这种背景下，成本优势将成为企业持续发展的可靠保证。传统成本管理局限于企业内部，缺乏战略管理的思维，其日益突出的偏差性和滞后性更无法完全满足企业制造环境的变化和管理观念的提升。本文通过对丰田企业战略成本管理的案例分析，指出我国企业传统成本管理方法的弊端，提出企业结合自身特点，对成本管理方法进行新探索，以此为管理者经营决策提供更为及时、可靠的成本信息。

关键词：丰田模式；成本管理；战略管理 

20世纪50年代后，顾客需求发生很大变化，市场格局逐步从“供方市场”转变为“买方市场”，经济环境由“生产型导向”向“市场型导向”转变。在激烈的市场竞争条件下，为了抢占更多的市场份额，越来越多的企业打起了“价格战”。在这种价格战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很难在价格上与其竞争，因此成本降低对于企业的发展壮大就显得尤为重要，比如丰田公司。

一、传统成本管理方法的弊端

随着生产的复杂化与产品的多样化，制造业生产成本管理工作难度加大，传统成本方法已不能完全满足新环境的需要，管理人员如不能及时有效地获取成本信息，将降低企业的竞争力。

传统标准成本法使成本在生产全过程得到有效控制，有利于正确评价企业业绩。但是，标准成本核算方法的基本前提是少品种大量生产，生产设备、生产方法和使用的原材料都处于基本稳定的条件，生产作业有反复循环的特点。对于多品种、小批量生产及原材料大幅波动的情况下，标准成本就失去了意义。比如某企业主要原材料白银价格从2010年4月的4000元/公斤上涨到2011年4月的11000元/公斤，再到2012年4月的6600元/公斤，波动幅度巨大, 成本差异变动过大，实施标准成本就失去了意义。另一方面，标准成本法没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，由于缺乏市场驱动，减弱了成本管控的效果和对市场的应变性。

传统成本管理中，利润最大化是所有企业追求的目标，其未考虑企业的远景规划，忽略了市场经济条件下最重要的因素：风险。在实际工作中，我们现行的成本核算主要依据加权平均的历史成本，所反映的是过去的成本信息，与资产的实际价值存在滞后性。在外部环境变化较大时，成本信息很难对产品定价和经营管理起到指导作用。在瞬息万变的现代社会，，制造业的生存环境变得越来越脆弱，企业亟需加强战略成本管理理念，提高企业面对突发事件和各类风险的能力。

长期以来，企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作，没有将企业成本管理落实到发生成本和影响成本的各个部门和员工头上。这使财务部门无法详尽了解成本发生过程，更不了解影响成本的根本原因。而发生成本的部门也缺乏成本意识，不能主动地寻求减低成本的方法。企业的浪费现象严重，企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持，严重影响了企业成本控制的效果，

进而影响企业的竞争力。

二、丰田企业成本优势分析

日本丰田是全球知名汽车制造企业，在设立之初，丰田企业也只是典型的私人小企业，其质量与市场都无法与同期的其他品牌相媲美。战争爆发后，丰田公司售出其积存的全部库存以应对战争中急剧增长的卡车需求，成立丰田汽车乐售公司，后来又与多家汽车公司共同组建了丰田集团。丰田企业除了汽车产业，还涉及钢铁、化工、电子、建筑、纺织等各行各业，2010年更以营业收入2041.06亿美元,利润22.56亿美元的骄人业绩,位列世界500强第五位。丰田公司的成功与其一系列的战略成本管理是密不可分的。

（一）供应链组合战略

丰田公司对原材料和供应商实施纵向一体化策略，既保证了供货的质量还提高了供货的及时性。丰田公司认为库存占用人、物、财资源，是成本发生的最直接原因。因此，在提倡和实现“零库存”的管理过程中，一方面加强与供应商和顾客及时、准确的信息沟通，让供应商和客户了解企业的生产进度，及时的供货和提货，减少不必要的成本耗费，提高生产效率；另一方面与供应商和客户建立充分的信任关系，使其介入企业的生产过程中，实现与合作企业共享生产成本信息，增加企业信息的透明化，减少议价程序，降低了交易成本，共同应对成本压力。

（二）“拉动式”生产策略

传统的“推动式”生产策略要求保持相当数量的库存，这种策略无法规避市场需求的风险,从而导致产品的储运成本、流动资金占用的机会成本增加。丰田认为生产过剩不仅会增加采购资金占用、人工成本和库存维护管理费用的增加，甚至还极有可能承担市场变动造成的滞销风险，固丰田采用“拉动式”生产策略，即从市场实际需求出发，采取订单式、准时化的生产。这种生产追求无库存或最小库存，避免产生成本浪费。丰田正是凭借高效精益化的生产、小批量多品种的个性化设计以及其产品的经济性与稳定性，促进其成本大幅度的下降，取得市场竞争优势。

（三）成本筑入与源流管理

“成本筑入”是指将成本作为一种特殊部件，能否将这种部件的一部分乃至全部删除，删除部分又能否装配到其他更重要的功能上去。即在将原材料、部件等汇集在一起装配产品的同时，也将成本一并装配进去；“源流管理”是指将降低成本的重心前移到研发设计阶段，以避免后续作业耗费无谓的成本。计划将成本改进重心移到了产品的设计开发环节，要求零部件更轻、更小，部件构成更少，将原材料利用率“可视化”；丰田公司由于不是以相同现有车型而是以原材料利用率最高的车型为标杆、不仅从单个零部件而以一个较大的系统来看待，增强了成本的改进效果。“源流管理”使丰田更加关注设计环节，而不单单关注产品生产环节，剔除不增值部分的成本，提高了成本节约的效率。成本筑入和源流管理被认为是丰田企业成本持续改进成本管理的重要组成部分。

（四）平衡计分卡绩效考核

平衡积分卡主要用于监控企业战略目标的实现，它将战略目标分解为一组指标，评价在战略成本管理中的关键成功因素。丰田公司较早地运用了平衡积分卡对企业生产管理进行定量评价，有效地进行管理过程控制，通过对战略成本管理所设定的控制指标进行定期检查和分析，及时发现生产经营过程中存在的问题，从而引导管理者有针对性的开展成本管理和控制。

丰田公司采用平衡积分卡弥补了单一财务指标的不足，融入了客户、内部运营、学习和创新三个方面的非财务指标，形成了一套完整的指标体系；避免了企业的短期行为，培养了顾客对公司的忠诚度，提高了公司的业绩；实现了企业短期与长期战略的有效结合，使各项工作朝着企业的战略目标而努力。

三、“丰田企业“成本管理模式对中国企业的启示 

丰田在发展的过程中，经历了许多的战略选择，每一次丰田都以正确的决策占领先机，无论是供应链组合策略、拉动式生产策略、源流管理还是平衡计分卡的绩效考核，无不充满了战略成本管理的思想，将成本降低放入企业战略的大环境下进行综合考虑，既适应了时代和社会的发展，还契合了企业的整体战略目标，从而增加企业的销售额和利润，扩大市场份额。这些战略管理思想都带给我们一些启示。

（一）建立以市场为导向的成本决策机制

丰田企业根据市场和竞争环境、企业战略规划以及客户定单确定目标售价和目标利润进而确定目标成本，通过设计活动所需降低的成本目标值，这个过程综合考虑了市场结构，客户满意度，竞争对手等多种重要市场因素；生产上，丰田采用从市场实际需求出发的“拉动式”生产策略，以销售带动生产，减少库存，节约成本。我国现在已经进入市场经济时代，应该告别计划经济下的“推动式”生产策略，掌握市场动态，了解顾客需求，这样可以最大程度的节约不增值的耗费，并且能最大限度的占领市场份额。

经济全球化和信息网络化使政府管制严格化，企业需要承担越来越多的社会责任。因此，在成本管理中不仅要关注顾客、供应商的利益，更要兼顾政府和社会的利益，与他们结成利益共同体，协力为改善成本而努力。在承担社会责任方面，丰田企业作为追求安全性和燃油经济性的代表，一直致力于混合动力车的开发，并在“雷达控制”等汽车电子安全技术的开发领域处于领先地位。

最后，成本管理系统既是开放的也是动态的。企业应注意收集市场竞争的动态信息，如政府的宏观和行业政策、顾客的需求、竞争者的反应、替代品的现状等，科学、及时和准确地预测未来的发展动向和成本控制面临的风险。

（二）拓展成本概念到产品成本全过程管理

传统成本管理常把眼光局限在单纯减低成本上，特别是把大量的人力、物力、财力花在比例不大的制造成本上，然而1992年Peter B.B.Tuney就已经指出“非制造成本占企业成本的50%甚至于更多已不是一个稀罕事”；1998年Hertenstein对美国的制造企业进行调查时也发现，由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间。丰田模式的一个重要特征就是将成本管理的对象空间前移到设计开发前的阶段。除了显性成本以外，丰田的成本控制甚至还包括隐性成本的控制，如对时间成本”和“机会成本”的考虑。

在借鉴丰田模式的基础上，我国企业可以一方面把成本管理从产品的生产过程管理扩展到产品成本全程的管理，使财务管理融入、贯穿整个经营活动的全过程。从产品的市场需求到新产品的设计、生产以及消费者的使用，对各个环节进行分析研究，按照成本全程管理的理念，系统考虑初建、人力资源成本、信息来源成本、供应过程、资本资产管理等环节，增加对企业规模、 机会成本、员工凝聚力等非物质成本动因的控制和管理。另一方面，还应关注一些新兴的隐性成本概念领域：制度成本、博弈成本、文化成本、风险成本等。特别的，成本管理本身也产生“管理成本”。

（三）以技术创新促进成本管理

丰田创造出的精益生产方式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力成为了制造业的标杆,使丰田屹立于世界企业之林。这是丰田公司生产方式创新所结出的硕果。因此，我国企业也应该以技术创新促进成本管理。从短期看，技术改造需要投入创新成本，新产品开发也需要投入创新成本，但从长期看，技术创新不仅可以节能降耗、增加产品附加值，获得更大的效益，而且有利于企业在竞争中取得主动，确立竞争优势。 在市场竞争中，开发新产品不仅要考虑技术可行性、市场可行性，也要注重新产品的技术经济一体化。产品的成本有70%-90%在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会直接影响产品设计成本的高低。企业应要求研发设计人员具有全面的成本意识，同时将设计成本的降低幅度和设计人员的绩效考核挂钩。另一方面，要做好研发阶段与生产、销售阶段的衔接，加快新产品的产业化。在这方面，我国企业也可以借鉴丰田公司“创新一标准化一再创新一再标准化” 的方法进行持续创新。这是因为创新和标准化可以被视为一体的两面，审慎地运用标准化的稳定性，可以将员工或团队个人的创新转化为遍及整个企业的学习，在整个企业中实行过程中继续找出更佳方法，创造出持久的能够迅速被应用的创新。

 四、结束语

在新的竞争环境要求下，如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。本文从我国企业成本管理存在的弊端着手，对丰田企业成本管理优势进行分析，探索适合我国企业的成本管理新方法。我国企业应该认识到成本管理是对企业生产经营全过程实行的全方位、多层次的控制过程，企业需要结合自身特点，采用一种更具长远性、全面性、外向性和及时性特征的成本管理模式，才能使企业在竞争环境中持续发展，立于不败之地。

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