全业务运营时代的石狮移动渠道经理队伍建设研究

发布时间：2017-06-30 13:12

  本文关键词：全业务运营时代的石狮移动渠道经理队伍建设研究，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：2008年电信行业第四次重组完成后三大运营商的出现，标志着国内电信业全业务运营时代的到来。电信企业每次重组都会出现和面对许多问题和挑战，尤其是人力资源管理工作。而随着全业务运营时代的来临，传统的渠道运营模式将面临日益同质化的业务竞争，渠道面临巨大的生存压力。渠道经理作为石狮移动与社会渠道密切接触的群体，其队伍建设上的问题已成为全业务运营时代社会渠道能否成功转型发展的关键因素，构建理想的渠道经理队伍建设模式对石狮移动在全业务运营时代继续保持市场领先地位具有重要意义。 本文以研究全业务运营时代的石狮移动渠道经理队伍建设为出发点，论文在阐述了渠道经理队伍建设的重要意义、渠道经理队伍建设的概念的基础上，以人本管理理论、马斯洛的需求层次理论、双因素理论、激励理论等管理学相关理论为基础，对石狮移动渠道经理队伍建设的现状进行梳理，指出现阶段石狮移动渠道经理队伍建设中主要存在的问题，并分析其原因，然后构建石狮移动渠道经理队伍建设模式，在模式的基础上提出石狮移动渠道经理队伍建设的对策。本论文的结构是这样安排的： 第1章绪论，主要介绍研究背景、目的和意义、研究方法、相关理论概述、全业务运营时代的转型要求和相关研究评述。 第2章石狮移动渠道经理队伍建设的现状及存在问题分析，在调研石狮移动渠道经理队伍建设的现状的基础上，分析其主要存在整体素质参差不齐、日常工作不能统筹兼顾、没有真正发挥“渠道经营顾问”的作用、缺乏有竞争力的激励机制等问题。 第3章石狮移动渠道经理队伍建设存在问题的原因分析,企业层面的原因分析，缺乏规范化的管理体系、社会化用工体制问题、对岗位的定位不明确、职位等级与岗位职责要求不匹配、薪酬福利缺乏竞争力；部门层面的原因分析，重业务轻人员管理、缺少统一的协调支撑流程、支撑系统不够完善；渠道经理队伍层面的原因分析，人员流动不足、综合素质有限。 第4章石狮移动渠道经理队伍建设对策，基于人力资源管理4P模式，从素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理四方面入手构建和优化渠道经理队伍管理模式，坚持以人为本的管理理念，规范渠道经理支撑体系，构建通用能力、专业能力、岗位能力、管理能力四大维度的渠道经理能力素质模型，在全业务运营时代建设以“渠道经营顾问”为定位的卓越的渠道经理队伍。 第5章结论与展望，总结论文的主要结论、主要创新点和不足之处，，探讨需要进一步研究的问题。
【关键词】：全业务运营 石狮移动 渠道经理队伍建设 模式 对策
【学位授予单位】：华侨大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2012
【分类号】：F626;F272.92
【目录】：

• 摘要3-5
• Abstract5-10
• 第1章 绪论10-23
• 1.1 研究背景10-11
• 1.2 研究目的和意义11
• 1.3 研究内容和研究方法11-13
• 1.3.1 研究内容11-13
• 1.3.2 研究方法13
• 1.4 相关理论基础与概念界定13-18
• 1.4.1 人本管理理论13
• 1.4.2 相关激励理论13-16
• 1.4.3 相关概念界定16-18
• 1.5 全业务运营时代的转型要求和相关研究评述18-23
• 1.5.1 全业务运营对石狮移动的转型要求18-20
• 1.5.2 全业务运营对社会渠道的转型要求20-22
• 1.5.3 全业务运营对渠道经理的转型要求22
• 1.5.4 石狮移动渠道经理队伍建设相关研究评述22-23
• 第2章 石狮移动渠道经理队伍建设的现状及存在问题分析23-29
• 2.1 石狮移动渠道经理队伍建设的现状分析23-26
• 2.1.1 石狮移动渠道经理队伍学历情况分析23-24
• 2.1.2 石狮移动渠道经理队伍工龄情况分析24
• 2.1.3 石狮移动渠道经理队伍专业情况分析24-25
• 2.1.4 石狮移动渠道经理队伍渠道管辖分析25
• 2.1.5 石狮移动渠道经理队伍日常工作分析25-26
• 2.2 石狮移动渠道经理队伍建设存在问题分析26-28
• 2.2.1 整体素质参差不齐，不能适应全业务运营的要求26
• 2.2.2 渠道管辖数量多范围大，日常工作不能统筹兼顾26-28
• 2.2.3 以基础性工作为主，没有真正发挥“渠道经营顾问”的作用28
• 2.2.4 员工的归属感较差，缺乏有竞争力的激励机制28
• 2.3 本章小结28-29
• 第3章 石狮移动渠道经理队伍建设存在问题的原因分析29-33
• 3.1 企业层面的原因分析29-30
• 3.1.1 对队伍建设重视不够，缺乏规范化的队伍建设管理体系29
• 3.1.2 社会化用工体制问题，阻碍渠道经理队伍建设29-30
• 3.1.3 对岗位的定位不明确，工作能力没有得到充分发挥30
• 3.1.4 职位等级的定位偏低，与岗位职责要求不匹配30
• 3.1.5 薪酬福利缺乏竞争力，激励和考核机制不完善30
• 3.2 部门层面的原因分析30-31
• 3.2.1 重业务轻人员管理，考核指标多业务压力大30-31
• 3.2.2 专业细分项目繁杂，缺少统一的协调支撑流程31
• 3.2.3 支撑系统不够完善，导致超负荷工作效率低下31
• 3.3 渠道经理队伍层面的原因分析31-32
• 3.3.1 自我定位模糊，限制职业生涯的发展31
• 3.3.2 人员流动不足，缺少新鲜血液的注入31-32
• 3.4 本章小结32-33
• 第4章 石狮移动渠道经理队伍建设对策33-55
• 4.1 基于人力资源管理 4P 模式，优化渠道经理队伍管理模式34-46
• 4.1.1 加强素质管理，建立标准化的管理办法及培训体系35-40
• 4.1.2 加强岗位管理，建立渠道经理分级管理办法及岗位交流制度40-42
• 4.1.3 加强绩效管理，建立科学化人性化的的绩效考核体系42-45
• 4.1.4 加强薪酬管理，建立弹性薪酬量化考核和计件式激励机制45-46
• 4.2 树立以人为本的管理理念，规范渠道经理支撑体系46-49
• 4.2.1 理顺工作职责和支撑流程46-48
• 4.2.2 建立渠道信息化管理系统48
• 4.2.3 推进班组文化建设48-49
• 4.3 通过构建能力素质模型，提高渠道经理队伍综合素质49-54
• 4.3.1 构建通用能力、专业能力、岗位能力、管理能力四大维度的能力素质模型50-52
• 4.3.2 在全业务运营时代建设以“渠道经营顾问”为定位的卓越的渠道经理队伍52-54
• 4.4 本章小结54-55
• 第5章 结论与展望55-58
• 5.1 结论55-56
• 5.2 主要创新点56
• 5.3 不足与展望56-58
• 参考文献58-60
• 致谢60-62
• 个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果62

【参考文献】

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本文编号：502037