全面预算管理与业绩评价在集团中的应用

杨旭 云南黄金矿业集团股份有限公司

摘要：全面预算管理是集团经营管理的重要战略机制,是集团财务管理的核心内容。公司实施全面预算管理是为了对公司的经营活动进行全方位和动态的事前预测、事中控制、事后监督，更好的分配公司资源，提高经营水平，需要公司的绩效考核来保证。绩效考评是管理的基本要求之一,如果没有考核，就落实不了对人的管理。推行全面预算管理体系，建立切实有效的内部激励机制,加大绩效考核力度，逐步完善OER考核体系，加强企业自身管理，形成企业更有效的内部控制模式 ,确保公司顺利完成年初制定的各项计划，进一步提高企业的整体活力，实现企业价值最大化的目标具有重要意义。

关键词：全面预算管理；绩效考评；内部控制；价值最大化

一、全面预算管理

全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各方面的活动进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。集团公司的全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，内容涉及到业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等多方面。是全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制和约束的能力，核心在于企业对未来进行的事项事先安排和计划，对企业内部各部门的各种资源进行分配、考评和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。集团公司可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理可以促使企业集团的经理们认真规划未来；改善企业内部的沟通，更好地协调各部门的行动；通过设立的绩效目标，管理者可以监控企业的目标实现程度和经营状况；管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过实际结果与预算目标比较，可以评估管理者的绩效。

全面预算管理作为一种有效的综合管理手段，越来越广泛地被运用到企业管理中。但推行全面预算管理是需要一定条件的：

3、推行全面预算管理必须要有组织和制度上的保障。集团公司的预算管理体系一般由预算管理决策机构、预算管理组织机构、预算执行单位组成。必须建立完善的预算管理制度。如《全面预算管理制度》、《预算编制手册》。

常见的预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法。集团公司可以根据行业特点及公司的自身条件，选择恰当的预算编制方法。

通常预算的编制流程：集团下达年度经营目标→各分子公司目标分解→编制上报→审查平衡→审议批准→下达执行。

预算执行单位应当将批复后的预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算指标层层分解细分为月份、季度、半年度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。从横向和纵向落实到内部各单位、各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。全面预算分解应遵循：以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；谁可控谁承担，责任到人，做到责权利的有效统一；指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。

（四）全面预算的执行与控制

各事业部、分子公司财务部，定期对KPI指标对预算执行情况进行统计，内部召开KPI分析会，经营分析对预算执行情况进行分析汇报，在分析中找出差异的主观和客观原因，并提出保持和改善措施，明确保持和改善措施的责任人、完成时间，各单位跟进执行。企业应建立预算执行预警机制，合理利用信息系统手段进行费用控制，费用发生时，系统将做预警或锁定，超出预算部分的，预算调整审批后，方能入账。

年初制定的预算，因不可预见的且不可控的客观因素导致经营基础发生重大变化，原预算假设前提不再存在时；因会计核算政策等发生变化，导致实际发生和预算口径不一致时；实际情况表明，预算目标确实不合理时，发生以上重大事项情形导致预算与实际严重不符时，应当适时对预算进行调整。

预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标，调整方案应当在经济上能够实现最优化，调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算重大调整事项由事业部、分子公司提出书面申请报告，报集团公司预算部门进行审核，由总裁或董事会最终审批后方可下达执行。

二、预算考核与业绩评价

通过对各预算执行单位的预算完成情况进行检查、考核与评估。为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见。是企业进行有效激励与约束，提高公司绩效的重要内容。绩效考评是全面预算管理中的一个重要环节，在考虑全面预算管理制定原则的同时，还需要有针对性地考虑自身的适用性和实际情况。

，即目标—Objective、评估—Evaluate、奖励—Reward，是集团公司的一种经营管控和绩效管理机制。它由目标（预算中的预计利润和KPI关键业绩指标）、评估、奖励三个体系构成。通过“OER”管理，可使全体员工按所设定的目标和工作准则有计划地执行，确保每件事达到预定的目标，做到管理凭效果，管人凭考核。 OER绩效管理能使公司生产经营目标转化为公司、部门和个人目标；能增强公司核心竞争能力和比较优势，，支持公司发展战略；衡量员工的实际行为效果对公司的贡献和价值；作为公司激励与发展的依据；检讨员工在工作方面的表现；使员工发现自己的不足，在管理者的指导下改进自身的绩效。

）分解成各经营单位（二级KPI），然后再将经营单位目标分解成部门目标（三级KPI）。事事有考核，KPI和考核方案设定好以后，根据这些指标和标准进行严谨的考核和评估工作，提高员工的工作绩效。人人担责任，在公司生产经营目标和价值链中，每一个员工都在充当内部客户或内部供应商这样不可或缺的角色。他们既形成了公司的价值链，同时也构成了公司的责任链。结果有奖励，根据KPI完成结果，在年终奖金、员工晋升、调薪、福利和培训等方面给予奖励。当然，KPI完成得不好的，也有负激励机制,如换岗、降级、解除劳动合同等。

实施预算管理及绩效考评，调动了一线员工投入工作热情的同时，使员工的成本意识增强，积极为企业献计献策，促进了公司的稳产高产，实现企业价值最大化。但在推行全面预算和绩效考评中也存在问题，主要表现在：

1、预算的谈判很困难，讨价还价耗费时间多，各分子公司使终不愿意牲小集体的利益而达到集团利益最大化。

2、预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于预算调整不及时和不到位，导致实际和计划脱节。

3、执行过程中费用控制不力。

4、对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行中，反馈信息没有传递到决策层，或是没有得到决策层的重视和利用，导致预算分析，我们或是被表面的现象蒙蔽，或是凭自己判断盲目行事，最终都对公司发展不利。

5、业绩考核的压力导致预算松弛，最佳指标受阻，影响业绩评价的客观性。

总的来讲，全面预算的重点在于通过会计报表模型明确整个企业的经营目标并调度整个企业的有效资源，而绩效管理重点在于通过绩效指标体系明确各绩效考核对象考核期内的工作目标。两者相结合， 主要包括以下几个方面：在编制阶段，绩效方案服从于预算方案。在控制阶段，以绩效控制实现预算控制。在分析阶段，预算与绩效相结合。在考核阶段，以绩效考核实现预算考核。既能解决全面预算管理的最大障碍（执行过程控制）问题，又能解决绩效管理可能缺乏与企业经营目标高度统一、整体协调的问题。企业财务部门为主导的全面预算管理与人力资源部门为主导的绩效管理，两种方法各自成长、各有侧重、各有特点。但是，在信息化、部门协作要求越来越强烈的今天，管理目标越来越趋于统一，管理方法的并轨、融合或相互渗透，可以形成企业更有效的内部控制模式。因此，将全面预算管理体系与绩效考评结合在一起，发挥全面预算管理全方位、全过程、全员的特点，对于企业加强管理，完善自身的内部控制制度，实现企业价值最大化的目标具有重要意义。

[1]吕长江.管理会计.复旦大学出版社，2006

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