17基于委托代理理论的供应链成本管理研究

发布时间：2016-10-17 07:38

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基于委托代理理论的供应链成本管理研究；供应链节点间的信任关系进行控制和管理，避免误信或；供应链合作企业间的信息共享是指在供应链环境下，合；１．信息共享的价值；在供应链系统运行过程中存在着不同程度的风险和不确；第四章基于委托代理理论的供应链成本管理的具体措施；２．信息共享的内容；供应链成员企业作为产权清晰的独立组织，在合作中并；（１）决策信息；决策信息包括产品

基于委托代理理论的供应链成本管理研究

供应链节点间的信任关系进行控制和管理，避免误信或信任过度带来的损失【６９１。具体的约束激励措施包括以下几个方面：①合同激励。在合同契约中签订相互不可撤回性投资条款加强合作伙伴的利益一致性，同时规定违约方因违反协议必须承担的违约责任，使不信任行为带来的收益小于其应承担的违约成本。②信誉激励。由于良好信誉的建立需要投入大量成本和精力，机会主义行为导致的不信任不仅会使信誉建立过程中付出的努力付诸东流，信息的传递还会导致企业丧失市场上其他企业的信任，使其产生的机会损失将远高于机会主义行为取得的短期利益。③收益激励。获得更大经济收益，是节点成员参与供应链的最直接的目标，通过制定合理的收益分配和激励方案，具体包括成本共担、合理的利润分配、建立转移支付体系以及对伙伴补偿的机制等【２５１，从而避免获利水平低的成员企业的机会主义行为，激励成员企业以供应链整体利益最大化为目标选择行动。（－－）供应链企业间的信息共享

供应链合作企业间的信息共享是指在供应链环境下，合作企业间关于供应链运行的各种信息，能够从一个企业（部门）开放地、有效地、自动地流向另一个企业（部门），即整个供应链上的企业（部门）可以分享信息资源【６８１。

１．信息共享的价值

在供应链系统运行过程中存在着不同程度的风险和不确定性，例如生产计划的不确定可能导致企业生产能力过剩、产品库存增加，增加相应的管理成本、库存成本、资金占用成本，通过成员企业之间共享和供应链运作相关的生产、销售、库存、需求预测等信息，能够使产品生产和市场信息的存储、分析、传递及时进行；由于存在信息不对称，对市场需求预测的波动可能导致需求信息在从下游企业向上游企业传递的过程中产生逐级放大的“牛鞭效应”，通过信息共享了解顾客需要并及时响应，缩短供应链各个环节的延迟时间，能够一定程度上减轻需求信息偏差逐级放大造成的恶性循环带来的不利影响；通过库存、运输成本、订货提前期、批量订货等信息的传递能够协调供应链企业间的目标冲突，更好地实现合作。可见，信息共享可以减少供应链上企业运营过程中的不确定，弱化供应链上不可避免的信息扭曲现象“牛鞭效应”，改善供应链上由于信息不对称而导致的供应链失调，给供应链成员带来收益。

第四章基于委托代理理论的供应链成本管理的具体措施

２．信息共享的内容

供应链成员企业作为产权清晰的独立组织，在合作中并不需要共享供应链成员企业的所有信息，只是共享其中影响供应链运行的信息，因此需要考虑信息共享的程度和范围。从管理的角度来看，可将供应链中可共享信息分为决策信息、运作信息和绩效信息三类‘６９１。

（１）决策信息

决策信息包括产品成本信息、利润信息、生产能力信息、重大战略信息、技术信息等。这些信息对供应链成员具有战略性意义，一般保密性强，一旦泄露会对企业的竞争优势构成威胁，因此，供应链成员企业必须仔细权衡信息共享的尺度、限制信息的容量，并对已共享的信息在未来对企业可能带来的风险加以防范。

（２）运作信息

供应链运作信息共享的理想状态是，生产企业需要采购什么，供应商马上能得到信息，立即把原材料送到生产线上去，而供货商的生产计划或库存同下游的需求也正好契合。运作信息包括订单状态、库存信息、生产信息、销售数据和需求预测信息等，通过共享订单信息，了解不同节点企业订单的生产状况，确保在交货期内按时将产品提供给客户；通过共享库存信息，降低整个供应链的安全库存水平，上游企业通过对下游企业库存水平的跟踪，可以及时调整生产时间和产量，在降低库存的同时提高服务水平；通过共享生产和配送计划信息，有利于成员企业消除生产上的盲目性，更好地安排其产、销、存计划；通过共享销售数据以及需求预测信息，共同分析销售趋势、顾客偏好和顾客分布等，可以决定库存水平、货架布置和新产品开发，制定更好的生产计划，弱化“牛鞭效应＂。这些运作信息是供应链成员实现高效合作所必备的具体信息，能够有效保证供应链上成员按需生产的顺利进行。

（３）绩效信息

‘绩效信息包括质量信息、交货周期、提前期、订单完成率、服务水平等，这些信息作为供应链系统的控制性指标，能够衡量是否达到合作目的，通过反馈不断改善和调整供应链的合作水平和层次。通过共享这些信息，能够识别供应链中的瓶颈，改善供应链的绩效。５ｌ

基于委托代理理论的供应链成木管理研究

３．供应链信息共享的障碍

信息共享对于供应链的运作有着极其重要的意义，但是在实际中却存在很多供应链成员不愿意共享信息或是对其采取消极的态度，这主要是由于以下几方面阻碍因素的存在：第一，信息共享需要成本，还会引起组织结构的调整和业务流程重组，耗费节点企业大量的时间、资金和精力，并使他们承担额外的风险；第二，信息共享带来的额＃ｔ－Ｎ润可能存在分配不均，下游企业在信息收集上付出的成本和努力更大，但利润大部分却为上游企业所得，从而影响下游企业信息共享的积极性。第三，传统的供需关系造成供需双方的不信任，节点企业可能担心信息共享会降低其谈判优势或是担心被合作伙伴滥用信息而占有额＃Ｉ－币ＵＮ，在合作关系因利益冲突而解体后，还可能担心原合作伙伴泄漏其商业机密导致其丧失竞争优势，因此在合作过程中有意隐藏自己的成本、产量、价格、研发技术等信息，以保持信息优势ｆ５¨。可见，由于供应链上节点企业的个体理性，导致供应链信息共享的实现存在障碍，需要采取有效的激励策略促使成员企业积极地实现信息共享，使供应链整体达到优化，实现供应链各成员企业利益的最大化。

４．供应链信息共享的实现——激励机制的建立

激励机制的设计主要是通过供应链契约条款的建立，提供合适的信息和激励措施协调各方利益，调动代理人的积极性，建立起基于互相信任和信息共享的供应链合作伙伴关系，在解决委托代理问题的同时优化整体供应链成本。下文根据激励主客体的不同，以制造商作为核心企业，分析其对上游供应商和下游销售商的激励方式，以及从供应链整体角度考虑对成员企业的激励手段。

（１）制造商对上游供应商的激励

为建立有效的原材料适时供应系统以节约交易费用，获得稳定的供应渠道，在供应链企业间，制造商为了鼓励供应商进行信息共享，应该采取合理的策略来激励供应商的行为，使之符合供应商的利益最大化，在没有外在强制力的条件下也愿意主动共享信息。制造商可以采用的激励策略有：

①设计合理的供应合同。供应合同是供应商和制造商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的具有法律效力的书面协议，在合同的设计中主要包括以下参数：决策权确定、价格、最小购买量、数量柔性、分配原则、退货政策、交货时间、质量控制等，以书面形式规定了各自的责任、利益的分配、可能出现的例５２

第四章基于委托代理理论的供应链成本管理的具体措施

外情况及处理方式、风险的分担瞄１。有效的供应链合同可以降低供应链的总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善节点企业相互之间的交流，产生更大竞争优势。

②价格激励。供应链企业间的利益分配主要体现在价格上，价格包含供应链利润在所有企业间的分配，以及供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的平衡。通过价格调整让渡部分利润给合作企业，使合作企业从合作中取得的收益不小于不合作的最大收益，合作企业会有更大的积极性履行合同。在供应商与制造商实现信息共享的初期，制造商为了获得稳定的材料供应，可以采取价格激励，通过提高采购价格促使供应商加入信息共享系统中。这样，供应商获得了价格补贴，就抵消了加入信息共享系统的成本费用。同时，信息共享使制造商的材料搜索成本、库存费用、交易费用降低，使制造商维持甚至超出原来的利润成为可能。当供应商与制造商的信息共享程度达到一定水平时，供应链中的许多不确定性因素就得到了消除，从而实现供应链效益的最大化。

③订单激励。订单激励是指制造商重新分配提供给供应商的订单，一般来说，一个制造商拥有多个供应商，多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。制造商通过增加订货数量，同时与更优惠的价格和更灵活的方式相结合，通过增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等，促进双方的合作和信息共享。

（２）制造商对下游销售商的激励

为了在供应链中更好的共享需求预测信息，以达到减少安全库存和节省期望费用的目的，制造商需要采用相应的激励措施促使销售商主动分享其需求预测等重要市场信息。制造商可以采用的激励策略主要有：

①定价激励。同供应商和制造商关系中的价格激励类似，制造商与销售商之间的利润分配也主要通过价格进行调节。定价激励是指上游企业按照下游企业提供信息的价值，对下游企业的供货价格区别对待，，按照销售商提供信息作用的大小，对不同的企业给予不同的价格，对主动共享信息的销售商适当降低供货价格，或给予一定的批量折扣、更好的付款条件，增强其信息共享的意愿，而对拒绝参与信息共享的部分企业采用抑制性高价，从而使利润的分配合理化。②返销方式。返销方式指的是制造商允许销售商在销售季节结束时，把未销

基于委托代理理论的供应链成本管理研究

售掉的商品全部或部分以低于成本批发价的返销价格退给制造商。返销方式给予销售商比较宽松的订货数量，但由于退货会发生相应的运输和仓储费用，这种方式可以促使销售商认真分析市场需求，并将信息及时有效地反馈给制造商，由制造商和销售商共同分担市场需求不确定的风险，通过及时调整生产、运输、供货量，实现供应链成本优化。

（３）整体激励

从供应链整体来看，需要建立相关的信任、淘汰等激励约束机制，使得成员企业主动共享信息，实现供应链的整体协调，具体的整体激励策略包括以下几个方面：第一，减少上下游合作伙伴的数量，与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系，通过激励让成员企业确信成为长期的合作伙伴有利于供应链的通畅运作，还能避免更换合作伙伴带来的转换成本和风险。第二，在供应链成员企业中利用信息技术建立起信息共享机制，企业能非常快捷地获得合作企业的需求信息，克服信息不对称的弊端，提高合作的便利性和满意度，使成员企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。第三，鼓励供应商和销售商从顾客需求出发参与新产品／新技术的共同开发、共同投资，将成员企业的利益捆绑在一起，实现资源的集成使用和优化配置。

四、

（一）公司概况

上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是１９９８年１１月１７日经国务院批准，以原宝山钢铁集团公司为主，吸收上海冶金集团和梅山公司联合重组而成，其控股的宝山钢铁股份有限公司于２０００年１２月１２日在上海证券交易所上市。

宝钢是中国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁联合企业，目前年产钢能力２０００多万吨，计划到２０１０年粗钢年产能将扩大到３０００万吨。集团以生产各类钢产品为主营业务，主要钢铁产品分为碳钢、不锈钢、特殊钢三类，同时从事钢铁业相关的贸易、航运、煤化工、信息服务、金融等业务。对钢铁主业实施“目标集聚”的竞争战略，主要生产替代进口的有较高技术含量的以板、管为主的钢材产品，实施钢铁精品战略，聚集与汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、家电用钢、电工钢、高等级建筑用钢等优势产品的发展，建成钢

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