浅谈酒店管理中的人力资源管理

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浅谈酒店管理中的人力资源管理

1 我国酒店业人力资源管理的现状分析
 我国的很多星级酒店虽然已拥有国际标准的，先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平，原因何在？其中一个重要因素就是我国酒店的人力资源贫乏。正是因为酒店的“软件水平”制约了我国酒店业与国际先进酒店的巨大差距，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响，更应该看到服务水平的提高不光是靠提高酒店的硬件设施就能完成的，还要企业的所有员工的共同努力，一起奉献，共同收获。
    目前我国酒店业人力资源管理的主要问题有：员工素质偏低，员工流失严重，薪酬分配不合理，用人理念不够科学，管理机制“机械”与缺乏人性化管理，晋升机制不够完善，缺乏有效的激励制度，员工没有主人翁的责任感等等。
1.1员工素质低，这会引起服务质量的问题，从而降低了服务质量水平
根据有关资料显示，目前我国酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2个百分点，初中及以下学历者约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71% ；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的 4.66%；本科学历的占总人数的 0.34%。即学历结构不合理，学历层次普遍偏低。

1.2从业人员流动频繁，人才流失严重
我们不难看到在一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大的压力，也增加了酒店的人力资源管理成本，造成酒店企业的浪费。

1.3薪酬分配不合理
不难发现一些酒店的老总的薪金是一线员工的几十倍之多，这些工资明显偏低的员工的心理产生不平衡感，并把这种不满带到工作中去，影响了工作效率和酒店的服务质量，甚至酒店的形象。

3制定“酒店人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理
     由于具体的一个HRM计划并不能适合所有的酒店，酒店企业可以根据自己的特点来指定出符合自己的HRM战略计划。现在我只能指出所有的酒店企业人力资源管理的共性，即所有的酒店企业人力资源管理方面都有必要加强的地方，这些具体的方面有几个方面：

3.1员工的招聘方面
    在招聘时,应事先设定一些科学的程序招聘标准。在酒店招聘中,我们应坚持“三度”、“三感”的聘用标准:即高度，靓度和风度。高度是指平均身高为1.67m,靓度是指漂亮,风度是要有气质；三感是指忠诚感，责任感和亲切感。因为酒店是涉外的服务性行业,其特点决定了一些特殊的要求和标准。一个企业需要有各种不同类型，不同才干的人才能有效地整合在一起,他们有各自不同的特点与特长，能适应不同的工作岗位。因此，企业正常运作时,应选用品质好的人；企业困难时,应选用开拓性的人；企业发生危机时，应选用忠诚而不计报酬的人。在用人的选择与安排过程中,应该坚持人力资源的最佳优化。要达到这个目的,就必须在企业内部建立公平，公正的用人环境；重要职务公开化,吸引有实力，有能力的人才竞职；公开整个人才资源评审，竞职演说，就职报告评审等程序；取消暗箱操作,使人为因素不再起决定作用。竞聘者通过资格评审，面试、笔试、答辩等严格的选拔程序,使企业对其综合素质，工作能力，专业知识水平和工作经验等方面作出客观的全方位考察和判断。整个过程不仅对职务的任用是个有效的选择和对应,也对企业内其他人才的培养和发展创造了良好的氛围,起到积极的作用。

3.2激励的运用
    酒店人力资源是现代酒店业的战略性资源，激励机制是提高人力资源管理水平的重要手段，实行它最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，并且它运用的好坏在一定程度上也成为决定酒店兴衰的一个重要因素。所以，掌握好它的运用原则也就成为现代酒店人力资源管理的重要工作。
3.2.1运用激励机制要把握最佳时机
人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可以有多种不同的需求，即使在同一时期，也存在着几种程度不同、作用不同的需求。例如：需要在目标任务下达前激励的，要提前激励。在完成目标任务之后激励的，又将如何奖励；当酒店员工遇到困难，有强烈要求安慰愿望时，应及时给予关怀，及时激励等。在实际的激励机制操作中，还应该因时、因人而异，采取适当的激励措施，将大大有利于酒店业管理层人员的稳定以及工作效率的提高。
3.2.2激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
酒店各部门因情况不同，分配机制也有所不同。如何稳定酒店员工队伍，创造公平竞争环境？笔者认为：首先酒店应在分配上尽量做到合理，所有的员工在获得或争取奖酬资源方面，机会一定要均等。其次让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。再次激励措施实施的过程要公正，要做到过程的公开化和民主化。只有这样才可以增强员工的思想交流和心灵沟通，融洽酒店员工的人际关系，营造一种酒店关心员工，员工热爱酒店，实现双赢的环境氛围。

3.2.3激励要民主，奖罚要分明
合理的奖罚有助于调动工作人员积极性，引导人们沿着组织所指明的正确方向发展。报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是个分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价 与认可。鉴于此，公平、合理地处理报酬问题便具有十分重要的激励意义。因此，很好的掌握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。

3.2.4明确收入和绩效密切挂钩，构造员工分配格局合理落差
在酒店劳动力竞争加大，酒店劳动力市场资源相对不足的新形势下，酒店员工流动的速度随之加快。适当拉开分 配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建 立持久的追求动力，构造员工分配格局的合理落差成为现代 酒店业人力资源管理的重要手段之一。例如：推行完善岗位 竞聘制与按岗定薪制度、关键岗位用人选拔内部优先制度， 这相对于部门内部而言，，在一个部门工作的经历与经验是同 样十分重要的。举例而言，总台人员的选拔应以先房务，后餐饮，再后勤的顺序进行。故制定有效的激励措施，在酒店人力资源管理中起到筛选员工、确保队伍稳定的作用，从而更好地促进酒店业的发展。

3.2.5物质激励与精神激励相结合，正负激励相结合
现代酒店业人力资源管理中应把物资激励与精神激励紧密结合起来，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人 以成长、发展、晋升的机会。这逐渐成为酒店人力资源管理非常关注和需要解决的重要问题。只有将二者紧密结合起来， 才能更好的对其进行有效的管理。

3.2.6激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合
在激励过程中要注意员工人性化、个性化原则。管理者要 成为员工的知心人、贴心人，及时、全面的掌握员工的情况，了解员工的性格。特长、激励方式注重因人而异，提倡奉行能力重于学历，内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制的原则。例如：根据酒店现状及发展目标，系统制定各部门员工的培训发展计划，根据每个人的职业生涯设计制定个性化的培训计划，搭建起个性化发 展的空间，同时注重短期激励和长期激励相结合，激发员工的工作潜能，从而收到事半功倍的效果。

1.4用人理念偏激，甚至扭曲
主要体现在员工的招聘上，把人的外貌作为重要标准，出现重外貌，重年龄，轻内质，轻技能等一系列不合理的用人标准，而没有考虑到该员工性格，气质是否与该工作岗位想适应。热情，耐心，周到的服务并不能用年轻美貌来替代。

1.5缺乏人性化管理，员工之间缺少人文关怀
特别是上下级别之间的沟通方面，下级的员工除了“服从”命令以外，工作和生活上不敢奢望得到上级领导的理解与关怀。员工在工作中没有主人翁责任感；有些管理者甚至把工作看做是老板给他们的一种恩赐，并以“救世主”自居；管理缺乏战略眼光，出现“家族式”管理；管理方式不够灵活，机械式管理等。

1.6没有有效晋升机制和激励管理方式
员工在工作中看不到晋升的希望，工作中没有动力，更没有压力，自然工作效率不高。

    2 根据人力资源管理现状分析与对策
     可见，解决这些问题是我们在酒店人力资源管理中的当务之急。酒店业要想健康发展，关键在“人”，也就是人才的培养和管理。我想，如酒店企业能建立一套完整的人力资源管理理论，定能使酒店的人力资源管理趋于合理化，使员工都能做到“人尽其才”，人力资源也得到最大的发挥。要做到这一点，需要站在一个比较高的地方，有一个全局的观点，从总体上彻底改变现在的酒店业人力资源管理模式，提出适宜于酒店企业长远发展的人力资源管理战略，才能从根本上解决我国酒店业的人力资源现状。
     所谓的战略是指一个中长期的计划，通常是指一年到五年的规划，包括公司的整体政策和具体事宜。而人力资源管理（俗称HRM）战略不同于其他战略，他重点在于人力资源管理方面首先要考虑的问题和目标，并且HRM战略总是与公司的经营战略保持一致的。
实施就是指达到这个战略目标的方法。战略制定后，就需要制定计划来实施他。

2.1在制定战略实施计划时要注意两个方面
2.1.1 在这些战略目标之中，必须找到适度的、具体的、可行的目标来，没有这些具体的目标，就无法了解这个战略应该进行到什么程度；
2.1.2 必须为达到某项可行的目标制定出战术性的行动计划来。
2.2制定和实现HRM战略的步骤
第一步：找出公司内外那些影响人力资源管理的因数；
第二步：制定出公司管理人力资源的目标和方针政策，确保这些方针政策与公司的经营目标一致。同时在制定过程中还要考虑第一步中的因数，这是实现目标的根本保证。
第三步：制定HRM战略的具体行动计划，包括以下两个具体方面：
A、 确定要采取的所有措施及由谁来负责实施；
B、 这些可行的工作目标要与战略相吻合；
第四步：执行第三步中所制定的计划。
第五步：在执行战略目标的过程中要及时反馈，发现问题，分析原因。可能需要回顾检查是否存在第一步中所列的问题，决定是否需要做一些修改。最后对战略目标和实施计划做一些必要的修改。

2.3下面是影响我们做酒店人力资源管理战略的一些因素

2.3.1交流和人际沟通
交流是酒店业和旅游业最重要、最有用的技能。员工与员工（包括上下级之间的沟通），员工与顾客之间的交流沟通是否顺畅，他直接关系到服务质量、顾客的满意度和公司的效益。这是人力资源管理和提高优质、高档次的服务的关键。比如，公司经理在列会上能很好的将自己的观点与员工的沟通，使公司的政策能及时地实施，必将提高工作效率。

2.3.2管理者的领导艺术
领导是一种推动力，他可以使酒店能够适应新的环境并带领公司取得成功。作为经理，如果他能执行一项好的领导政策，包括合理授权，那么他就能够将员工的全部潜能挖掘出来，使公司的每一位员工都全心全意最大限度的为公司工作，公司就能立于不败之地。

2.3.3员工的招聘
员工的招聘是HRM战略以及其实施计划中最普遍的、最中心的问题。员工的招聘问题对于HRM战略有许多意思：如企业是选择没有经验的新员工参加培训还是选择有经验的员工，以及公司需要什么类型的员工；公司的提升机会在一定程度上会影响应聘者，如一个有抱负的青年是不会选择在“家族式”这种晋升空间不大的企业中工作的。因此在这类应聘者，首先要制定晋升机制，以免由于聘用不要当造成的人员流动过快而影响公司的经营。

2.3.4人员流失问题
一般情况下，酒店都存在人员流失率太高的问题。相反，而人员流失率低的公司大多数都有正规的留住员工的战略。该战略的一个主要内容就是使用称职的员工，他们在工作上有很好的技能、知识和工作态度。要达到这一点，必须用一个强有力的聘用制度。很多成功的公司都清楚地了解错误的聘用会导致员工流失率增高，因而增加人力资源成本。因此，这些公司在他们的RHM战略中都可以找到他们寻求降低员工流失率和成本的方法，这些战略中包括：提供良好的报酬和福利，包括忠诚和工作表现奖；通过培训和发展，给那些好的员工提升的机会；保持积极的、互助的工作环境加强员工的积极性；恰当得安排工作，减轻员工的压力；实行高效的交流和沟通体制等等。以上这些战略，当然会让员工对自己现有的工作责任、工作条件和工作岗位待遇感到满意，他们就不会轻易离职。

2.3.5绩效评估
绩效评估是指对员工工作的评估。它是企业生命的基本组成部分,它包括工作分析，工作说明书准备以及绩效和培训反馈的规定。通过正式或者非正式渠道，让员工知道自己对公司所做的贡献，这是留住好员工的一个基本方法。正式渠道包括年终奖金和“员工月评”方案等，非正式的方法是不固定的奖励办法和口头表扬等。

2.3.6报酬和福利
公司提供良好的报酬和福利待遇，能从中获得最大的好处就是增强自己的增员能力，稳定员工。如果不能提供良好的福利和待遇，公司很自然不能吸引优秀的人才。公司也就丧失了竞争力了。报酬和福利包括以下几个方面：工资；奖金和利润分配；养老金或类似方案；持有股票和股份；各种福利待遇（汽车，住房等）；社交及户外运动场所等。

2.3.7企业之间的关系
企业关系，也是劳动关系，无疑是HRM战略中专业性最强、最复杂的问题之一。如在德国和爱尔兰等许多国家中，正式的新员工合同中规定了培训地点和培训程度。这类合同中都明确在哪个大学培训，学什么，学多长时间等，并发合格证书。这才真正符合HRM计划的要求。此外，经理还应了解存在于正式的企业关系协议和非正式交流与沟通系统之间的平衡，并熟悉所有当地的或公司工会的协议，尤其是冲突解决机制的协议精神。

2.3.8季节性因素
在酒店业，比其他行业更容易受到季节的影响，这是一个很实际的问题，经理必须考虑保证高峰期劳动力充足，低谷甚至停业期间的人力资源管理问题。虽然这是一个很普遍的问题，但是也要认真的对待。

3.3 倡导先进的文化理念，培养酒店的文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有较高的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。通过酒店企业文化建设， 开展行之有效、生动活泼的酒店企业文化活动，把企业文化从理论落到工作实处，把酒店企业文化转化为企业的凝聚力，化为热爱酒店、努力工作的动力，把员工的目标统一到企业的发展目标上来，赋予员工崇高的美好的远景，增强企业的凝聚力。其次，要积极引入国际酒店经营管理的最新理念，并与我国酒店实际相结合，迅速提升酒店管理理念，在人才开发、使用、评价、考核等人力资源管理能力建设方面， 缩短与国际酒店业酒店文化理念的差距。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的ＣＳ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）战略向ＥＳ（Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）战略转变， 即只有满意的员工，才有满意的客人。

3.4加强员工的培训工作，培养忠诚的员工
根据美国饭店协会对纽约州饭店业的统计，培训可以减少７３％的浪费；未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的３倍，受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半。这些数据表明，不管是对于劳动效率的提高，还是对于树立酒店的忠实员工，培训工作都是具有积极作用的。笔者认为可以做好以下几方面的工作，从培训中树立酒店的忠实员工。

3.4.1让酒店所有员工正确认识培训工作的重要性

饭店开展培训工作，不是完成任务，走形式；其主要目的是：通过培训，使员工提高业务技能，使客人满意；饭店由此提高知名度，吸引更多的客人，增加利润。而利润的增加又可以使酒店有更多的资金投入培训，优化培训，使之形成良性循环。酒店有了好的收益，员工的奖金增多，福利待遇提高，对工作的满足感和安全感也同时增加，离职和跳槽现象就可以得到有效的控制。在这样一种士气高涨的状态下，员工对自己的前途充满了信心，很容易树立起对酒店的忠诚度。

3.4.2酒店应多角度，多层次，多渠道地丰富培训内容
   目前，酒店培训多是用打考勤、扣奖金等强制性的方式让员工参加；而员工普遍认为培训内容单调死板，浪费时间。针对这一现象，酒店方面可以采取以下措施让员工主动地参与到培训中去：首先，采用一切手段，把枯燥的培训搞得有声有色。改变传统的上课式的培训，强调参与和互动。比如，对员工进行案例分析培训，可 以借用多媒体，进行情景模拟；对员工进行团队意识培训，可以把员工请到野外，进行拓展训练。其次，培训要因人而异，因时而异。比如，有些酒店对一线员工、基层管理者、中层管理者的培训内容没有差别，致使员工“不培训还明白，越培训越糊涂”。有些错误的发生不是普遍现象，而是个人行为，培训者就不要占用大多数人的时间，只要私下里及时对个别员工进行指导就行了。

3.4.3走出传统模式，将培训工作深入旅游院校

   前文中曾提到，学生与酒店之间存在着一对很难调节的矛盾，即学生在校期间较高的个人定位与酒店要求必须从基层服务员做起相冲突。这实际上是因为学生对酒店缺乏感性认识的结果。由于学校的学习多是各种管理理论，学生们俨然以管理者的身份自居，他们很难从内心树立服务意识。即使学校有实验室进行操作训练，但是由于没有客人的参与，学生只能在虚拟的环境中进行枯燥的练习。如果酒店能够在各旅游院校建立实训基地，这对矛盾就迎刃而解了。将酒店的培训工作有计划、有步骤的在学校酒店专业展开，然后逐批选择培训中表现优秀的学生到各岗位进行直接的服务工作。这样一来，既使得酒店的服务质量有了保障，又让学生真正将服务意识、操作技能与理论知识融为一体，更重要的是酒店为自己储备了大量的优秀人才，赢得了忠实员工。
3.5效绩评估和员工的考核
3.5.1员工的评估

       将员工的工作与某一个固定的工作相比,才能得出较公正的评价,标准越明确,评价鉴定才能越准确,标准的建立将有效地保证员工的工作质量,为他们的业绩评定提供客观上的依据。无论是员工,还是管理人员的工作标准都应该包括两部分基本信息：一是员工应该做什么；二是做到何种程度。这两部分正好是业绩评定的原始依据。通过工作任务量，工作职责与工作的关键因素等就可以就员工应该做什么给出详实的解释；而员工的工作任务完成到何种程度才能合乎组织与上司的要求,则依据上司建立的绩效标准而定。制定绩效评价标准至少应该满足这样一条原则：绩效标准使员工有很多机会通过努力达到要求并得到上司的赏识,同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。绩效标准是基于工作要求订立,而非根据工作者的状况订立，这一点是订立任何标准的指导性原则。绩效标准是可以通过努力达到的,标准与美好愿望是两码事,绩效标准并不是高不可攀的完美境界,它应该为所有员工提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩。标准应该有时间限制,且可更改,任何一个绩效标准都不可能是一成不变的,它需要时间的检验。标准当初的制定与实际实施之间会存在或多或少的差距,这就需要管理者及时反馈信息,使绩效评价标准发挥评价依据的功能。有了一个切实可行的绩效评价标准,管理者就可以对员工的工作绩效给予准确评价,从而指导其提高绩效。

      3.5.2怎样考核员工
考核是对员工个性，资质，习惯态度以及对组织的相对价值进行有组织的实事求是评价。员工考核包括以下几项内容：(1)业绩考核：业绩考核包括工作效率和效果。效率是指投入与产出的关系。对于一定的投入,如果能获得比别人多的产出,那么,你的效率就高；(2)能力考核：能力考核不仅仅是一种公平评价的手段,而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。能力考核分为四部分：一是知识；二是技能；三是经验；四是体力。(3)态度考核：有干劲，有热情的员工,就可能创造出理想的业绩。对员工进行考核应进行以下几项工作：一是确定考核项目；二是设计考核表；三是考核评价；四是制定考核标准等。
以上几点是我们酒店的人力资源管理都需要加强的地方，当然对于一个具体的酒店企业来说，这并不能把它当作自己HRM计划来实施，可以根据酒店企业自身的特点来制定适合的发展方案。
4 小结
总之，酒店人力资源管理方面是我们酒店行业的薄弱环节，已成为制约我国酒店健康发展的瓶颈。要加快发展酒店业，必须关键在于“人”的发展，具体的说就是把人力资源的管理放在我首要的位置，这是对于一个酒店企业的长远发展来说，制定HRM战略已是刻不容缓了。可以说，谁抓住了“人”，谁就抓住了未来，谁就可以在未来的酒店竞争立于不败之地。

  本文关键词：浅谈酒店管理中的人力资源管理，由笔耕文化传播整理发布。