SH房地产公司开发项目全过程工程造价管理模式研究39

发布时间：2016-10-25 09:37

本文关键词：SH房地产公司开发项目全过程工程造价管理模式研究，由笔耕文化传播整理发布。

要素的优先序列不同而不同，在有的情况下人们要采用；变化的管理工作；发项目造价管理信息要求的方法与程序规定;第三是有；险和风险性造价的识别和度量工作开展开发项目风险性；险性造价控制的绩效不可接受时，可能就需要调整控制；

要素的优先序列不同而不同，在有的情况下人们要采用确保开发项目工期的原则，而在有的情况下人们不得不首先确保开发项目质量。当然，这种开发项目变更新的计划，是在项目实施过程中的某个时点上开展的，所以它是一种非零点计划，属于开发项目的变更的范畴。在SH公司开发项目三要素集成造价管理的变更控制技术方法中，最重要的工作是实现项目各要素的之间的合理配置，通常这也是一个动态过程，多数时间需要采用首先固定一个要素，然后变动另一个要素这种类似于“瞎子爬山法”的方法去完成。其核心内容是，通过变更项目造价，去适应项目工期或项目质量的需要，如果不能达到合理配置就进一步调整项目造价或其他两个要素，最终通过反复多次这种做法找出开发项目工期、项目质量和项目造价三要素合理配置的变更方案。另外，SH公司开发项目的三要素集成造价管理要求，不但需要对开发项目造价、工期和质量进行集成管理，而且需要充分关注和考虑项目与项目环境和条件的变化情况，通过预测和认识开发项目造价、质量和工期在未来一定时期内的可能发展与变化趋势，以及开发项目造价、质量和工期要素最终发展结果。这种预测既可以使人们能对未来开发项目造价的走势有所预见，并做好相应的准备，还可以在各种开发项目造价的发生之前采取控制措施，从而做好开发项目造价的事前管理。(3)开发项目全要素集成管理方法开发项目的造价管理不能孤立地、单一地只对造价一个要素进行管理，因为开发项目的造价与开发项目的范围、工期和质量等要素都是直接相关的，其中，开发项目范围的大小直接造成工程造价的高低，而开发项目工期的长短和质量的高低也都会影响项目造价的大小。所以对开发项目的造价管理必须同时考虑对于项目范围、工期、质量和造价等多个要素进行集成管理。SH公司开发项目全要素集成管理从本质上说就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目范围、时间、造价、质量专项管理的协调与整合为主要内容，而开展的一种综合性和系统性的管理活动。开发项目集成管理的主要内容包括三个方面，其一是项目集成计划的制定，这是统一考虑项目各个专项计划的要求，通过全面综合平衡而编制出项目集成计划的工作;其二是项目集成计划的实施，这是将项目集成计划付诸实施，将项目集成计划转变成项目产出物的工作;其三是对于项目变更的总体控制，这是协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更，积极适应项目各种内外情况变

变化的管理工作。中南大学硕士学位论文第四章SH公司开发项目全过程工程造价管理模式构建4.4.3开发项目全团队管理方法SH公司开发项目的造价管理，涉及到多个不同的项目相关利益主体的利益，如何使他们的利益协调一致，通过共同管理开发项目造价去实现项目利益的最大化和项目成本的最小化是SH公司开发项目造价管理的根本目标。由于这些开发项目相关利益主体的利益不同、立场不同、专业知识背景不同、企业文化与思维方法不同，实际上在现有的开发项目造价管理中存在着大量的不同利益主体的明争暗斗，不同立场项目组织之间的相互对抗，不同专业知识背景的项目人员之间的沟通障碍，不同企业和组织的文化与思想冲突等许多问题，而这些问题所造成的开发项目造价管理方面的损失，有时是非常巨大的。为了解决这些问题，使那些不同的项目相关利益主体，能够形成一个有机的团队去开展开发项目的造价管理，SH公司开发项目就必须要建立一套全团队造价管理的技术方法。SH公司与造价咨询服务机构、项目设计者、、项目监理、项目承包商和政府主管部门等一起构成了一个开发项目的全团队。SH公司开发项目全团队造价管理技术方法的核心思想，就是要在开发项目造价管理中建立一种新型的项目全团队成员间的合作伙伴式关系，并运用这种关系开展项目造价的管理，努力实现项目造价的最小化和项目价值的最大化，进而实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。SH公司开发项目全团队造价管理的程序模型中，包含有一系列的具体造价管理的作业步骤，这一技术方法的主要程序和步骤可以用图5一6给出的流程图模型予以描述。SH公司开发项目全团队造价管理技术方法中，涉及到一系列由全团队成员共同协商、制定并签署的项目造价管理合作文件。这些文件包括:开发项目全团队造价管理合作协议、开发项目全团队造价管理合作目标说明书、开发项目全团队造价管理合作沟通方法与规程、开发项目造价管理合作纠纷解决方法和规程等等，以及每一次全团队合作会议的会议纪要。SH公司开发项目全团队造价管理沟通方法与规程的作用是指导全团队成员进行科学、有效和即时的沟通，以防止由于沟通不畅或信息传递错误所带来的问题，从而消除团队成员间的纠纷与冲突、提高造价管理作业效率，从节约支出和增加价值两个方面搞好开发项目全团队造价管理的合作这一文件的内容主要有三个方面:第一是有关开发项目造价管理全团队成员之间沟通方法与程序的规定;第二是有关提出索要开

发项目造价管理信息要求的方法与程序规定;第三是有关提供和传递开发项目造价管理信息的方法与程序的规定。中南大学硕士学位论文第四章SH公司开发项目全过程工程造价管理模式构建确定采用开发项目全团队造价管理技术方法选定开发项目全团队的合作促进人选择/建立全团队造价管理的领导小组选择/建立全团队造价管理的工作小组全团队造价管理首次合作会议准备工作举行全团队造价管理首次合作会议依据首次会议纪要开展全团队造价管理日常工作全团队造价管理后续合作会议的准备工作举行全团队造价管理后续合作会议依据后续会议纪要继续开展全团队造价管理日常工作项目结束?杏是开发项目全团队造价管理结束图4一 10SH公司开发项目全团队造价管理技术方法流程图4.4.4开发项目全风险管理方法开发项目的实现过程，是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、开放并涉及到许多关系与变数的过程。这些特性，造成了在开发项目的实现过程存在着各种各样的风险。如果不能很好地管理这些开发项目风险，就会造成各种各样的损失，而这些损失最终都会转换成开发项目造价的增加，从而造成开发项目造价超出预算的情况，甚至会超预算的数额非常大。我们国家存在的所谓建设项目“三超”问题，多中南大学硕士学位论文第四章SH公司开发项目全过程工程造价管理模式构建数是由于这一原因造成的。因此在开发项目造价管理中，必须考虑风险对于造价的影响，必须同时开展对确定性造价和不确定性造价的全面管理。SH公司开发项目全风险造价管理技术方法所包含的具体方法和具体步骤与内容包括:开发项目的风险和风险性造价识别、开发项目的风险度量、开发项目的风险性造价度量、开发项目的风险事件应对与控制、开发项目全风险造价的管理与控制。SH公司开发项目风险性造价的确定方法包括两个部分，其一是对于项目活动风险性造价的确定方法。其二是对于开发项目全风险造价的确定方法。SH公司开发项目风险性造价的控制方法，是以开发项目的风险识别和度量以及开发项目风险事件控制为前提的，它是根据开发项目全风险性造价管理的要求而提出的一种技术方法。SH公司开发项目风险性造价控制方法的主要特性与作用有如几点:(l)开发项目风险性造价控制的主要对象是开发项目已识别的风险性造价这包括开发项目活动的风险性造价和开发项目全过程的风险性造价以及开发项目的不可预见费和管理储备等等。(2)其信息来源是反复进行的项目风

险和风险性造价的识别和度量工作开展开发项目风险性造价控制的主要依据，是已识别出的项目风险事件和风险性造价。另外，开发项目风险性造价控制的目标和方案等也都是根据这些项目风险控制活动所产生的信息制订的。(3)开发项目风险性造价控制的主要手段是对开发项目风险时间的控制这种控制可以直接达到控制开发项目风险性造价的目的，因为通过这种控制可以设法消除、转移、化解和消减各种项目风险事件。消灭了项目风险事件从某种意义上说也就是消灭了项目风险性造价。(4)开发项目风险性造价的控制自身也是一种独立的项目控制工作这种控制活动的对象就是开发项目的风险性造价，这种控制有自己的一个不断反复和循环的方法和程序。这种循环过程既有活动风险性造价控制的小循环过程，又有对整个项目的风险性造价进行控制的大循环过程。SH公司开发项目风险性造价控制方法的主要步骤和内容的具体如下:(1)开发项目风险性造价控制目标的确定任何管理控制活动都必须先确定控制目标，开发项目风险性造价控制也不例外。在已确定出的项目全风险造价和不可预见费的基础上，根据项目风险和风险性造价的识别与度量以及项目风险事件控制活动所获得的信息，按照留出余地的原则确定出开发项目风险性造价控制的目标。(2)对开发项目全风险基准造价的控制开发项目全风险基准造价，是指不包括项目不可预见费等管理储备的开发项目总造中南大学硕士学位论文第四章SH公司开发项目全过程工程造价管理模式构建价，对这部分造价的控制，首先要依赖于对项目风险时间的控制，同时也需要有直接控制着部分造价的话动。这种控制活动主要是通过采用管理会计的方法对项目活动的风险性造价进行必要的控制。(3)对开发项目各种不可预见费的控制这种控制工作，主要是对于开发项目不可预见的分配和使用的控制。因为开发项目不可预见费，是一种项目管理者可以使用的管理储备，，其基本控制方法也是采用管理会计的控制方法。开发项目不可预见费，按项目合同不同可由项目业主或项目承包商进行控制，也可以由项目业主和承包商等共同控制。(4)对照检查项目风险性造价控制的绩效这是找出开发项目风险造价控制活动差距并进行改进的工作。如果这一步找出的差距是可接受的，那么就回到第二步。继续按既定目标开展项目风险造价的控制活动;而如果这一步找出的差距是不可接受的，人们就需要转入下一步的控制作业.(5)分析是否调整开发项目风险性造价控制目标当对照检查项目风

险性造价控制的绩效不可接受时，可能就需要调整控制目标，或者跳出项目风险性造价控制的循环，转回到项目风险与风险性造价识别与度量作业，去重新识别和度量项目风险和风险性造价，并确定出新的开发项目风险性造价控制目标。然后重新开始新的开发项目风险性造价控制作业。(6)开发项目全风险造价控制活动的循环作业这是指有关整个开发项目的全风险造价控制活动是循环往复进行的，这一循环包括上述开发项目全风险造价控制全过程中的各个步骤。这个循环作业在开发项目实现过程中需要一直反复进行，甚至整个开发项目完成或终止为止。中南大学硕士学位论文第五章SH公司开发A项目全过程造价管理模式实施及效果分析第五章SH公司开发A项目全过程造价管理模式实施及效果分析上述几章详细阐述了工程造价管理的起源和方法、工程造价管理的相关理论和方法，并构建了SH公司开发项目全过程造价管理模式。本章以本人实际全过程参与的工程为例进行分析说明，该项目(以下称A项目)位于北京市CBD核心区，是规划中的商业写字楼，A项目在开发过程中采用了全过程工程造价管理模式，取得了较好的效果。5.IA项目工程概况A项目位于北京市CBD核心区，据北京国际贸易中心、中央电视台、北京嘉里中心、地铁1号线国贸中心站、地铁10号线金台夕照站步行仅几分钟的路程。A项目交通方便，项目周边有成熟的医疗、教育、休闲、健身、购物及高档社区等配套设施。A项目定位为国内顶级商业写字楼，建筑面积约为140000平方米，地上30层、地下3层，地上为两栋独立的塔楼，结构类型为钢骨硅结构，檐高1巧米。外装饰为玻璃幕墙和石材幕墙，公共部分内装饰墙面、地面为石材，吊顶为轻钢龙骨石膏板。大厦内空调系统、弱电系统、停车场管理系统、电梯等功能配套设施齐全。5.ZA项目全过程工程造价管理规章制度的制定A项目是SH公司成立以来开发的最大的公共建筑，公司领导都非常重视，公司董事长亲自挂帅参与一些重大事项的决策，为了保证该工程既能优质、按期竣工，为项目销售及租赁赢的先机，又能将工程成本控制在预期范围之内，董事会责成A项目总经理成立了全过程工程造价管理委员会，并针对A项目制定了一些全过程工程造价管理的规章制度。(l)建立A项目投资决策制度，要求A项目的项目意见书、可行性研究报告必须先请专家进行评估后，通过决策委员会集体讨论再做出决策，改变原来由老板一个人拍板的决策方式。(2)建立A项目限额设计制度。(3)建立A项目工程管理制度①工程报表

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