论西方跨国公司品牌管理的战略性调整 中山大学吴柏林教授 研究生课程“营销

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第 22 卷第 10 期 2000 年 10 月

外国经济与管理 Foreign Economies & Management

Vol. 25 No. 10 Oct . 2000

中图分类号 : F276. 7 　 文献标识码 :A 　 文章编号 :100124950 (2000) 0920030208
论西方跨国公司品牌管理的战略性调整
范秀成
( 南开大学 国际商学院 ,天津 300071)

　　 　　 : 　 摘 要 本文从品牌组合 、 品牌功能和品牌管理体制三个方面 ,对 20 世纪 90 年代以

来西方跨国公司品牌管理的战略性调整进行了深入剖析 。文章认为 ,从品牌组合看 ,西方跨国 公司为了适应全球化带来的挑战 ,加紧构建和谐的品牌组织 ,大举精简产品品牌数量 ,着力培 育旗帜品牌 ,重视发挥品牌间的协同作用 ; 在品牌功能上 ,不再把品牌仅仅看成是对外宣传的 工具 ,企业开始关注品牌的内部作用 ,将其作为整合企业内部资源以满足顾客需求的纽带 ,作 为激励员工和规范员工行为的重要手段 ; 从品牌管理体制上 , 突破了传统的品牌经理制的束 缚 ,开始建立多层次的灵活的品牌管理体制 。 　　 键 词 : 　 关 跨国公司 ; 品牌管理 ; 品牌战略 ; 品牌组合

　　 过去 10 多年是西方企业进行管理大变革的重要历史时期 ,新的管理思想和管理方法不断

涌现 。从组织的扁平化到业务流程再造 ,从战略联盟到网络型组织 ,从核心竞争能力到知识型 企业 ……,企业试图通过变革增强生命力 ,获得永续经营和持续发展 。经济的全球化 ,以信息 技术为代表的高新技术的突飞猛进 ,市场竞争的日趋激烈 ,这些环境因素的变化对企业管理的 各个方面产生了深远影响 。在这种企业变革的大背景下 ,西方跨国公司近年来对其品牌管理 也进行了战略性调整 。 　　 总的来看 ,西方跨国公司在品牌管理方面的战略性调整大致始于 20 世纪 80 年代末 。除

受到企业整体变革的影响外 ,世界最有价值品牌排名的公布也起到了推波助澜的作用 。著名 品牌高达数百亿美元之巨的财务价值使人们对品牌的作用及其在企业中的地位有了新的认 识 ,品牌从以往识别产品的战术性工具转变为企业的战略性资源 , 成为企业管理的一个核心 ( Aaker ,1996 ; Kapferer ,1997 ; Urde ,1999 ; 范秀成 ,2000 ) 。下面 , 我们从品牌组合 、 品牌功能 和品牌管理体制三个方面 ,分析 20 世纪 90 年代以来西方跨国公司品牌管理的战略性调整 。 一、 构成和谐的品牌组合

　　 拥有一个和谐的品牌组合是现代企业有效参与国际市场竞争的基本条件 。随着经济全球

收稿日期 :2000 - 06 - 06 作者简介 : 范秀成 (1965 - ) ,男 ,南开大学国际商学院市场营销系教授 、 管理学博士 。

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化的到来 ,西方跨国公司加紧了构建品牌组合的步伐 。在 20 世纪 90 年代初 ,英国伦敦商学院 著名营销学教授 Barwise 等就曾预言 , 品牌组合将主导 20 世纪 90 年代的营销 ( Barwise and Robert son ,1992) 。 　　 品牌管理成熟的一个标志是将品牌管理与产品管理相分离 。与产品组合类似 ,在大企业 中 ,也存在一个由许多品牌组成的品牌组合 。所谓和谐的品牌组合 ,不是指相互独立的众多品 牌的简单堆积 ,而是指它们的有机结合 ,不同品牌在其中扮演各自不同的角色 ,同时又相互支 持 ,以便取得协同效果 。为构建和谐的品牌组合 ,西方跨国公司主要采取了以下战略行动 : 　　 1 精简产品品牌数量 　 1 拥有众多孤立分散的小品牌是西方跨国公司在 20 世纪 90 年代 初面临的一个普遍问题 。造成这种局面的主要原因有两个方面 。首先 ,20 世纪 80 年代和 20 世纪 90 年代初期爆炸性的并购活动 ,特别是在消费品和金融行业 ,导致企业品牌数量急剧膨 胀 。在消费品行业 ,每年的并购案件从 20 世纪 80 年代中期的 1700 起上升到 20 世纪 90 年代 初期的 12000 起 ; 在金融领域 ,同期并购案从 270 起增加到 2000 起 。企业通过并购获得了众 多的品牌 ,但是品牌之间缺乏必要的战略关系 。其次 ,传统的营销方式也是导致大企业品牌泛 滥的重要原因 。在 20 世纪 70 和 80 年代 ,企业开发市场的通常做法是以地区市场和产品类别 仿 ,因此 ,要实现产品差别化和在市场上形成独特的定位 ,就需要为不同的产品取不同的品牌 名称 ( Mitchell ,1999) 。 　　 品牌过多不仅造成企业资源分散 , 还由于缺乏主打品牌 , 在国际市场竞争中处于不利地 位 。鉴于这种情况 , 西方跨国公司对其产品品牌进行了大幅度的削减 。例如 , 宝洁公司在 1991 - 1994 的四年间取消了公司大约 1/ 4 的产品品牌 。在美国市场 , 仅护发品这一类别产 全球范围内销售 6 万多种产品 ,但公司却发现仅有 25 %的人熟悉 3M 品牌 。经过调查发现 ,造 成企业知名度如此低下的主要原因是公司的品牌策略不当 : 在一个以技术创新立足的企业中 , 推出新产品时 ,研究开发人员和产品经理为了迅速获得同事的认同 ,倾向于为新产品取新的名 称 。而企业又缺乏必要的品牌管理制度 ,从而导致品牌泛滥 。20 世纪 80 年代后期 ,该公司平 均每年推出近 100 种新品牌 。在公司拥有的 1500 种品牌中 ,每一种只得到很少的财务支持 , 而且所有的产品上都看不到 3M 的名字 。如此低的企业知名度严重限制了 3M 品牌在市场上 的影响力 。为了扭转这种不利局面 ,从 20 世纪 90 年开始 ,公司制定了 “品牌资产管理” 方案 , 规定公司今后基本不再推出新的品牌 ,而且现有的产品品牌也要大幅度削减 ,此外还要在剩下 的产品品牌前冠以 3M 的标志 。在该方案实施两年后 ,公司的品牌数量减少到 700 余种 ,每年 推出的新品牌不多于 4 种 。 ·31 ·
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为基础 ,在渗透到新的地区市场和产品类别时 ,就推出新的品牌 。结果是 ,随着企业市场范围 的拓展 ,品牌数量也急剧增加 ,企业拥有为数众多的小品牌 ,但是缺乏具有国际影响的大品牌 。 当然 ,这种营销实践与 20 世纪 70 年代产生的强调产品定位的营销理论有直接关系 。传统的 营销理论把营销的重点放在产品层次上 ,认为产品营销的关键是产品定位 ,而品牌是实现产品 差别化和体现产品独特定位的最终手段 。由于产品实体功能和附加价值极容易被竞争对手模

品 ,宝洁公司的品牌数量就比 20 年前减少了一半 。然而 ,企业的市场份额却比 5 年前增加了 5 % ,达到了 36. 5 % 。高露洁在 20 世纪 90 年代初期也削减了 25 %的品牌 ,每年因此节约营销 费用 2000 万美元 。 　　 在精简产品品牌方面步伐最大的莫过于 3M 公司 。该公司是一家老牌跨国公司 , 以技术 创新能力出众而著称 。1990 年 ,3M 公司已经在 《财富》 家大企业排名中名列第 29 位 , 在 500



星产品品牌 。有些公司的某种产品品牌享有盛誉 , 可以提升为企业的品牌 。例如 , 法国的 BSN 公司 ,公司名称在消费者中默默无闻 , 但其酸奶产品品牌 Danone 已经是个世界级的品 牌 。于是 ,公司也更名为 Danone 。联合利华公司的 Elida 和 Ponds 以往都是下属子公司使用 的产品品牌 ,在 90 年代通过整合公司最新的研究成果 , 提升为公司的旗帜品牌 。Nivea 公司 的 Nivea 品牌 ,原来是非常成功的护肤油产品品牌 , 公司发现该品牌在消费者心目中具有关 怀、 正宗和信任等非常有利的联想 。于是 , 从 90 年开始 , 公司以该品牌名称推出了系列化妆 品 ,从而将其成功地转变为公司的化妆品旗帜品牌 。第三 ,创建新品牌 。例如 ,吉列公司依靠 技术上的突破 ,成功地树立起 Sensor 品牌 。美国的 Anheuser ν Busch 公司创造了 Eagle 品牌 , 起先主要用在早餐花生酱上 , 然后将之作为战略性扩展的平台 , 成功地扩展到其他快餐食品 上。 ·32 ·
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　　 1 集中力量培育旗帜品牌 　 2 在大幅度削减产品品牌数量的同时 ,西方跨国公司将品牌建 设的重点放到了培育具有国际影响力的旗帜品牌上 。著名战略管理专家哈梅尔和普拉哈拉德 在 《未来大竞争》 一书中 ,形象地将未来企业的构架比做一间房子 : 核心能力是其地基 ,核心产 品和核心技术是房子的支柱 ,而屋顶则是企业品牌或旗帜品牌 。他们认为 ,旗帜品牌是未来企 业获得持久竞争优势的重要来源 。 　　 所谓旗帜品牌就是企业的主要品牌 ,在企业的品牌组合中居于较高层次 ,发挥核心作用 , 是企业营销投资的重点 。一般而言 ,旗帜品牌具有很高的知名度和良好的形象 ,顾客联想较为 抽象 ,延伸能力强 ,可以同时使用在多种产品上 ,起到注释和推动产品销售的作用 。一个企业 可能只有一个旗帜品牌 ,如 Body Shop 、 、 、 Intel Nike Virgin 等公司 ,他们的旗帜品牌就是企业品 表现得愈加明显 。所谓双重伤害效应就是指在一个市场中 ,主导品牌往往不仅购买的人多 ,而 且购买频率也高 。这样 ,小品牌在市场竞争中就处于十分不利的地位 ,而大品牌的所有者不仅 可以从顾客的品牌忠诚中得到好 ,支持溢价销售 ,而且更容易获得分销商的合作 。第三 ,创建 和维持品牌的费用越来越高 ,迫使企业不得不将重点集中到少数品牌上 。营销专家认为 ,现在 ( 要在北美及欧亚顾客中夺得显著的 “印象占有率”包括知名度 、 信誉 、 亲和力和范围等四个方 ( 面) ,需要约 10 亿美元的广告费用”哈梅尔和普拉哈拉德 ,1998) 。第四 ,日本和韩国等亚洲国

牌 ; 也可以同时拥有几个旗帜品牌 ,例如吉列公司的 Gillette 、 Sensor 、 、 Gel Series 等 。 　　 西方跨国公司培育旗帜品牌的动因主要有以下几个方面 。第一 ,市场的全球化导致不同 国家消费者生活方式和消费偏好的趋同 ,加之媒体的国际化 ,企业可以用同样的品牌 、 以类似 的方式在不同国家销售同一产品 ,取得规模经济效益 。第二 ,双重伤害效应 ( Double J eopardy)

家跨国公司的兴起为欧美企业提供了新启示 。作为国际市场上的后起之秀 ,亚洲国家的跨国 公司在品牌建设上采取了自上而下的策略 ,集中力量重点建设少数品牌 ,然后用同一品牌推出 不同产品 。这种方法使得亚洲的跨国公司在较短的时间内创造出一批具有良好声誉的 、 可以 与欧美企业抗衡的国际品牌 。 　　 培育旗帜品牌的做法各公司虽各有侧重 ,但大致包括三种方式 。第一 ,老品牌的再生 。例 如吉列品牌 。在整个 80 年代 ,分散的广告宣传使得吉列成为廉价 、 、 蓝色 塑料剃须产品的代名 词 ,尽管销售量不小 ,但毫无品牌优势可言 。之后 ,公司改变战略 ,将吉列品牌重新定位 ,品牌 主题设立为 “男人的最佳选择”并将之作为全球通用的一致表达 ; 取消了地方性的产品广告预 , 算 ,集中力量宣传吉列品牌 ,再配之以技术上的突破 ( 如感应剃须技术) ,几年内将吉列从分散 的、 地方性的低价 “畅销” 产品品牌转变为领导国际潮流的生活方式品牌 “吉列” 。第二 ,提升明



列” 所代表的含义 ,依靠 “吉列” 的声誉帮助其产品成功地被顾客接受 。这种双品牌策略在 “吉 列” “感应 ( Sensor) ” 推出 系列时 , 取得了巨大成功 , 并且很快使吉列在全球树立起一个良好的 新形象 。第二 , 在产品品牌中含有旗帜品牌 。例如 , 雀巢公司在许多产品品牌前面都加上 “Nes” 这个字头 ,如 Nescafe ( 咖啡) 、 Nestea ( 茶) 和 Nesquik ( 奶昔) 等 ,这样使雀巢在推出众多产 品的同时 ,可以利用雀巢的知名度和良好信誉带动产品销售 ,同时也强化了雀巢品牌的市场地 位 。90 年代中期 ,雀巢已经成为全球 10 大最有价值的品牌之一 。3M 公司在其新战略中也采 取了这种方法 ,在推出产品时 ,采用 3M 加上通用产品名称或已有产品品牌名称的方法 。企业 品牌和产品品牌相互支持 ,相得益彰 。近年来 ,部分企业还借助外部资源 ,缔结品牌战略联盟 。 例如 ,计算机制造企业在 90 年代推行的 Intel Inside 计划 。 　　 在一项对欧美跨国公司所做的调查中发现 ,90 年代采用企业品牌主导或企业品牌注释策 略的越来越多 ,而使用孤立的产品品牌的情况越来越少 。在被调查的企业中 , 虽然有 75 %的 企业仍然在使用独立产品品牌策略 ,但是涉及的产品种类只占 19 % 。即便是采用这种策略 , 包装上往往也出现企业的名称 (Laforet and Saunders ,1999) 。 二、 将企业品牌作为整合内部资源的纽带

　　 1 注重品牌间的合作和配合 　 3 在品牌组合中 ,不同层次的品牌具有不同的功效 。旗帜品 牌知名度大 ,能够向公众传递企业的经营理念 ,反映企业的实力和信誉 ,有助于吸引消费者的 注意力和增强购买信心 ; 产品品牌易于表达产品的具体功能和特色 ,传达产品的独特卖点 。如 ·33 ·
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果巧妙地将不同品牌的特点有机结合 ,在旗帜品牌与产品品牌之间建立适当的联系 ,使它们能 够相互支持和促进 ,就可以收到事半功倍的效果 。 　　 近年来 ,西方跨国公司越来越注重品牌间的合作和配合 ,主要的做法有两种 。第一 ,双品 牌策略 ,或合作品牌策略 ( Co ν branding) 。即在促销时 , 同时使用两种品牌 。吉列公司就是 一个典型例子 。它把公司的旗帜品牌 “吉列” 的主题设为 “男人的最佳选择”并且把这个主题 , 和 “吉列”这个名称印制在其所有的产品包装上 。当它为产品做广告时 , 突出其旗帜品牌 “吉

　　 当今消费者不仅仅关心产品 ,而且也越来越关注提供产品的组织 ,他们希望所购买的任何 产品背后都有一个值得信赖的组织 。在购买决策中 ,消费者对企业作为一个整体的感知越来 越重要 。正如英国的品牌专家 King ( 1991) 指出的那样 ,企业品牌将成为重要的识别标志 。也 就是说 ,消费者在选择时 ,并不那么看重产品或服务给他们提供的功能性利益 ,而是更多地考 虑他们选择产品或服务前对公司人员的评价 ,他们的技能 、 态度 、 行为 、 风格 、 语言 、 环保意识 , 是否为他人着想 ,交流模式和反应速度等等 。宝洁公司的前总裁 Ed Artz 也指出 ,现在的消费 者希望了解公司 ,而不只是产品 。一项对美国消费者的大型调查发现 ( Keller 1998 ) , 89 %的 被调查者认为 ,企业的声誉常常决定他们购买哪家的产品 ;71 %的被调查者说 ,他们对一个企 业越了解 ,他们对其的感觉就越好 。由此可见 ,消费者不仅是选产品 ,也在选企业 。要在强手 云集的市场竞争中脱颖而出 ,企业需要拥有特色鲜明的企业品牌 。 　　 企业品牌是企业价值观的体现 ,是企业对社会的一种承诺 ,也是企业全过程的总体反映 。 与产品品牌不同 ,企业品牌表达了企业存在的理由 ,代表了企业独特的组织目的 。企业品牌形 象的树立离不开企业内部全体员工的不懈努力和各个部门的通力合作 ; 同时 ,特色鲜明 、 强大 的企业品牌也有助于企业整合内部资源 ,实现企业的总体战略 。 　　 在西方企业中 ,传统上将品牌看成是识别产品的标识或符号 ,品牌的功能主要是简化购买



决策和降低选购成本 ,因此 , 品牌管理往往局限于对外宣传和形象管理 ( Aaker ,1996 ;Bert hon 等 ,1998 ;Mitchell ,1999) 。近年来 ,越来越多的企业开始重视品牌的内部作用 , 将企业品牌与 战略 、 领导相结合 ,把企业品牌视为整合内部资源和调动员工积极性的激励工具 。法国著名品 牌专家 、 巴黎高等商业学校 ( HEC) 教授 Kapferer ( 1997 ) 指出 “品牌管理应该是涉及企业资源 , 和所有职能的过程 ,应集中到战略意图上 ,以便创造差别化 。只有调动企业内部所有创造附加 价值的源泉 ,才能超过竞争对手 。 ” 　　 1 利用企业品牌激发员工的热情和自豪感 　 1 品牌不是一个简单的符号 , 它是一种承诺 , 是企业在日常营销活动 、 每项企业决策和每次顾客接触中都需要恪守的承诺 。品牌承诺决定 预算和调解纠纷 。如果公司中的每个人都知道什么是企业的品牌承诺 ,知道他们将根据对于 该承诺的投入取得相应的报酬和处罚 ,那么 ,政治权术和勾心斗角就会消失 ( Gregory , 1997 ) 。 世界著名企业品牌大都有着鲜明的品牌承诺 ,并在企业内外得到很好的沟通 ,为社会和企业员 工认可与接受 ( 见表 1) 。 表1 部分世界著名企业品牌 　　 员工是品牌的建设者 ,也是顾客评价企业品牌的要素 ( 特别是对于服务企业) 。企业的品 牌承诺表达了企业的使命和战略目标 ,并为员工确立了努力的方向 。成功的企业品牌让人感 到自豪和骄傲 ,可以激发员工的热情和干劲 ,增强组织的凝聚力 ,并为新的组织成员提供行为 导向 。 　　 随着企业近年来的组织变革 ,组织结构越来越趋于扁平化和分权 ,在地理上更加分散 ,个 人获得了更大的自主权 。与以往相比 ,企业不可能用传统的控制手段 ,如组织科层 、 、 制度 预算 等 ,将大家拢在一起 。企业的粘合力越来越变得思想化和软性化 。不过 ,人们仍然有希望归属 于他们感到自豪的群体的基本人类需要 ,他们需要指导性的价值观来赋予工作和生活以意义 , 他们需要与他人联系 。他们希望明确他们为之服务的组织意味着什么 。企业品牌体现出来的 组织价值观正好可以成为连接员工和企业的纽带 。成功的企业品牌 ,可以让员工作为社会成 ·34 ·
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员感到自豪 ,作为个人热情投入工作 。营销专家 ( Macrae ,1999) 将之称为企业品牌的 2 P 效应 , 即自豪感 ( Pride) 和激情 ( Passion) 。可口可乐刚卸任的前总裁 Robert Gozeuta 也曾指出 , 可口 可乐公司比其他公司创造价值多的根本原因在于 “正直的员工致力于建立公司的信誉 。在可 , 口可乐公司工作是一种挑战 ; 不是谋生 ,而是一种信仰” 。 　　 1 以品牌承诺为龙头调整内部机制 　 2 切实履行品牌承诺需要具备适宜的内部机制 。品 牌承诺决定了产品设计 、 信息系统的构造和业务过程的开发与管理 。在这方面 ,美国大通曼哈 顿银行的例子很典型 。该银行于 1996 年与化工银行合并 ,经过认真的研究 ,新银行提出了名 为 PIFER 的品牌承诺 。P 代表个性化 ( Personalized) ,即理解顾客的需要 ; I 指信息化 ( Informa2 tive) ,为顾客提供制定决策所需要的信息 ; F 表示灵活性 ( Flexible) , 即满足顾客的特殊需要 ; E 是专家化 ( Expert ) ,反映银行在世界金融服务方面的专长 ; R 是责任感 ( Responsible) ,指保证员 工全身心投入来使得顾客完全满意 。为了将 PIFER 落到实处 ,银行一方面加强向内部员工的 宣传 ,另一方面开始了为期三年的内部机制调整 ,包括业务流程 、 产品组合和销售方式等 。例 如 ,为了履行了解顾客的承诺 ,银行开发了一体化的大型顾客信息系统 ,把从顾客与银行接触 的各个渠道获得的信息汇总 。另外 ,银行还调整了绩效奖酬制度 , 将管理人员 20 %的奖金与
PIFER 的实施情况挂钩 。银行认识到 ,一线员工的行动决定了顾客的品牌经历 。为了促进各

部门的协调和合作 ,成立了整个银行的品牌委员会 。该委员会由各业务部门的负责人组成 ,他 们各自对自己所属的业务部门与 PIFER 的整合负责 。这个品牌委员会由银行高级管理委员 会直接领导 。 　　 1 将企业品牌作为整合业务组合的纽带 　 3 按照基于资源的企业战略理论 ,企业的业务扩 当年美国市场最佳产品 。收购后 ,Pharmacia 面临着重大挑战 。于是 , 公司制定了尽快确立市 场领导地位的新战略 ,并将该战略具体表述为品牌愿景 Pharmacia 生产的 Nicorette 将是戒烟 “ 产品市场上领先的国际品牌”同时制定了相应的品牌主题 , “助您度过困难时期” 。与此同时 , ( 医生和药店 ) 的沟通 。公司用品牌来表述战略 , 用 Pharmacia 这个企业品牌加强对专业市场 并通过品牌导向来协调内部资源和调动与激发员工的干劲 。 ·35 ·
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张应该以核心能力的有效利用为基础 。也就是说 ,企业核心能力有效发挥作用的范围规定了 企业扩张的边界 。作为企业的一种核心能力 ,著名的企业品牌也可以发挥连接业务组合纽带 的作用 ,作为企业业务扩张的基础 。 　　 维珍公司 ( Virgin) 是英国最大的非上市公司 。该公司最早经营航空客运 , 后来业务领域 不断扩展 ,到 20 世纪 90 年代末其业务范围涉及航空客运 、 、 、 、 音乐 商店 可乐 金融服务 、 制片和 铁路运输等多个领域 。在许多人看来 ,如此庞杂的业务组合 ,很难取得成功 。然而 ,事实让人 们打消了疑虑 。该公司的总裁是有 20 世纪英国最伟大企业家之称的 Richard Branson 。他认 为 ,虽然看上去业务庞杂 ,但实际上形散而神不散 ,维系公司不同业务的纽带就是维珍这一企 业品牌 ,是这一品牌的良好声誉及其表现出来的质量 、 创新 、 快乐和低价的品牌特性 。公司的 所有业务均体现了这些品牌特性 ,同时 ,这些品牌特性也是公司选择进入新业务领域的主要依

据 ,是企业扩张的基础 。 　　 1 企业品牌与组织战略的结合 　 4 企业品牌可以作为组织战略生成的基本出发点 。瑞典 Pharmacia Nicorette 公司的经验充分说明了企业品牌在组织战略中的作用 ( Urde , 1999 ) 。 1990 年 ,Pharmacia 收购了瑞典的一家小企业 AB L EO 公司 , 同时也获得了对方出色的产品 —— — Nicorette 尼古丁口香糖 ,这是全球第一种戒烟产品 , 曾在 1984 年被美国 《财富》 杂志评为


三、 建立多层次 、 灵活的品牌管理体制 　　 长期以来 ,由美国宝洁公司于 1931 年首创的品牌经理制一直是西方跨国公司普遍采用的 “标准的” 品牌管理模式 。在这种体制下 ,品牌管理集中在基层 ,企业为每一个品牌安排一位品 牌经理 ,由其负责协调有关品牌的各项活动 ( Low 等 ,1994 ) 。这种品牌管理体制在随后的半 个多世纪内发挥了很大作用 , 但是其缺陷在近来表现得越来越明显 。1994 年 , 英国 《经济学 家》 杂志曾发表了题为 《品牌经理制的终结》 一文 ,对品牌经理制的弊端进行了尖锐的批评 。 　　 品牌经理制的主要缺陷表现在以下几个方面 。首先 ,竞争有余而合作不足 。在这种体制 下 ,企业把品牌决策权分散地授予基层管理者 ,而品牌之间缺乏必要的合作和协调机制 。这样 常常导致各品牌经理不遗余力地争夺企业资源 ,各品牌业务相互重叠 。其次 ,极易产生短期行 为 。最后 ,品牌管理缺乏统一的规划和领导 。处于组织基层的品牌经理其权限十分有限 ,他们 既缺乏制定战略性 、 跨职能决策的长期观点也缺乏必要的权力和技能 。因此 ,这种分散的品牌 管理方式虽然有利于激励品牌经理的积极性 ,但是由于缺乏必要的合作机制和统一规划 ,往往 导致企业资源浪费和品牌管理的失控 ,从而使企业失去竞争优势 。 　　 有鉴于此 ,西方跨国公司在 90 年代纷纷调整其品牌管理体制 ,积极探索新的品牌管理模 式 。总体上看 ,随着组织结构的扁平化和权力下放 ,品牌经理负责的品牌数量增加 。越来越多 的品牌经理管理至少三个品牌 ,在消费者服务和工业领域 ,要同时负责五个以上品牌 ,企业也 积极提倡品牌经理间的合作和信任 ( Hankinson and Cowking ,1997 ) 。可口可乐 、 高露洁 、 雀巢 等公司都建立了企业范围的品牌管理机构 ,通常由一名高级副总裁挂帅 ( Keller ,1998 ) 。IBM 公司专门成立了一个小组 ,负责有关品牌的事宜 。 　　 在品牌经理制的鼻祖宝洁公司 ,其品牌管理体制在近年也发生了显著变化 ( Keller ,1998) , 其中一个重要变化是设置产品类别管理层 ( Category Management ) 。从 20 世纪 80 年代末和 20 世纪 90 年代初公司开始推行新的制度 。为了减少企业内部各品牌之间的竞争 , 加强与力 量日渐强大的零售商之间的合作 ,在公司所属的 40 个产品类别中 ,每个类别任命了一名总经 理 ,并赋予其利润责任 。由他们管理同类产品品牌 ,以使同类产品中各品牌所做的营销努力能 够相互配合 。类别管理被认为能较好地解决内部的协调问题 , 增进效益 。20 世纪 90 年代以 来 ,类别管理在西方企业中日益盛行 ,特别是在消费品行业 。 　　 由此可见 ,虽然西方跨国公司并没有完全取消品牌经理的设置 ,而且各企业变革的力度和 步伐也不尽相同 ,但是 ,从总体上看 ,其品牌管理逐步向多层次的灵活的管理体制演变 。重视 不同管理层次参与品牌管理 ,彼此进行分工协作 ,并赋予其不同的职责和任务 。这种初见端倪 的品牌管理体制的构架如表 2 所示 ,可以分为三个层次 。 表2 新的品牌管理体制

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　　 产品品牌管理层 —— — 这是品牌管理的最低层次 , 由各产品品牌经理组成 。他们的任务是 了解顾客对品牌的看法 ,搜集信息 ,然后会同公司其他职能部门 ( 包括产品开发 、 制造 、 营销和 销售等) ,将它们转化为产品开发和过程设计的标准 。此外 ,在营销部门的协助下 ,负责推广和 宣传所管理的品牌 。 　　 类别品牌管理层 —— — 这个层次的产品类别经理负责考察公司所属品牌间的边界和相互关 系 ,发挥协调作用 。任何成功的品牌经理都内在地极力设法拓宽其品牌的范围 ,以便争夺货架 空间 ,扩大销售 。如果不加管理和控制 ,必然会导致公司各品牌间相互重复 、 自相残杀 。类别 经理要确保公司品牌间避免出现过度竞争 。类别经理更重要的作用是 ,管理品牌组合间的投 资 ,合理分配资源 ,以便将所属品牌覆盖不同的渠道 。此外 ,还要负责建立与中间商的关系 。 　　 企业品牌管理层 —— — 这是品牌管理的最高层次 ,负责品牌建设的总体规划和布局 ,构建合 理的品牌组合 ,界定不同层次品牌应该发挥的作用 ,着重企业品牌和旗帜品牌的管理 ,创立强 有力的企业形象 。将品牌建设与企业的总体战略相结合 ,注重发挥企业品牌的导向作用 ,整合 企业内部资源和价值链上的各个环节 ,以实现企业价值的最大化和企业的盈利性成长 。 四、 结束语 　　 本文从品牌组合 、 品牌功能和品牌管理体制等三个方面 ,对近年来西方跨国公司品牌管理 的战略性调整进行了分析 。从品牌组合看 ,西方跨国公司为了适应全球化带来的挑战 ,加紧构 建和谐的品牌组合 ,大举精简产品品牌数量 ,着力培育旗帜品牌 ,重视发挥品牌间的协同作用 ; 在品牌功能上 ,不再把品牌仅仅看成是对外宣传的工具 ,企业开始注重品牌的内部作用 ,将其 作为整合企业内部资源来满足顾客需求的纽带 ,作为激励员工和规范员工行为的重要手段 ; 从 品牌管理体制上 ,突破了传统的品牌经理制的束缚 ,开始建立多层次 、 灵活的品牌管理体制 。 　　 目前 ,我国企业正致力于创建国有名牌和世界级品牌的伟大事业 ,在品牌建设方面已经取 得了初步成效 。但总的来看 ,我国企业的品牌管理还处于起步阶段 。品牌组合凌乱 ,品牌建设 缺乏细致的战略规划 ,品牌管理制度不健全等问题还相当普遍 。西方跨国公司在品牌管理方 面的经验对我们不无借鉴意义 。我们应积极吸收国外的成功经验 ,创造适合我国环境的品牌 管理模式 ,加快名牌事业的进程 。

参考文献 :
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