完善我国商业银行绩效管理机制的几点思考

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2009 年第 8 卷第 7 期 （总第 122 期 ）

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完善我国商业银行绩效管理机制的几点思考
丁素坚
（南京广播电视大学， 江苏南京 210029 ）
摘 要： 实施绩效管理是实现企业战略目标、 增强企业竞争力的有效方法。近年来我国商业银行纷纷引入国外先进的绩效

管理理

组织架构和管理基础等方面存 念与方法， 改革绩效管理机制， 取得了一些成效， 但由于绩效管理系统本身的复杂性以及企业战略目标、 在差异， 绩效管理的实施效果与预期有一定差距， 还需要理论界和实务界加强研究和实践。本文在分析我国商业银行绩效管理实施情 况的基础上， 提出综合运用平衡计分卡、 经济增加值等先进的绩效管理方法， 探讨完善银行绩效管理机制的新思路。 关键词： 商业银行； 绩效管理； 完善 Abstract： The implementation of performance management is the effective methods for the enterprise to achieve its Strategic Objectives and improve the operation efficiency and improve the competitive abilities of enterprises. In recent years, many commercial banks in our country begin to absorb the advanced theory and the method of performance management, reform the performance management system, and achievements have been made. But There remains a sizable gap between the executive effects and what is expected for the Complexity of performance management and the difference between the Strategic Objectives ,organization structure and the foundations of management. It is necessary to be Continually studied and practiced by the practitioners and the theoretical workers. This thesis analyzes the Implementation of performance management in Chinese commercial banks, introduce the advanced performance management system such as balance-score card, economic valuation added, and explore the new method to improve the performance management system. Key words： Commercial banks;The performance management;Explore 中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1671-8089 （2009 ） 07-0089-03 进的绩效管理理念和方法构建了较为系统的绩效管理机制。 1、 引入先进的绩效管理工具， 实施效果尚待加强。上世纪九 十年代中期， 国外先进绩效管理理念开始影响中国企业， 各家商 业银行亦纷纷借鉴。据资料显示， 工农中建等四大国有银行及光 大银行、 招商银行、 兴业银行等中小金融机构引入了平衡计分卡、 经济增加值 （以下简称 EVA ） 、 关键绩效指标法等绩效管理工具， 加强银行的绩效管理。 银行绩效管理机制的改革为银行绩效的提升起到了不同程 度的推进作用， 从思想理念到业务实践均发生了较大变化。但由 于绩效管理系统本身的复杂性以及企业战略目标、组织架构、 管 理基础和管理能力等方面存在差异， 在引入国外绩效管理方法时 难免会出现 “水土不服” 的现象， 绩效管理的实施效果与预期有一 定差距， 还需要理论界和实务界进行持续的研究和实践。 2、 根据业务重点制定绩效考核指标， 指标体系偏重于财务指 标。各家商业银行每年都会根据市场发展、 总行经营目标确定业 务发展重点， 并在此基础上制定了绩效考核指标及相应的考核办 法。综合各家银行的考核指标体系， 目前考核的重点主要集中在 效益 （利润总额、 资产利润率、 人均利润等 ） 、 业务规模 （存款、 贷款 等 ） 、 资产质量 （不良贷款、 贷款清收率等 ） 三大类指标。 绩效考核指标的制定明确了各级分支机构工作的重点， 对银 行的经营发展有很好的导向作用。 但目前的绩效考核体系比较偏

绩效管理是企业管理机制的重要组成部分， 是企业围绕组织 目标的实现进行的管理活动， 根本目的是贯彻企业目标 、 实现企 业绩效的最优化。 随着金融改革的推进和市场竞争的日益加剧， 各家商业银行 都开始注重从粗放型经营向集约型经营转变， 追求金融产品的创 新和服务质量的提高， 并积极引入国外先进的绩效管理理念和方 法,改革绩效管理机制。 一、 我国商业银行绩效管理发展及问题分析 我国商业银行的绩效管理起步于 20 世纪 70 年代末经济金 融体制改革以后， 商业银行经营自主性逐步加强， 开始引入绩效 管理机制， 对各级行进行绩效考核增强经营能力。随着金融改革 的推进和市场竞争格局的变化， 各家商业银行的绩效管理机制也 在不断地变革和完善。 进入本世纪后， 国家相关管理部门陆续出台了一系列的绩效 考评方面文件： 2000 年人民银行制定了 《国有独资商业银行考核 评价办法》 ， 首次对国有商业银行的经营业绩进行定量考核； 2004 年中国银监会颁布了 《股份制商业银行风险评级体系 （暂行 ） 》 。 这 些文件的出台极大促进了股份制商业银行对经营绩效管理工作 的重视。 各家商业银行开始积极探索科学、 有效的经营业绩评价体 系， 从盈利能力、 风险状况、 业务发展、 环境及服务等方面进行综合 评价， 逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系， 同时借鉴国外先
作者简介： 丁素坚， 硕士， 讲师。研究方向： 财务管理。

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重于财务指标的考核， 对非财务指标未能给予足够的重视。以财 务指标为主的绩效指标体系对银行长远发展是不利的， 因为一方 面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果， 对 银行经营业绩的判断具有滞后性； 另一方面绩效考核的压力迫使 经营者过分注重财务结果， 而财务结果的短期性可能会使经营者 滋生急功近利思想和短期行为。 实践中有些银行出现了为完成考 重利润增长而轻服务质量、 轻内部管理的 核指标而重业务拓展、 情况， 不利于银行长期发展和价值提升。同时,由于缺乏对影响银 行经营的其它非财务因素进行考核，绩效考核结果具有偏面性， 不能全面反映地商业银行整体营运情况。 3、 重视绩效评估， 考核结果与奖惩措施挂钩。为确保全行经 营目标的实现， 各行都将绩效指标进行量化， 并分解落实到各分 行、 部门及全体员工， 定期对绩效完成情况进行考评， 将考核结果 职务升降、 员工等级等奖惩措施挂钩， 促使各级部门 与薪酬福利、 积极开拓市场， 发展业务， 提升银行的竞争能力和盈利能力。 近几年来， 绩效考评已在银行的各个层面全面推开， 但这样的 考核过程又常常使员工产生绩效管理就是绩效考核的误解，认为 绩效管理就意味着奖金或职位升迁，也有的认为考核只是对自己 工作行为的约束，而未能将绩效考评与银行经营、发展目标相联 系。 在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实， 认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级 行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数 字依据， 而没有从绩效计划、 辅导、 评价、 反馈和结果运用的系统角 度进行全面管理， 存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。 二、 完善商业银行绩效管理机制的思考 随着经济和金融改革向纵深推进， 我国银行业面临的经营环 境正在发生深刻变化， 利率市场化改革 、 资本监管强化使商业银 行传统的盈利模式、 发展模式受到挑战， 经营风险也日益加剧， 因 确保资本充足、 加强风险管理、 将风险管理 此实现盈利模式创新、 与收益增长相统一是商业银行经营管理中迫切需要解决的重要 课题， 也是绩效管理的核心任务。 根据前文对我国商业银行绩效管理现状分析， 笔者认为商业 银行绩效管理应顺应经营环境的变化， 因地制宜地借鉴国外先进 管理经验； 绩效管理要着眼于公司发展战略， 应将组织、 部门与个 人绩效相结合， 实现公司战略目标； 绩效考核指标应兼顾商业银 行长期利益和短期利益， 兼顾结果和过程， 特别要注重风险控制， 注意平衡质量与效益、 风险与利润的关系， 科学、 系统地优化绩效 管理体系。 （一 ） 正确认识绩效管理的内涵与作用。 绩效管理是企业围绕 组织目标的实现进行的管理活动， 绩效管理过程就是企业管理者 分解落实组织目标、 最终实现企业战略目标的过程， 包括绩效计 划、 绩效实施、 绩效考评、 绩效反馈、 结果运用等五个方面。 进行绩效管理首先应让各级管理层和员工树立正确的绩效 管理理念， 针对目前实践中出现的问题， 笔者以为主要应应防止 两种误解： 其一， 避免将绩效管理等同于绩效考核。实践中应明确绩效 管理与绩效考核是不同的概念，绩效管理是一个完整的系统， 一 个循环往复的过程， 而绩效考核只是这一系统中的一部分， 是一 但不能代替绩效管理。

2009 年第 8 卷第 7 期 （总第 122 期 ） 其二， 避免将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束， 就等 职务升迁。 这是对绩效管理目的和作用的偏面理解。 于奖金分配、 绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最 优化， 绩效管理不仅关注结果， 更关注形成结果的过程， 管理层可 以借此发现经营中的不足或差距，是加强过程管理的有效方法。 对员工的奖惩只是绩效结果应用的一种形式， 绩效管理最终的目 的是促使员工个人的努力和组织目标保持一致， 从而促进商业银 持久经营， 实现价值提升。 行持续成长、 （二 ） 科学借鉴国外先进管理方法， 加强系统建设。 自 19 世纪 初起国外的理论界和实务界就一直进行着绩效管理方面的研究 和实践，目前比较流行和成熟的绩效管理工具有平衡记分卡 、 EVA、 关键绩效指标等。 当然各种绩效管理工具各有长短， 对企业 的组织架构、 文化背景亦有不同要求， 我国商业银行可以结合银 行自身的情况综合运用各类绩效管理方法。 1、 以平衡计分卡为基础构建绩效管理体系， 落实企业战略目 标。 平衡计分卡 （Balanced Scorecard ） 是由哈佛商学院卡普兰教授 （Robert S.Kaplan ） 和美国复兴方案公司总裁诺顿(David P.Norton) 在 1992 年提出， 最初为一套企业绩效评价体系， 后来逐步发展为 企业战略管理体系， 是当今世界最先进的绩效工具之一。 我国商业银行规模庞大、 管理层次多， 需要一个强有力的管 理机制作为支撑。 在绩效管理体系的构建上可以选择以平衡计分 卡为基本框架， 促进企业整体价值的提高， 同时有效引导各级分 支机构准确贯彻决策层和管理层意图。 平衡计分卡是一种可以把企业长期战略和短期目标有机地 联系起来、平衡财务与非财务指标的综合绩效管理方法 。 根据 Kaplan 和 Norton 平衡计分卡理论，商业银行可以结合业务特点 在制定银行发展战略的基础上构建绩效管理体系， 将战略转化为 财务、 客户、 内部业务流程、 学习与成长等相互平衡的指标体系， 从而较有效地促进企业战略目标的实现。 （1 ） 财务方面。财务指标是平衡计分卡指标体系中各类指标 的综合体现。 财务指标的制定应注意结合银行的不同发展阶段来 考虑， 如成长期财务指标主要有利润、 存贷款规模等； 成熟期财务 加权风险资产收益率等。当前我国商业银行大 指标主要有 EVA、 多处于成成熟期， 财务方面的战略目标定位于提高收入 、 降低成 成本控制、 资产质量、 资本充 本和风险控制上， 具体从盈利能力 、 足率等角度设定考核目标。 （2 ） 客户方面。 “以客户为中心” 是现代商业银行实施战略管 理的重要内容，考核的关键点可以定位于建立良好的客户关系， 如何获得客户、 如何保持客户、 如何让客户购买银行的产品和服 务等， 考核具体目标可以包括市场占有率、 客户满意度、 客户贡献 类指标等。 （3 ） 内部业务流程方面。内部业务流程是提高企业业绩的最 有力的驱动因素， 战略通过业务流程得到实施， 客户需求通过业 务流程得到满足。 商业银行的内部业务流程完善目标主要包括业 务创新、 提高管理水平、 完善内部控制等方面， 考核的具体目标包 括新产品知名度、 回报率等指标、 服务质量、 工作效率、 客户满意 合规经营、 资产安全等内控评价类指标。 等指标、 （4 ） 学习与成长方面。Kaplan 和 Norton 称学习与成长角度为 目标实现和业绩提高” 。

个阶段性总结；绩效考核可以为企业的绩效改善提供信息资料， “所有战略的基础” ， 在这个领域取得成果将有助于其他三个领域

2009 年第 8 卷第 7 期 （总第 122 期 ） 学习与成长方面的目标与其他方面目标相比显得比较抽象， 结合 Kaplan 和 Norton 的平衡计分卡理论及商业银行经营特点， 改 可以将其战略目标定位在培养核心能力、完善信息交流系统、 善企业文化等方面。 2、 运用关键绩效指标法构建绩效考核指标体系， 突出业务发 展重点。 在绩效指标体系设计上可以借鉴关键绩效指标法 （KPI ） ， 科学地分解银行战略目标， 突出业务发展重点。关键绩效指标是 一系列能完整描述不同岗位职责及业绩的重点因素， 是将企业战 略目标分解为可量化目标的工具。 商业银行可以根据平衡计分卡 构建的目标框架为基础， 针对不同业务 、 不同岗位确定关键绩效 可操作的工作目标， 实现战略目标与具体工作 指标， 设定可量化、 任务的对接。 3、 以经济增加值为效益核心考核指标， 树立风险收益均衡的 经营理念。经济增加值 (Economic Value Added,简称 EVA)是衡 量公司在一定时期经营业绩的指标， 是美国斯腾斯特(Stem&Stew－ art)管理咨询公司于 1991 年创设的一项财务类绩效评价指标， 是 税后净利润扣除资本成本后的余额， 其中税后净利润是根据财务 报表数据调整后的利润， 而资本成本则是企业投入资本的成本。 EVA 这一评价指标要求企业获得的收益至少要能补偿投资 者承担的风险， 反映了风险对资本的约束， 可以引导经营者综合 考虑风险与收益的均衡， 考虑股东价值的增长， 实行集约化管理。 根据 《巴塞尔协议》 ， 资本充足率是是商业银行风险管理的重要指 标， 因此将效益考核的核心指标由利润转向经济增加值， 可以促 进利润与风险的平衡， 完善风险管理机制， 同时也是商业银行经 营发展模式从规模导向转向价值导向转变的要求。 （三 ） 完善绩效管理组织体系， 确保组织战略一致性。我国商 业银行的组织管理模式多为总分行制模式， 总分行制内部管理层 经营管理链冗长， 因此在企业战略实施中可能会出现上下 次多、 不一致的战略脱节现象， 从而影响组织战略目标的实现。 1、 建立相应绩效管理组织。 绩效管理组织一般包括由企业高 层领导、 各部门领导参与的绩效管理委员会 、 由以各部门为单位 成立绩效管理推进小组、 负责绩效管理培训与考核的绩效管理咨 询与考核小组等三个层面，结合商业银行组织管理模式的特点， 应分别在总分行成立相应的绩效管理小组或由某个部门牵头负 责绩效管理工作。 其中绩效管理推进小组应由各部门有一定管理经验的管理 者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度， 并 定期向绩效管理委员会和绩效管理支持及咨询小组汇报工作进 展和过程中发现的问题。 绩效管理支持、 咨询小组负责对绩效考核实施全过程定期进 行跟踪， 了解制度操作、 部门和员工绩效改进等方面的情况， 以便 及时对制度进行优化、 改进工作。 另外可由各部门推荐代表组成申诉委员会。 对考核结果有异 议的员工可向申诉委员会提出申请复核， 申诉委员会负责监督各 部门绩效管理小组对结果进行复核并公布复核结果。 2、 逐层建立绩效考核指标体系。 为了确保各分支机构能有效 实施组织的战略目标， 商业银行可按纵 、 横两向进行绩效管理指 标体系的构建， 其中纵向按总行—分行—支行—网点逐层进行设 计， 横向按公司业务、 零售业务、 同业、 国际业务等业务部门分别 参考文献： 图 商业银行绩效管理目标分解框架图
纵 向 分 解 总行 公 司 业 务 板 块 同 业 业 务 板 块 零 售 业 务 板 块 高层管理人员 中层管理人员 基层员工

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设计， 各级机构应根据各自特点以平衡计分卡为基本框架建立绩 客户、 业务流程、 学习与成长等角度设计 效管理体系， 分别财务、 指标体系， 将有关战略目标落实到相应岗位。 3、 注重经营环境差异。商业银行的分支机构遍布全国各地， 面临着不同的经营环境， 有些地区经济发展水平高， 有利于银行 开展经营活动， 有些地区经济发展水平较低， 对银行开展经营活
商业银行战略目标

分行

纵 向 分 解

支行 横向分解

动产生一定制约。 在绩效管理中， 一方面应充分考虑这种差异， 特 别在绩效考核中应体现公平原则， 尽量过滤由于环境不公平所带 来的绩效不公平； 另一方面， 应根据绩效评估的结果进行分析， 对 长年亏损的机构网点进行整合。 缺乏发展潜力、 （四 ） 加强绩效反馈与沟通。 绩效管理不是单纯的目标管理， 绩 效管理的目的并不仅限于评价组织或员工业绩，绩效管理的真正 内涵在于过程管理与控制， 从而为提升企业价值起到促进作用。 我国商业银行多为总分行制的组织模式， 管理层次多， 特别 要加强管理组织体系建设， 注重绩效辅导与沟通， 有效引导分支 机构的经营行为，， 增进各级组织及员工在绩效管理过程中的相互 理解， 发现不足， 确保绩效管理过程的顺利进行。 绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。 在企业设计 绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中， 企业绩效管理层者 与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划； 在 绩效考核执行过程中， 管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟 通， 传递和反馈绩效信息， 及时改进工作中的不足； 在绩效考核结 果明确后双方应对考核结果进行沟通， 使被管理者明确组织对自 己工作业绩的看法， 分析原因， 并对下一阶段的绩效目标和衡量 标准进行调整， 不断完善绩效管理制度。

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