沈冶机械公司1269ZT项目精益生产流程研究

【摘要】 在社会主义市场经济体制不断深化发展进程中，国有企业已逐步脱胎换骨，企业经营管理思路不断迈向利润中心。作为社会的一个经济单元、经济组织以创造价值为基础、以追求利润最大化为目标，是企业的基本任务。但是要想在这个基本思想的驱动下能够求得长久可持续发展，甚至做成“百年老店”，并不是一件简单的事儿。企业创造价值的过程要符合三方面利益要求，即:满足社会发展效益的需要，满足顾客使用价值的需要，满足员工收益成长的需要。只有做到这些，也才会得到社会认同，才会赢得顾客的信赖，才会让员工忠诚企业实现共同成长，企业才会长久不衰。沈冶机械公司已有70余年的成长和发展历史，原地处市区有三块老厂区，现在己经在集团公司和省市各级组织的关注下，正在建设全新的工厂，专业化、数字化、国际化的发展目标正在逐步推进。作为国家有色金属及钢铁冶金、矿山等大型设备制造的重要支柱企业无论如何都要想尽办法提高核心制造技术和自主创新能力，不断创造价值，才会担当起为社会发展、为顾客需求、为员工成长的企业责任。在这个创造价值的过程中，效率越高、成本越低才能更好地实现这个目标。同时对员工个人而言，付出的劳动越少，企业的凝聚力就越高，从另一个角度理解这也是一种人力资源成本的节约。随着企业进入市场化程度的加深，作为装备制造业其机械加工产品在市场激烈竞争环境下，依靠传统产品技术很难通过提高订货价格，来增加收益。因为传统产品的定价权不是在企业内部而是市场和客户。所以，最现实的选择就是通过技术创新和管理创新着着实实地研究降低生产成本的问题。本文从传统制造业转型的实际需要出发，通过系统分析和实地调研等途径来观察和分析企业目前存在的问题，针对公司传统产品1269ZT产品生产线的具体实践，对产品生产流程从精益管理思想的视角进行了深度探讨。从精益的理念出发，降低成本和增加利润的最好方法是致力于改进加工制造能力和管理流程控制。精益制造理论可以使停滞不前的企业找到进步的方向。顾客对质量、成本、交付水平感到满意，这将赢得客户的信赖，同时也将保护产品市场。利润的增加又会是企业出资人感到满意，公司的业务必将获得更大的发展。生产具有适度的灵活性，可以对客户和市场的各种变化做出快速反应，进而提高企业竞争优势。1269ZT生产项目组织实施过程中尝试构建精益制造流程的目的主要是为了落实提高效率、降低成本、提升质量的设想目标，为传统制造型企业实现利润最大化做一些有益探索。本文从1269ZT制造项目中生产流程的精益管理实践出发，对传统机械加工制造型企业具体精益生产实践进行研究探讨，通过对老厂区现有制造流程研究改善，以期对新厂区的制造流程构建积累精益管理经验，努力探索出一套切实可行并且具有本地特色的操作性强的精益生产流程方法。 

第 1章  绪   论

1.1   选题的背景和意义

1.1.1   论文选题的背景

随着中国成为世界工厂的特有条件因素优势逐渐淡化，例如劳动力成本上升使得各外资企业都感受到前所未有的巨大竞争压力，因而包括制造业在内的外资相关业务渐渐转移或回流本国。尽管本国制造成本依然较高，但是依托先进的技术和现代科学管理其劳动生产率却要明显高于在中国的工厂。另外，各国政府为了鼓励本土就业和重塑实体经济，尽快走出金融危机的困境，出台了相应的激励政策和优惠条件，因此外资企业回归后的产品制造成本仍可能优于中国制造。在这样的新形势下，国内制造业将面临严峻挑战，一方面消费市场紧缩，另一方面产品价格竞争激烈。想要继续生存和发展，国内制造业就必须寻求新的突破。面对前后巨大压力，唯有内部消化才能将自己立于不败之地。内部改革、能力提升的关键就是控制质量、优化成本、提升效率、敏捷响应。纵观当今世界最有效的做法就是推行精益生产，优化工艺流程，减少不增值因素，消除各种浪费。

伴随经济全球化不断深化，现代市场经济迅猛发展，市场需求呈现个性化、多元化的特征，单件、小批量和多品种的生产方式已成为大型制造型企业的主要生产方式。日本丰田公司在精益化生产上的成功实践，给传统制造型企业提供了新的成长空间。精益生产方式通过价值流分析技术，考核企业整个产品价值流的全过程，而不是只其中某一个过程。用 IE技术和精益思想将产品整个价值流中的不增值因素进行改进，以达到质量、成本和交货期的最优效果，最终提高企业综合竞争力。近几年，国内众多企业纷纷导入精益生产方式，但是在推进实施过程中都遇到了很多阻力，开始雄心勃勃，可是不知道怎样开始着手、怎样开始推进。但最终都会茫然落幕。从国内、外企业导入精益生产的成功经验来看，价值流分析技术是导入精益生产的有效工具之一，所以国内众多企业都设立了相应的职能部门来专门研究。

1.2   国内外精益生产的研究现状

1.2.1   国外精益生产的产生与发展研究现状

精益生产方式(LP,Lean Production)是美国学者在全面研究以准时化生产(JIT，Just In Time)为代表的丰田生产方式在日本及其它国家应用的基础上，于 1990 年才较为完整地提出的生产经营管理理论。精益生产是日本丰田公司的老总创造的一种生产方式。二战后日本日本经济的崛起主要源于这种生产方式。在19世纪末，丰田公司在制造织布机的同时不断形成和发展这种生产方式。在 20 世纪 30 年代他们开始制造汽车并专门为军队生产货车，“二战”后才决定改为全面生产轿车。对于当时处在战后萧条时期的日本，丰田公司发展举步维艰。为次，丰田公司对当时世界上最大的、生产效率最高的汽车公司——福特公司进行了实地考察。回国后论证得出结论：大量生产方式不适应于日本当前经济发展，应该走出一条适合自己的不同的发展发展道路，开始了，丰田公司发展创新之路。主要原因是：

（1）经过战争，日本经济萧条，经济总量贫弱，缺乏资金和外汇，物力大批购买国外先进技术和设备。

（2）当时的日本，大多数企业几乎是终生制，人的就业观念还很传统。机械化生产线会产生许多劳动力剩余。

（3）国家固有的市场相对比较小，专业化的大批量生产方式在日本国内可能找不到销售渠道和市场，走向国际市场那就更难了。

经过丰田公司不懈地努力，他们一点点做起不断完善生产流程中各种问题。比如：少量生产经常换模具带来的成本高、效率低问题。专家亲自动手操作实验，，从最初的一天时间完成人物到后来一名普通操作人员只用 3 分钟即可完成。全面打破哪些所谓“批量小、效率低、成本高”的思常规维逻辑，事实表明这种生产方式可以让成本变得更低、质量获得更高，并且能同时生产多品种，而且应对市场需求变化的能力进一步增强。

第 2章  相关理论概述

2.1   精益生产理论

精益生产方式(LP Lean Production)是对“丰田生产方式”的理论化称谓。这种生产方式是降低成本、促进产出，通过对各个生产要素的精确化、完善化管理实现对生产线的均衡化，对整个工程质量进行管理。精益生产运用的精益思想具有五大基本原则：定义价值、判定价值流、流动、拉动和尽善尽美。这五大原则环环相扣，是优化整体生产过程的全面概括，并通过定义价值、判定价值流暴露生产过程中的浪费与过量。而精益生产本身的内涵也即是为了争取最大的产品——价值转化率。精益生产是涉及多方面的，需要企业内部不断优化自身行为，也需要提升员工生产能力，更需要不断更新生产要求，适应时代变化随时促成对生产环节的价值优化，最终达到生产率的大幅提高。归纳而言，精益生产具有以下特点：

（1）避免浪费。在合理的计划下，按照客户要求，量化生产。按照客户要求这方面首先是指对产品的质量严格把关，避免因产品不合格而发生的多余的生产、运输、改善成本；其次是要严格按照计划时间完成生产，生产线的分布不均，时间的提前或延后都可能会导致有限的资金不能发挥最大的作用；最后是对生产数量的严格要求，大量超额生产必然会导致产品的闲置，造成浪费。

（2）注重流程细节。形成流动的价值流是对促进企业效益的基础手段，以客户的需求为出发点，注重实际生产的各个环节都朝向客户需求而发展。使得整个生产流程的各个细节都具有改善总体效益的良好成效。关注大局的同时，一定会得到产效最高、浪费最低、迅速实现客户需求的效果。

（3）严格质量管理。如果可以在一次性的生产过程中制造出合格的产品，便会减少对质量检测和产品退回带来的额外成本。而加强在生产线上的质量把关即是实现精益生产的捷径之一。

（4）设计快速连贯生产方式。通过快捷的生产方式，快速响应客户需求，对时间进行严格把握，缩短生产周期，减少停摆时间。 

（5）合理管理库存量。精益生产的最简单手段是减少库存量，但是如何把库存量减少至合理范围是需要对产品质量的高度可靠性和生产流程的高度规范化。当足以精确的保证在某个时间节点内生产出某个数量的合格产品时，就可以精确计算库存量可以在何种范围内减少。这不仅是对成本的简单降低，还可以得到多方面的收益。但减少库存并不意味着零库存，库存数量与满足客户需求的时间长基本呈正态分布，库存量过低也会导致精益生产的无法实施。

2.2   制造项目精益生产流程概念界定

对制造项目的精益化管理是精益生产的基本途径，以既定的明确目标为方向，在特定的时间、预算内，考虑诸多因素按照相关规定完成项目，得出项目参数即为项目管理。

欲实现制造项目精益生产，必先掌握实施工具。

(1)价值流图(Value Stream Map.VSM)

从生产管理部门向供应商发出订单开始，价值流图就开始发挥作用。在制造项目中，从企业订单生效开始，供应商运输、在制品流转、产成品交付等生产组织一系列活动都在价值流图的范围内。它还要掌握生产周期、设备开动状况、库存状态、物流路线及状态、信息传递方式方法等，对于目前生产状态的分析非常有价值。若企业在制造项目中推行精益生产，价值流图是一个非常重要的基础工具。但是往往在日常生产经营运行中，企业管理者很难把握具体哪些是增值活动，哪些是非增值活动，并且大多数管理者不愿意相信企业增值活动低的事实。究其主要原因是在传统生产模式下，受大批量订单式生产和规模生产的影响，现实中很多企业的组织机构设计主要还是依据功能，各部门很容易陷入自扫门前雪的误区。没有系统的认识，也就很难看到生产经营运行中大量存在的不增值现象，其中大多是浪费，改善也就无从谈起。因此，企业在运行过程中，企业管理者尽量避免部门之间各自为战、功能割据的管理思想。

从精益生产思想的角度来讲，进行价值流分析，组建企业的价值流团队，从原材料供应到生产成品提供给客户，实行运营状态系统化控制和管理，这将会使企业对市场的响应速度迅速提高。我们建议，在组织架构中设立价值流经理，最好由企业最高管理者直接领导。这样有利于组建跨部门之间相互协作的改善团队。通过绘制目前状态的价值流图，可以从系统层面将整个价值流中的浪费现象暴露出来，寻找问题根源，有效地分析价值流和改善价值流。同时，企业管理者将会更加明确地掌握运行中的物流和信息流状态，做到充分自我认知。

第3 章  1269ZT项目生产运作现状与问题 ............... 12

3.1   1269ZT 项目生产现状 ........................ 12

3.1.1   项目总体现状 ............ 12

第4 章  1269ZT制造项目的精益流程方案设计 ..................... 22

4.1   1269ZT 项目精益流程方案结构设计 ....... 22

4.1.1   1269ZT 项目精益流程方案设计原则 .............. 22

5 章  1269ZT项目运行实施效果评测 .................. 51

第5 章  1269ZT项目运行实施效果评测

按照精益生产思想和价值流分析技术识别出当前生产流程中的各种浪费现象，运用工序分析法和ECRSI分析法等IE技术对产品工序流程进行分析，找到精益的生产流程的目的就是要达到质量、成本、交货期的精益化目标，即：提升产品质量、降低产品成本、缩短交付周期。1269ZT 项目流程改善活动对精益生产管理理念进行了一次非常难得实践，较好地实现了产品生产模式的转变，即由推动式生产模式向拉动式生产模式转型。通过查找浪费以及浪费的根源，在减少投入的基础上，收获了人员投入少、物流速度加快、周转距离减少、交付周期缩短等良好绩效。我们可以来看看改善前后的数据对比，见图5.1。

同时，在实践研究的过程中，收益了精益管理理念与实际工作的成功应用。例如：

(1)将价值流图分析技术应用到传统国有大型制造企业中，取得了比较满意的效果。 

(2)描绘出1269ZT项目的未来价值流图，对传统的生产流程进行了一次深入分析，找到生产流程中需要改善的各种浪费问题。

(3)运用“ECRSI”工序分析法和“5W2H”分析法对生产流程进行了梳理，顺利地完成了生产流程的一次再造。 (4)通过流程梳理对构建精益生产的管理框架及管理模型进行了一次诊断和应用研究，得到有益的探索。

第6 章   结论与展望

6.1   本文研究的结论

本文以沈冶机械公司1269ZT项目生产流程优化和管理改善的视角出发，运用了精益生产管理的理念对该项目进行深入研究。通过价值流图分析技术对产品的生产流程进行了量化分析，辨识出改善前生产流程中各种浪费现象。同时还综合运用了工业工程的工序分析方法，进一查找工作过程中的非增值动作，以至于描绘出未来状态的价值流图。为改善生产流程打下坚实的基础。同时，伴随问题不断显现，又从精益管理的基础工具做起，对存在的问题尝试的改善行动。改进后的生产流程达到了降低成本、缩短生产周期、提升产品质量等精益管理目标。本文在学习和研究精益生产理论的基础上，通过与项目组的全体同事不懈努力地实践，用丰硕的成果证明，精益生产方式是适用传统型国有制造企业的。

6.2   展望

本文从实际工作和实践研究的目标要求出发，深入制造项目的精益生产进行研究，尽管前人已有过相关研究，但是具体地问题不同，收益也各有差异，因此，针对具体问题的研究是有实际价值的。但是笔者经验和学识的差距明显，本文尚有许多不足和局限: 

(1)当生产节拍差距较大时，生产线均衡也加大了难度，产品的过程等待浪费现象不能全部得到解决，单件流的生产组织模式只是在局部实现，拉动生产也还缺少实际控制经验，论证不充分。

(2)价值流图分析技术已是相对成熟，但是在解决实际改善活动时，还需借助相关管理工具，相信随着管理理论不断发展创新，精益生产管理理论还会有新的实践和突破。

参考文献（略）