我国高科技企业跨国并购品牌管理研究

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2009年第11期 山东社会科学 No.11 总第171期 SHANDONGSOCIALSCIENCES GeneralNo.171

我国高科技企业跨国并购品牌管理研究

李 欣 王兴元

(山东大学管理学院,山东济南 250100)

[摘要] 随着经济全球一体化的深化,我国高科技企业跨国并购行为将会越来越多。我国高科技企业实施跨国并购品牌管理存在的问题:对自身品牌国际竞争力的判断存在偏差;跨国并购中品牌资产转移障碍较大;跨国并购后采用的品牌组合失误;跨国并购后品牌整合及形象提升力度不够等。我国高科技企业跨国并购品牌管理应采取的对策:明确品牌并购目的,加强市场调研分析,适度扩大并购目标品牌的选择范围;实施跨国品牌并购应做好品牌组合规划;采取多种手段,努力提升品牌形象与竞争力等。

[关键词] 高科技企业;跨国并购;品牌管理[中图分类号]C931

[文献标识码]A

[文章编号]1003)4145[2009]11)0098)04

一、引言

进入21世纪以来,发达国家的产业升级和跨国公司归核化浪潮给我国高科技企业实施跨国并购带来难得的机遇。2001年,TCL收购德国的施奈德电器、华立并购飞利浦的半导体业务;2003年,京东方并购现代的TFT-LCD业务;2004年,TCL收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的移动电话业务,以及联想收购IBM的个人电脑业务;2005年,海尔竞购美泰,明基收购西门子;2007年,华为竞购3Com;到2008年,又传出中兴打算并购MOTO的消息。归纳起来,我国高科技企业从事跨国并购活动大致有以下几个特点:

一是并购的主要目的是扩大市场份额,或者绕开贸易壁垒。不管是联想、TCL,还是明基均在国内饱受产能过剩或需求不足的困扰。这些企业希望能通过跨国并购进入国际市场,获得更大的发展空间。追求这些短期目标的结果往往是在并购中急功近利,缺乏战略规划。最典型的就是TCL,一口气吃下了几个欧洲大品牌,消耗了大量资金,收获的却是欧洲业务的连年亏损。TCL总裁李东生颇有感慨地提醒那些正在寻求跨国并购的企业:前期的调研和分析非常重

¹要,对风险和自身能力要有充分的估计,决不能急于求成。

加上缺乏核心技术,品牌资产较低,支付现金的多少便成为并购协议能否达成的唯一筹码。

三是并购的对象都集中在发达国家,品牌知名度很高。中国高科技企业进入第三世界国家的时候,多是采用直接投资或合资的方式。例如,华为在2008年以前,除对港湾网络这一/准关联单位0进行过并购之外,其余均采取合资的方式。但在进入发达国家时,由于我国企业的品牌形象和原产国形象均不佳,所以不得已采取并购知名品牌的方式,希望借此得到消费者的认可。但出于意识形态等方面的考虑,这种并购面临的阻力非常大。

四是并购的对象都是国外经营不善或者由于战略方向转变而放弃的企业。除非经营方向发生重大变革,企业一般不愿意将自己盈利的部门挂牌出售。因此,中国企业重金购得的高科技品牌企业往往负债累累,盈利能力较差。例如IBM的个人电脑业务在联想接手之前的3年半里已累计亏损近10亿美元,西门子手机在卖给明基之前也已亏损5亿欧元,而汤姆逊、施耐德同样是风烛残年。由于长期亏损,这些高科技企业的研发投入严重不足,导致其技术优势并不明显,研发人员也大量流失,企业持续创新能力受到很大影响。

五是并购后未充分使用收购来的品牌。前面罗列的各项收购,在绝大多数时候,并购方原有品牌都处于绝对主导地位,有的甚至完全摈弃了收购来的品牌。联想在收购IBM个人电脑业务时,在协议中虽然规定拥有IBM品牌5年的

二是并购的主体大多不具备核心技术。我国参与跨国并购的高科技企业,大多缺乏自主知识产权。他们更多地是把进口的核心部件和本土的电子元器件组装在一起销往各地,这使得本土高科技企业在跨国并购中处于被动地位,再

*收稿日期:2009-03-09

作者简介:李 欣,男,山东大学管理学院博士研究生;

王兴元,男,山东大学管理学院教授、博士生导师。

基金项目:本文受国家自然科学基金项目(70872062)资助。

¹橡子:5TCL与联想并购得失比较 李东生反思与柳传志心得6,5第一财经日报6,2006年1月4日。

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