供应链成本管理 发展过程与理论结构

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供应链成本管理: 发展 过程与理论结构

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殷俊明 王平心 王晨佳

(西安交通大学管理学院 710049 FortH ay s State University, K ansas USA)

【摘要】文章分析了供应链管理和供应链成本管理的发展过程和基本动因, 认为供应链成本管理体现了成本控制 在时间和空间上的拓展, 其基本结构包括作业优化和关系协调两个维度, 其内容则涵盖了直接材料成本、作业 成本和交易成本, 体现了供应链成员之间合作竞争的跨组织控制思想。

【关键词】供应链管理 供应链成本管理 跨组织成本管理 理论结构

随着经济全球化、信息化的发展, 企业间竞争已在很大程度上转变为供应链与供应链之间的竞争, 供

应链管理已引起理论界和实务界的广泛关注。与之相对应, 供应链成本管理思想和技术也在西方国家逐步

发展起来, 但国内会计学界目前对此研究还不多。本文试图对供应链成本管理的发展过程和动因进行分

析, 并对其理论结构进行剖析。

一、供应链成本管理的发展过程

(一) 供应链管理的发展。供应链管理起源于材料管理和物流学。经过多年的发展, 许多专家和学

者对供应链提出了大量的定义, 这些定义在供应链管理的发展过程中, 都起到了一定的推动作用, 它

们都是在一定的背景下, 甚至从不同的学科角度提出的, 而且是在不同发展阶段上的产物。纵观不同

时期供应链管理的定义, 大致划分为三个阶段: ( 1) 强调物流管理过程的阶段。马士华教授认为,

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的。它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部

门的职能协调问题, 最终目的是为了优化企业内部的业务流程, 降低物流和采购成本, 从而提高经营

效率。基于这种认识, 在早期有人将供应链仅仅看作是物流运作模式和物资管理; ( 2 ) 强调价值增值

链的阶段。进入二十世纪八十年代, 由于需求环境的变化, 原来被排斥在供应链之外的最终用户和消

费者的权力得到认可, 从而被纳入了供应链的范围。波特价值链模型的提出更是直接将企业内部供应

链看作是价值链。供应链不再只是一条生产链和物资链了, 而是一个涵盖了整个产品 运动 过程的

增值链。价值增值是供应链的基本特征, 有效的供应链必定是一个增值链。也就是说, 在供应链中的

各个实体, 无论从事什么样的活动, 其对产品转换流程的增值必须大于成本; ( 3) 强调网络 和联

盟的阶段。随着信息技术的发展和产业不确定性的增加, 企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。

网络化的供应链更加注重企业之间的战略合作关系。这种关系不仅强调价值创造, 而且强调利益共享

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* 本文是国家自然科学基金项目《适时作业成本计算研究》( 70172010 ) 的后续研究成果和河南省教育厅人文社科规划项目(HNZT

197 ) 《基于价值链的成本管理模式和应用研究》的研究成果。

和风险共担, 从而将关系管理和风险管理纳入供应链管理的范畴。应该说第二阶段的价值增值的概念

并不是真正的价值概念, 财务学中的价值体现了收益和风险两个方面的统一, 而第二阶段的供应链管

理只包括成本和收益的概念, 没有风险的概念。比如通过信息共享和统一库存管理( JM I) , 能有效的

减少牛鞭效应, 从而降低库存风险。像丰田( Toyo ta)、耐克( N ike )、尼桑( N issan)、麦当劳(M c

Donalds) 等公司的供应链管理都从网络的角度来实施, 强调供应链的战略伙伴关系问题, 可以与重要

的供应商和用户分享信息, 共同规避风险, 从而更有效地开展工作。

(二) 供应链成本管理的发展。对应于供应链管理发展的三个阶段, 成本管理也经过了相应的三个

阶段。( 1) 材料和存货成本管理的阶段。这个阶段的成本管理以职能为基础, 以材料和物资的消耗管

理为重点, 当然也包括人工成本的管理, 因此, 该阶段的成本管理体现了资源节约的思想, 以资源管

理为其主要特征, 并未体现出流程导向的特点, 具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理;

( 2) 作业成本管理的阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业, 通过不同作业环(作业自身的价

值分析) 和作业链(作业之间的联结) 的有效配置和调整, 改善作业效率, 剔除不增值作业, 从而从

作业层次改善成本。该阶段的成本管理从作业的动因控制成本, 成本动因的提出, 使得成本管理得以

从逻辑上和技术上找到成本改善和超标的原因, 从而从根本上控制住成本。成本动因和结果在空间上

的分离也使得跨组织的作业改善成为成本管理的必需, 即基于供应链的作业成本管理。这个阶段的成

本管理以作业和流程为中心, 体现的是能力管理的基本思想; ( 3) 跨组织成本管理和交易成本管理的

阶段。这个阶段的成本管理是供应链成本管理的现代阶段, 它以组织之间的交易成本为重点, 虽然组

织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源的消耗表现出来, 但这只是交易成本的表现, 而不是交易

成本发生的内在原因, 其内在原因在于企业之间的关系协调程度, 这与作业成本后阶段提出的战略作

业成本是一脉相承的, 战略成本管理中的非结构化成本动因, 如执行性成本动因, 本身体现的就是企

业与利益相关者之间的关系。

(三) 供应链成本管理产生和发展的动因分析。主要包括企业整体管理理念的转变和成本结构变

化的发展两个方面。( 1 ) 企业管理理念的转变和发展, 使得成本管理必须与企业整体管理实践相适

应。具体来说包括以下几个方面的转变: 一是管理的目标从利润提升向价值增值转变。传统的管理

将利润作为企业管理的归宿, 但现代管理认为利润管理应该逐渐让位于价值管理( VBM )。这种价

值基础的管理不仅要考虑收益而且要考虑风险, 因此, 只有竞争没有合作的经营模式不能降低风险,

而建立在双赢 基础上的竞争合作模式, 才能真正合理控制成本和风险, 从而提升价值; 二是从

职能管理向流程管理转变。传统的企业管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等职能活动割裂

开来, 独立运作, 并且具有各自独立的成本目标和预算计划, 而且经常互相冲突。在企业外部, 供

应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动, 也需要从职能管理向流程管理转变, 因为为顾客提供

需求的是整个流程而不是一个个被分割的职能(于增彪、李岩, 2004 ) ; 三是从交易管理向关系管

理转变。传统的企业之间的关系是离散的交易关系, 因此, 在做采购还是自制的决策时, 考虑的就

是变动成本和价格的比较, 这就不可避免地出现各个企业之间机会主义行为。现代管理要求协调供

应链成员之间的关系, 通过建立战略合作伙伴关系, 以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大

化; ( 2) 企业成本结构内部运动规律的发展使然。随着市场和生产环境的变化, 成本结构也发生了

很大变化, 具体来说包括两个方面。一方面, 从成本结果来看, 企业产品的成本很大一部分是其他

企业, 如供应商转移过来的, 有时达到70% 以上, 因此, 要控制住成本, 局限于单个企业内部的成

本显然是不够的; 另一方面, 从成本动因和成本结果之间的关系来看, 成本发生的原因和结果往往

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在时间、空间上相互分离, 即此时产生的成本其动因可能在上一个时间段, 或者在空间上位于企业

外部, 此时的成本动因导致彼时的成本发生, 彼地的成本动因导致此地的成本结果, 由于供应链上

其他企业的行为导致本企业成本的发生, 或者本企业的行为导致其他企业的成本增加; 再者, 传统

的成本动因与结果之间往往呈现出线性化、结构化的特征, 即成本动因与成本结果之间有着确定性

的映射关系(殷俊明等, 2005)。而随着各种非结构化成本动因的出现, 成本动因与结果之间的关

系不再具有确定性的关系, 而更多的体现为一种随机关系, 二者之间表现为非线性的风险关系, 体

现为一种嵌入性的特征。

二、供应链成本管理的理论结构分析

(一) 供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一

成本的发生存在于一定的时间和空间内, 并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本, 与传

统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比, 具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时

间上看, 成本的产生和控制与产品的寿命周期一致, 即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、

售后服务以及回收等过程, 这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链, 而且跨越企业边界, 涉及

供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众, 成本核算只有将范围扩展到整个时间链条, 才能

真正完整的核算和控制成本, 否则只能是成本在供应链的各个环节转移, 即某个环节的成本降低以其

他环节成本的上升为代价。从成本控制的空间来看, 成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致,

比如供应商的行为引起制造商成本的改变, 或者反之, 制造商的行为改变引起供应商成本的增加, 即

成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前, 而且在空间上相互分离, 这给责任成本的追溯

和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础, 在成本控制上

必然以部门为界, 力求部门内部效率的提高和成本降低, 而对部门间和企业间的作业协调持消极态度,

在纵向层级组织结构的配合下, 成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免, 这些都

不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的

理念, 流程

不仅穿越部门之间的壁垒, 而且跨越企业边界的限制, 从最初的供应商的起始流程开始, 经过制造商

的全部流程, 到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然, 这种成本

核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的, 而且实现了基于流程的点到点( from end to end)

的成本核算与控制。

(二) 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度

1. 跨组织成本管理的基本框架。H andf ield和N icho ls ( 1999) 给供应链管理下的定义: 供应链包括

产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业, 以及相关的信息流。物资

和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合

起来, 从而获得持续的竞争优势。 因此, 供应链管理的精髓可以概括为三点: 一是从最初的原材料的获

取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理, 这就是供应链管理的流程视角, 这

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① Shank等其实早在其战略成本管理的框架内就提出了跨组织边界的价值分析思想和结构化方法, 以协调和优化价值链中两个企业接

口处的作业之间的联系, 即两个企业之间的作业联系的效率问题, 通过优化两个企业界面之间的作业, 或者可以降低成本, 或者在成本基

本不变的情况下提高产品的差异化程度和功能。但是这种纵向联系的优化其目的不是提高整个供应链的价值或降低整个供应链的成本, 而

是从单个企业的利益出发, 考虑其内部价值链如何与其客户和供应商衔接, 其实质是波特 五力 模型的具体化, 即将客户和供应商当作

其价值优化的环境因素而不是直接分析对象( Shank, 1989; Shank 和G ovindarajan, 1992, 1993)。王平心教授在《作业成本计算理论与应

用研究》中提出了作业链和作业环的概念, 作业链为作业之间的联系效率, 作业环则为作业自身的效率, 但仍没有考虑两个企业之间的伙

伴关系对作业联系的影响。

图1 供应链管理的产品 关系矩阵

资料来源于(R. Cooper、R. S lagmu lder, 1999)

与供应链协会( supply chain council) 1997年发布

的供应链参考模型( supp ly chain reference mode,l

SCOR) 是一致的; 二是强调供应链节点企业之间

的关系, 尤其是企业与供应商之间的伙伴关系; 三

是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三

个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu l

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