供应链管理对传统制造模式的挑战

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供应链管理对传统制造模式的挑战

作者：马士华 王一凡 林 勇

1 引言

多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(vertical integration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是有过之而无不及，“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。

推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用“纵向一体化”战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为这样发展起来的纵向市场是为最终用户市场服务的。最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。

进入90年代以来，企业面对着一个变化迅速且无法预测的买方市场，致使传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业虽然采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，并取得了一定实效，但在响应市场的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。人们才意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是它们仍在传统的生产模式框框内。严峻的竞争环境改变了人们认识、分析和解决问题的思想方法，开始从“纵向一体化”向“横向一体化(horizontal integration)”转化。



2 全球制造与供应链管理

全球制造及由此产生的供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，，美国福特汽车公司在推出新车festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其它零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其它企业都能受益。



供应链管理(supply chain management, 简称scm)还没有一个统一的定义，一般认为scm是通过前馈的信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等)，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式[2]。它既是一条从供应商的供应商到用户的用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。因此，scm不同于企业中传统的物资供应管理职能。

scm提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些著名企业如惠普公司、ibm公司、dell计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践scm。80年代中期以后，工业发达国家中有近80%的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这一新的经营模式[3]。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。



3 我国传统制造业运作模式存在的问题

我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应scm的要求。其存在的主要问题简述如下。

1) 生产系统设计没有考虑供应链的影响。现行的制造业企业生产系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。

2) 供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。

3) 部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形。

4) 管理信息处理手段落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后。企业与企业之间的信息传递工具更是落后，没有充分利用edi、internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来。

5) 库存管理系统满足不了scm的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的, 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

6) 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。

7) 协调性差，在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动。

8) 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。

9) 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作。市场形势好时对经销商态度傲慢, 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商, 因此也得不到经销商的信任与合作。

这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的“纵向一体化”管理模式很快转到scm模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。



4 顺应scm潮流，改革传统制造模式

研究scm对我国企业实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。观察一下我国目前许多企业的运作方式，就更感到研究与实践scm的紧迫性和必要性了。

大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊的管理模式，各个部门都是单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司的应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然而我国许多模仿建立起来连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁。名为连锁, 实则各自为政，根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代的发展是其中一个主要原因。服务业企业尚且如此，制造业企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制造业的“大而全”、“小而全”等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义的“链”，仍是“铁路警察———各管一段”。其结果，使我国企业失去了竞争实力。



虽然过去国内也有人做过有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商-制造商”这一层面上，研究的内容多限于供应商的选择和布点、如何降低配套件的购进成本、如何控制供应商的产品质量、如何保证供应的连续性和经济性等等，只是供应链上的一小段。对制造商-分销商-零售商-最终用户这一“长链”的研究很少，而且没有把供应链管理纳入整个企业应付市场不确定性变化的战略体系。因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，对供应链管理的研究和应用都是很不够的。

为了适应scm的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此, 对传统制造模式的改造应侧重于以下个方面。

1) 供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来，使之成为为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。传统上，有关生产系统的设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点放在生产系统的可制造性、质量保证能力、生产率、可服务性等方面，而对企业外部因素考虑甚少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系起来了，因而供应链管理系统设计就成了构造企业系统的一个重要方面。

2) 贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到订单的电子接收与发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

3) 集成的生产计划与控制支持系统。供应链上任何一个企业的生产计划与库存控制决策都会影响到整个供应链上其他各个企业的决策。各企业节点都不是孤立的，因此要研究协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于scm的生产计划与控制模式和支持系统。

4) 组织系统重构。现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于scm的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的scm组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

5) 研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。scm不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

总之，要从实用的角度出发，以计算机集成制造技术、网络技术、edi、internet、intranet为基础，以系统论、柔性理论、协同论、精细生产、敏捷制造、集成理论、企业重构等为指导，利用现有技术建立scm的支持系统，更好地服务于企业竞争的需求。



5 结束语

实施scm必须有“集成”意识。从某种意义上讲，scm要解决的基本问题之一就是在各企业经营管理的流程上，把原来各自为政、分散的活动构成为一条“链”。可以预计，随着国际市场竞争的加剧，全球制造链将成为许多世界级企业获取利润的一种手段。而要想使全球制造链真正发挥作用，必须建立良好的供应链，因而也就必然需要scm。我国企业管理和经营正逐步与国际接轨，正处在破除“大而全”、“小而全”等落后经营方式的进程之中，企业必然会呼唤更新、更好的理论和方法，scm正是顺应这一历史潮流而产生的，必然会受到企业界的欢迎。



参考文献

[1] evans, g.n. et al “business process reengineering the supply chain”, production planning and control, 1995, vol.6, no. 3, 227-237

[2] harland, christine “the dynamics of customer dissatisfaction in supply chains”, production planning and control, 1995, vol.6, no. 3, 209-217

[3] 汪纯孝等·服务营销与服务质量管理·中山大学出版社，广州，1996年

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