简述供应链管理的作用_M公司敏捷供应链管理研究(1)

发布时间：2016-10-16 21:36

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ＭＢＡ学位论文作肯：邱水宽Ｍ公Ｉｄ敏捷供应链管理；（２）满足个性化需求优势；依靠敏捷制造技术和动念组织结构的支持，敏捷供应链；（３）成本优势；一般情况下，产品的成本和个性化生产是一对负相关目；建立敏捷供应链管理的指导思想就是通过对供应链的有；ＭＢＡ学位论义作街：邱水宽Ｍ公?ｄ敏捷供Ｊ、：！；三、Ｍ公司供应链管理现状与问题分析；（一）Ｍ公司简介；Ｍ公司于１９９

ＭＢＡ学位论文作肯：邱水宽Ｍ公Ｉｄ敏捷供应链管理研究高了市场反应灵敏度，通过供应链上多个合作企业的信息共享，可以以最快的速度响应客户需求。戴尔在接到订单后都会在几个工作同内到达，以北京为例，只需七天。

（２）满足个性化需求优势

依靠敏捷制造技术和动念组织结构的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式产生的问题，实现了多产品的个性化生产，从而满足顾客个性化需求。敏捷制造技术的突破，使得依靠计算机辅助设计（ＣＡＤ）、企业资源计划ＥＲＰ、精益生产技术ＪＩＴ等技术，大幅提高产品制造的效率。在动念联盟的虚拟组织中，通过充分利用供应链上各企业的资源，使整条供应链保持良好的弹性和快速的响应速度。敏捷供应链有效地解决了流水线生产方式难以解决的产品品种单一的问题，实现了多产品、多批量的个性化生产。采用柔性管理技术，通过整合各类专业人员的资源，进行资源的不断优化配置，获得团队最优决策。把技术、组织、管理三方面进行充分有效地结合，使生产个性化的产品变成现实。

（３）成本优势

一般情况下，产品的成本和个性化生产是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一矛盾得以成功解决，一方面可以获得多样化产品，另一方面又可以取得低廉的成本优势。成本优势的取得源于两种成本的降低：零交易成本和零库存成本。

建立敏捷供应链管理的指导思想就是通过对供应链的有效管理和优化，对企业的生产经营活动进行有效的控制与管理，达到以最短的时间、最低的成本、最高的服务水平为用户提供高质量的个性化产品，实现企业供应链管理的敏捷化，取得竞争优势，实现企业的可持续发展。１２

ＭＢＡ学位论义作街：邱水宽Ｍ公?ｄ敏捷供Ｊ、：！ｆ链管理研究

三、Ｍ公司供应链管理现状与问题分析

（一）Ｍ公司简介

Ｍ公司于１９９５年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售Ｍ品牌休闲系列服饰。Ｍ公司以“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的虚拟经营模式，通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理，组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。

截至２００７年，公司总资产１８．５８亿元；２００７年销售收入３１．５７亿元，净利润达３．６４亿元；２００８年营业总收入４４．７３亿元，净利润５．８８亿元；（相关财务数据见下表２），２００８年８月２８同Ｍ公司Ａ股在深交所挂牌上市。全国拥有直营店和加盟店２２１１家，拥有上海、温州、北京等１７家分公司，成为中国体闲服饰行业的龙头企业。

表２Ｍ公司财务数据表ｏ

２００８年３月３１日２００７年１２月３１日２００６年１２月３１日２００５年１２月３１

资产负债率（母公司）５０．６７％５７．９７％７１．５３％８１．９０％５流动比率１．０００．９２０．８３Ｏ．９０Ｈ

速动比率０．６７Ｏ．５７０．４８０．６９无形资产（土地使用

权除外）占净资产比１．５８％１．９７％０．２９％０．５５％例

每股净资产（元／股）１．３４１．６６１．１６１．２４

２００８年卜３月２００７年２００６焦２００５年

应收账款周转率（次／年次／８．５４２９．５３２１．０９７．４０期）

存货周转率（次／年，次／划）１．４３５．１４６．０８７．４７息税折Ｉ同摊销前利润（万元）２１，８６６．４６４９，８３９．８３１３，２３６．１８２，３７９．９３利息保障倍数１９．５６２０．８８１０．４９２．５６每股经营活动的现金流量０．７００．５４０．６１（２．０６）（元）

每股净现金流摄（元）Ｏ．３４Ｏ．０５０．５８（０．０２）ｌ基本每股收益（元）０．２３０．６１０．１４０．０３

——

加权平均净资产收益率（％）１９％７５％３２％５％。资料米源：ｈｔｔｐ：／／ｒｅｓｏｕｒｃｅ．ｓｔｏｃｋｓｔａｒ．ｃｏｍ／ｉｎｆｏ／ｚｔ／ｍｅｔｅｒｓｂｏｎｗｅ／ｉｎｄｅｘ．ａｓｐ１３

ＭＢＡ学位论义作者：邱水宽Ｍ公－，－１敏捷供心链管理研究

集团连续６年跻身中国服装行业百强企业，连续３年被全国工商联评为“上规模民营企业５００强”。２００３年，，Ｍ品牌羊毛衫被评为“中国名牌”；荣获“２００３／２００４中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌＂称号；２００４年、２００５年，Ｍ品牌连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”；２００５年，集团跻身“中国制造业５００强”：２００６年荣获“２００４／２００５中国服装品牌年度策划大奖”；“２００６中国大学生至爱品牌奖”，Ｍ商标被认定为中国驰名商标，集团总裁被评为２００６年中国最佳商业领袖?受众心目中的年度最佳ＣＥＯ。

２００１年，集团在峰持敏捷供应链管理思想和“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，提升管理品质，追求生产效率和资源配置效率的最优化．建立有计划性的快速体系：快速反应、快速供应、快速消费、快速变化、快速更新，以世界最高效率——总供应链周期２２天为竞争目标。在设计上，每年设计服装新款式３０００多种。在生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源，走社会化大生产专业化分工协作的路子。广东、上海、江苏等地２００多家生产厂家为公司定牌生产，形成了年产系列休闲服近２０００万件（套）的强大生产基地。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；２００５年１２月１０日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游产业链，加快物流、信息流、资金流的循环。

（二）Ｍ公司的供应链管理现状

１、我国服装行业的外部环境

服装产业，由于与人们的Ｒ常生活极为贴近，市场需求每时每刻都不曾间断，故一直被称为“永不衰落的产业”，拥有广阔的发展前景。但从服装行业经济指标完成情况来看，２００８年１－２月份行业效益基本较２００７年同期下降，效益增速明显放缓；行业营运能力略有提高；行业发展能力较２００７年同期明显下降，行业发展速度放缓。见下图６

然而，经济危机中首当其冲受到冲击的就是纺织服装业，我国服装企业必须进一步降低自身的运营成本，只有这样才能保证“中国制造＂在低价的基础上进行质量的提升。专家对此指出，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过８０％。其中，商品的物流成本占到４０％以上，时间成本占到整个供应链的９０％以上。在当前危机时刻，改善供应链管理成了我国服装企业自救的关键环节。１４

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１Ｑ２删７２２００７３０２００７…０７１…０８２Ｑ２…２８

陶０２００７年一季膻至０８年辱度服装行业营业＿［５［＾与毛利率变化７

此外，在我国众多的服装企业中尽管有部分企业经过自身的不断发展已经批有定ｆｆＪ实力，但是尚不具备强健的体魄。ＺＡＲＡ等罔外服装巨头已进入中国『Ｈ场，即使是包括固内Ｍ公司在内具有较强拭力的服装企业和品牌，在国内市场也没有绝对的领导者（见下图７）。ＺＡＲＡ２００５年销售额已达４４４１亿默元，息税ｄ口利润７１２亿欧元（约７２８９亿元人民币），中幽服装企业前１０强的总额、利润还远不如它。ＺＡ［Ｏ，拥有极为敏捷、高教的供应链管酬，这使它具有根强的竞争力

幽７２００６年我国休闲品牌市场＾有辜。

２０世纪中旬，服装产业经历了从产品产量、质量到生产成本的竞争，现在服装行业的市场竞争已转变为服装企业对市场的响应速度、品牌以及技术创新能力的竞争，供应链管理水平能否赶得上竞争的步伐，成了服装企业成败的重要支撑。服装企业经营其品牌，叫个因素是必不可少的：价格、产品质量、营销和渠道。其中，大多数服装企业前＝个都没什么问题．而渠道管理则需要信：ｉｉ麓怒ｔｔｐ：。ｔｌ”ｗ。ｗｃｇ…ｉｒｅｐｏｒｔ．。ｃ。ｏ。ｍ。ｃｎｌｓｊｔｂ。ｆ２０。０￥／ｌｌ…２５／ａｒｔｉ。ｃｌｅ。１５９２，．ｈ。ｉｍ：

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ＭＢＡ学位论义作哲：邱永宽Ｍ公州敏捷ｆＪ｝心链管理研究息技术的支持，特别是供应链的管理。更重要的是，对物流供应链的优化和细化，并不仅仅是～个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，选择合适的供应链，就等于选择一个全新的腾飞机遇。

２、Ｍ公司的供应链管理问题症状

现在的服装市场具有变化快、多品种、小批量、短周期等特点，企业业务流程非常复杂、繁琐，服装企业每天要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，给以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理带来很大挑战。

对于Ｍ公司来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理及信息的及时传递和共享有着越来越高的要求，公司仅有的ＥＲＰ系统已不能满足企业发展和竞争的需要。１９９６年６月，公司实施了仓库管理系统；１９９７年实施了专卖店零售和分销管理系统；１９９８年实施了财务管理系统和电子商务平台；１９９９年实施了生产进货管理系统；２０００年实施了办公自动化系统。然而，供应链管理一方面专卖店断码缺货，而另一方面公司和工厂的仓库又积压着如山的库存。所以急需解决居高不下的库存，而不得不花很长时间去开发库存管理系统，接下去，进货有了问题，再丌始编写采购系统……整个企业的运转受到了各种各样的阻碍。此外，由于整条链无法快速响应变化的需求，而失去顾客和机遇，容易引起“牛鞭效应＂的发生。

Ｍ公司对产品的市场反应缓慢，时尚度不够、存销比过大。ＥＲＰ没有做到与企业业务流程变革两举并重，缺乏业务流程再造的具体方案。流程再造侧重于管理思想，而ＥＩ姆侧重于技术手段。ＥＲＰ的应用改变了传统的经营管理方式，将公司的经营管理活动按照功能分为分销、财务等模块，实施ＥＲＰ要求公司对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，以保证ＥＲＰ功能的实现。此外，实施目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，从而失去其应用价值。

Ｍ公司面临着难以满足市场变化的需求与大量的库存这样的矛盾。一方面市场需求不断变化，新的需求难以满足；另一方面企业又不断生产形成大量的库存。如此一来，存货成了公司最大的难题。

（三）Ｍ公司的供应链管理问题诊断与分析

由于服装的流行性和季节性特点，企业必须要做到“库存管理优化、信息反馈商效、市场反应灵敏’’，才能在同趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。因此，建立“一小一快两多＂——“小批量、多批次、多品种、快出货’’的服装业现代化经１６

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