勘察设计企业M的项目管理的诊断报告
发布时间：2014-11-22 23:05
【摘要】 今天的中国勘察设计企业面临着前所未有的激烈竞争与更为复杂的外部环境。中国加入WTO后，国外的许多设计企业也加入了中国市场，激烈的竞争模式必将引起国内设计企业经营模式及管理模式的变更。项目管理是国际上先进的管理模式，在实施项目管理设计单位是企业发展的需要，也是与国际标准的要求。本文以M设计公司的项目管理为诊断对象，首先通过项目管理理论分析建立适合M公司的项目管理诊断模型，并通过理论演绎和行业最佳作法分析等方法，并结合M设计公司的项目管理实际确定诊断的标准；然后在已确定的诊断模型框架下，围绕着项目组织架构模式、项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理和项目绩效评价等项目管理的主要内容实施诊断方案，运用诊断方法，对照诊断标准，对诊断对象的现状进行充分的调查、研究和分析，描述或总结诊断对象所存在的主要问题，并提出改进建议或意见。本文通过诊断发现，在项目管理的各个主要流程中，M设计公司存在较为明显的不足之处，为适应下一阶段发展所将面临的新形势，M设计公司应该采用矩阵式项目管理模式，实现扁平化管理，由公司高层直接领导项目经理，并制定相应的项目管理制度；通过引入工时系数，对项目时间进度做出内部进度计划，同时搭建先进的工时管理平台，实现公司管理层及项目经理准确控制项目的执行情况；通过建立内部质量考核奖罚标准，将质量考核体系与经营绩效联系起来，增加绩效考核指标，减少因质量而造成的风险问题；通过增加作业成本法核算方法，可以弥补企业对各个项目成本的准确计算，从而准确核算出各个项目的盈亏情况；通过规范员工岗位职责，实行登记薪酬，建立有效的绩效考评体系，真正实现“为岗位价值讨薪、为个人能力付薪、为绩效贡献付薪”的体制；通过搭建先进的信息平台，减少手工重复劳动、规范管理流程，通过更加完善的整体规划，做好项目管理的分析与预测，为管理层提供更好的决策支持。
1 引言
1.1 诊断背景
1.1.1 项目管理的含义
ISO1006 把项目管理定义为：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 美国项目管理学会把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能方法和技术应用于项目活动，以实现项目目标”。 我国清华大学出版社 2011 年出版的《项目管理》一书中，这样定义项目管理概念：从 20 世纪 50 年代末、60 年代初诞生至今，项目管理是一门学科，即通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。以上论述虽然从不同角度描述了项目管理，但其本质基本是一致的，是一种已被公认的管理方法体系。美国项目管理学会（PMI）对项目管理的知识体系和过程划分为 9 个，主要有项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。依住房和城乡建设部《2012 年全国工程勘察设计企业统计资料汇编》，2012 年全国共有勘察设计企业 18,280 家，从业人数 2,123,379 人，其中建筑设计企业 6,668家，建筑设计从业人数 809,384 人。全国共有建筑设计事务所 143 家，结构设计事务所 34 家，机电设计事务所 21 家，建筑装饰设计 1,657 家，环境工程设计 508 家，建筑智能化系统设计 299 家，消防设施工程设计 209 家，建筑幕墙工程设计 252 家，轻型钢结构设计 207 家，风景园林设计 482 家，照明工程设计 80 家。
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1.2 诊断目标
作者通过诊断方式，对 M 设计公司自身发展阶段的实际情况，企业性质等进行诊断，主要考虑以下要点： 通过对目前现状的分析，根据现有法律、法规和优秀设计公司的项目管理方式，通过评估 M 设计公司现行的项目管理机制，对其涉及到的项目管理几个内容进行诊 断，指出涵盖内容中的优缺点，针对性的提出改进建议，以更好地解决 M 设计公司在未来发展方向中所面临的项目管理的关键问题。 作者参照项目管理的 9 个内容，结合 M 设计公司现有的运营管理模式，对 M 设计公司现行管理模式下的各个流程进行现状分析，然后介绍和参照现行在理论和实际工作中存在的最佳项目管理模式，运用 SWOT 原则来分析评价 M 设计公司目前的项目管理模式，并对项目管理进行用 3 分制的标准评判各个环节的优缺点，最后给出针对性的改进建议，以供 M 设计公司参照改进。
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2 诊断模型、标准与方案
2.1 诊断模型
2.1.1 诊断模型
本模型是一个立体三维模型，按业务的复杂程度和由内而外的深入程度两个纬度进行划分企业的项目管理所涵盖的各个业务，再从垂直坐标方向加入一个分数测评纬度，以确定企业项目管理各模块的管理水平与完善程度，从而形成一个立体的三维模型横向维度是根据企业项目管理各模块的诊断工作复杂程度来设计。 在模型最外侧的“项目成本管理”模块的诊断工作相对简单，到“项目质量管理”模块就要比“项目成本管理”模块的诊断工作复杂些,而“项目管理理念”模块的建设是该系统中最困难和最复杂的模块。管理者通过该维度能够清楚地了解在项目管理诊断中各模块的复杂性，根据诊断结果结合企业的实际情况采取相应变更措施。 纵向维度是根据企业各项目管理模块的特点由内到外分层次设计。 该模型将设计公司项目管理分为外在表现系统、中间决策系统、核心竞争力系统。“项目进度管理”、“项目成本管理”、“项目质量管理”是项目管理的具体内容,是容易被认知和了解的模块,是一个企业项目管理的外在表现系统;由于项目的进度、成本和质量管理都是围绕着提高项目的绩效展开的.
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2.2 诊断依据
本文中对 M 设计公司项目管理现状的诊断依据，主要来源于现有法律法规的相关要求，以及作者了解到的与 M 设计公司类似的优秀大型设计公司在项目管理方面所指定的企业规章制度，主要包括： 1、企业内部控制指引第 15 号——全面预算 2、项目管理的成本控制原则 3、ISO9000 质量体系 4、CCDI 设计院的运营手册 5、成本核算方法：作业成本法 在参考上述成文规定的同时，结合 M 设计公司的实际情况总结出目前条件下公司项目管理的最佳模式，并以此作为 M 设计公司项目管理的诊断依据。 设计企业的经营不同于一般生产行业的经营模式，根据企业规模、组织架构以及管理层的经营决策，决定每个企业对项目管理执行的侧重点不同。本文是通过 M 设计公司的实际情况来进行诊断，参照最佳模式，并通过详细分析与判断，指出企业现行的项目管理中存在的不足之处，遵循诊断模型的基本原则设计项目管理诊断模型框架。 M 设计企业项目管理的现状调查流程：首先作者对 M 设计公司现在任职的项目经理、质量管理人员以及市场运营人员的交谈沟通，获取了有关企业在执行项目管理中的真实资料，其次结合作者在实际工作中的了解，最终整理收集到的相关信息资料。 在对公司现状进行调查的基础上，深入分析了公司项目管理的情况。依据项目管理的过程、逐层深入的原则，分析顺序如下： 首先，对项目管理的模式和组织架构现状诊断与分析。在整个项目管理过程中，项目管理模式和组织架构起着很重要的决定因素，采用什么样的模式和组织架构，决定企业对项目管理的实施策略。
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3 M 设计公司的诊断及改进建议 ............ 9
3.1 项目管理的模式和组织结构 ........... 10
3.2 项目进度管理 ........... 15
3.3 项目质量管理 ........... 18
3.3.1 M 设计公司的现状 ........... 18
3.3.2 项目质量管理的最佳模式 .......... 18
3.3.3 现状诊断及改进建议 ............ 19
3.4 项目成本管理 ............. 21
3 M 设计公司的诊断及改进建议
3.1 项目管理的模式和组织结构
参照本文 1.1.1 项目管理的定义，项目管理体系是一种以项目经理负责制为基础实现项目目标管理的体系。即要求企业管理层做到经营权充分下放，项目经理具备对外项目合同谈判，对内项目运行、生产组织、成本控制、利益分配等几乎所有管理权利，在生产组织方面可以说是真正做到“管理扁平化”。这种管理机制，不但能减少项目经理的协调层次，而在风险、资源、时间、成本及质量控制方面，也将其实实在在的落实到最基础的生产细胞结构中，使得公司总部可以直接掌控项目运营的所有直接信息。另外，要求项目经理不仅要熟练掌握专业技术和具备一定的风险与质量等方面战略管理能力外，还应具备一定的商务谈判能力以及团队协作与冲突协调等方面素质。针对上述模式，在一个项目确立以后，首先要解决的两个问题是，第一，从哪里、用什么方式获得项目需要的人员，即项目的组织机构；第二，必须确定项目内部的组成。组织是管理的一种重要职能，组织结构一般又称组织形式，反映了个生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。
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结语
通过上文的描述，针对 M 设计公司的项目管理现状而言，在项目管理的各个主要流程中，M 设计公司都存在较为明显的不足之处，为适应下一阶段发展所将面临的新形势，M 设计公司应该明确以项目管理为中心，专业管理为基础，质量管理为核心的矩阵式项目管理模式，实现扁平化管理，由公司高层直接领导项目经理，并制定相应的项目管理制度；通过引入工时系数，对项目时间进度做出内部进度计划，同时搭建先进的工时管理平台，实现公司管理层及项目经理准确控制项目的执行情况；通过建立内部质量考核奖罚标准，将质量考核体系与经营绩效联系起来，增加绩效考核指标，减少因质量而造成的风险问题；通过增加作业成本法核算方法，可以弥补企业对各个项目成本的准确计算，从而准确核算出各个项目的盈亏情况；通过规范员工岗位职责，实行登记薪酬，建立有效的绩效考评体系，真正实现“为岗位价值讨薪、为个人能力付薪、为绩效贡献付薪”的体制；通过搭建先进的信息平台，减少手工重复劳动、规范管理流程，通过更加完善的整体规划，做好项目管理的分析与预测，为管理层提供更好的决策支持。 项目管理是一个系统工程，不可一蹴而就，作为一个智力密集型的股份制企业，M 设计公司应当明确总体目标，逐步推进管理改革，让项目管理成为企业未来再创辉煌的基石。
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本文编号：10138
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