市场营销理论创业_全员营销之经典

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内部营销理论及其运用(转载)

　　摘要：内部营销的发展经历了员工激励和员工满意阶段、顾客导向阶段、战略执行／变革管理阶段三个阶段，内部营销理论在企业内部管理活动中的运用领域在不断扩大。本文在对内部营销理论的发展进行完整回顾的基础上，探讨了内部营销在人力资源管理、知识管理及全面质量管理中的运用。

　　关键词：内部营销，人力资源，知识管理，全面质量管理

　　一、内部营销理论发展的三阶段

　　内部营销首次被Berry用来作为传递高服务质量的解决办法(Berry，1976)，他认为用以吸引外部顾客的营销工具也同样可以用来吸引和留住被看作是“内部顾客”的员工(Berry，1981)。20世纪80年代，在一些营销学、服务管理和管理文献中，内部营销被提升到重要的位置，90年代内部营销开始受到学者和管理者的广泛重视。对内部营销的起源、性质、范围、概念及内部营销在企业内部管理活动中的运用等进行了大量的理论和实证研究。经过对20多年内部营销文献的仔细研究，Rafiq & Ahmed(2000)认为存在三个互相独立并紧密联系的内部营销的概念化阶段：员工激励和员工满意阶段、顾客导向阶段、战略执行／变革管理阶段。

　　阶段一：追求员工激励和员工满意的内部营销

　　内部营销理论的早期发展阶段，大部分文献均聚焦于对员工激励和员工满意的讨论，内部营销最初是被用来作为提高组织服务传递质量的一种方法。理由是：人是服务传递中的最关键因素，由于服务中个体的差别造成了服务产出效果的不连续性，由此而导致传递的服务质量分布在不同的水平上。为了获得相对一致的高质量的服务产出，要求组织吸引和留住优秀的员工。特别是当服务的质量成为竞争中唯一的、真正的差异化因素时，吸引、保持和激励高素质的员工就尤其关键。基于对服务质量与服务人员关系的认识，内部营销理论的发展建立在这样一个关键假设上，即“为了使顾客得到了满意，公司必须也追求员工的满意”(George，1977)。为了获得员工的满意，就必须要为他们提供满意的产品。Sasser & Arbeit (1976)把工作描述为产品，把员工描述为顾客，主张员工是服务组织最重要的市场。Berry(1981)将内部营销定义为“在论述组织目标时，把员工作为内部顾客，把工作作为满足内部顾客需要和欲望的内部产品”。应用内部营销将创造更多满意的一线员工，这些员工清楚地懂得和顾客交往时的礼貌和有感情的行为的好处，因此导致了更多的顾客满意。获得员工满意的基本工具是把员工当作顾客。例如，Berry & Parasuraman(1991)认为：“内部营销是通过提供满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工。内部营销是把员工当作顾客的哲学。它是设计工作产品来满足人的需要的战略。”

　　阶段二：追求顾客导向的内部营销

　　内部营销理论发展的第二阶段的代表人物 Gronroos，Gronroos(1981)认为，交互式营销是服务行业的一线员工对顾客需求的即时反应所必须的，买卖互动不仅仅对于顾客购买或再次购买有一定的影响，而且为公司提供了一个营销机会。为了利用这些机会需要有顾客导向和有销售意识的员工。因此，内部营销的目标是“得到受激励的有顾客意识的员工”(Gronroos 1981)。同时，Gronroos认为受到激励的员工会做得更好是不全面的，他们还必须具有销售意识。另外，有效的服务同样要求一线员工和后台员工之间有效的共同合作。Gronroos认为内部营销观念可以作为整合不同功能的工具，这些功能对服务性组织的顾客联系非常关键。该观点得到了Hales和Quester的认同，Hales(1994)认为：内部营销是为了吸引、保持、激励“服务意识”和顾客意识，从而使得员工去促进感知的服务价值和增加外部营销的有效性以增加竞争优势；Quester (1999)认为内部营销是用于在员工中开发和激励顾客意识的工具；Gronroos(1985)扩展了他对内部营销作为激励员工具有顾客意识和销售头脑的一种工具的原始界定，发展到包括类似营销活动的应用：“如果针对组织的内部员工市场能被有效的影响，就可以通过一个类似营销手段的内部方法以及在内部应用类似营销的活动激励员工具有顾客意识、市场导向和销售意识。”

　　阶段三：具有整合功能和作为战略工具的内部营销

　　内部营销理论发展到第三阶段的标志是学者们开始将内部营销作为战略执行的工具。Winter (1985)率先提出内部营销是管理员工来实现组织目标的一种技术，强调内部营销是一种执行工具。这一阶段对内部营销作为一种执行工具和方法的讨论变得更明显和详尽。最初，这种观念出现在服务营销的文献中。随后，这种观念被Piercy & Morgan(1989)推广到任何类型的营销战略中，他们认为，外部营销的工具和技术可运用到内部营销中，并用模型解释了内部营销与外部营销的联系。视内部营销是战略执行工具是基于这样一个共识：如果战略要被更有效的执行，必须消除企业内部各职能的冲突，在企业内部要具有良好的沟通。内部营销被作为任何一个组织无论是执行内部还是外部战略的一个通用工具。在适当的时候，内部营销已经开始被当作减少部门孤立，减少内部功能摩擦和克服对变革抵制的一种机制。正如Christopher所认为：内部营销对于发展一个以顾客为中心的组织是很重要的活动，内部营销的基本目标就是发展内部和外部顾客的意识以及克服导致组织低效的障碍(Christopher， 1991)。这就导致了内部营销在任何组织中更为广泛的应用。Ahmed和Rafiq(1995)提出内部营销是一种适合于大范围的变革管理执行方法：“内部营销是一个有计划的努力，应用类似营销的方法来克服组织对变革、联盟、激励以及整合员工来有效执行功能性战略的抵制。”这个定义包括了这样一个理念，即在战略中的任何变化可能需要内部营销努力来克服组织的惯性并激励员工。更进一步说，战略可能跨越几个功能领域，这就需要跨功能整合。此外，这种定义也较少的强调了把员工当作顾客，更多的强调了任务和活动，在明确了员工的核心作用后，这些任务和活动需要有效地向员工营销并配合其他项目的工具执行来获得顾客满意。随后，Lambert(1995)提出一种战略的方式，即以一个广义的概念来解释内部营销，他认为包括以下几个方面：(1)在管理标准减少(即柔性管理)的组织环境下，要在组织中保留熟练的员工需要清晰地界定组织目标和个人目标；(2)在组织中享有共同目标、经验、技能的管理团队和个人之间建立合作关系，以此来激励个人并实现组织的发展。(3)在变化的经济、社会、政治和技术环境中，加强员工对提供有竞争力的服务质量的正确理解并形成服务质量标准。(4)建立有凝聚力的公司品牌来保留顾客和组织成员。(5)在充分的组织调研、评价以及组织中个人的责任和技能发展的战略基础上来达到有效的沟通管理。(6)以领导参与、过程控制和员工承诺来提高组织的服务产出。

　　二、内部营销与人力资源

　　内部营销理论的发展表明，内部营销理论及运用正在向更宽广的范围扩展。然而，与外部营销不同的是，内部营销理论从产生开始就面临的问题是，谁来执行或实施内部营销。任何一种理论都有其研究的对象、拟解决的问题、解决问题的技术和方法、与相关理论的区别和联系。从追求员工激励、员工满意及具有顾客导向的内部营销的视角分析：内部营销理论的研究对象是组织内部的员工，运用内部营销可使员工受到激励、产生工作满意感、具有顾客导向意识。内部营销的目的是采用类似外部营销的方法和技术，去实现内部顾客的满意，最终实现外部顾客的满意、组织绩效的提高。令人困惑的是：内部营销的执行者是谁?内部营销是否取代人力资源?内部营销和人力资源管理的碰撞和摩擦之处在于，内部营销理论出现的初衷也是将企业中的人作为其研究对象，正是这个角度，产生了营销管理和人力资源管理的争论，以至于George (1977)认为：“现在应该让能使用营销方法进行员工管理的营销经理取代人力资源部门经理的位置。”Hales(1994)则认为内部营销是人力资源管理的一种方法，内部营销的目标是吸引、保留和激励员工，员工的服务理念和顾客意识作为获得竞争优势的方式之一有助于可感知服务质量和外部营销的有效性。他认为内部营销的概念不明确，根据他的分析，内部营销可被理解为多种意义：第一，内部营销是一种隐喻，组织工作和员工雇佣是被市场化的“产品”，管理者需要像营销人员那样去对待员工，但在雇佣关系中，员工即是卖者也是消费者。第二，内部营销是一种哲学：管理人员应坚信人力资源管理需要像营销管理那样的活动，使组织目标与员工需求和兴趣相契合。第三，内部营销是一套技术，人力资源采用市场研究、市场细分、沟通促进和广告为了更好地说服和激励员工。Glassman和McAffee认为人力资源管理和营销职能可通过四种方式整合在一起，第一，营销部门吸收人力资源部门成员，反之亦然。第二，设置跨部门职能的职位。第三，在营销部门模仿人力资源部门设立人事机构，同时保留人力资源部门。第四，合并营销部门和人力资源部门。这种机制的建立显然需要高层管理者(如战略制定者)来完成，因此内部营销的推进也应该由高层管理者来完成。

　　笔者认为，内部营销与人力资源的区别在于：其一，从具有整合功能和作为战略工具的内部营销的视角，我们可将内部营销定位于企业内部的管理工具，即内部营销是将企业外部营销的理念、技术和方法用于企业内部的管理过程中。内部营销并非组织管理的一个职能，而人力资源管理是组织管理一个基本职能，因此不存在内部营销取代人力资源；其二，作为一种管理工具，内部营销的思想、技术和方法不仅限于在人力资源管理中的运用，可运用到企业管理的其他方面，如作为整合企业内部各职能、各要素工具、企业战略执行的工具、企业文化建设的工具。内部营销与人力资源的联系是，它有助于人力资源管理借助于营销理念、技术和方法来有效管理员工，并最终实现顾客满意。由此而论，在企业内部，内部营销可运用到企业管理活动中的诸多方面，管理者可运用内部营销的思想、方法和技术可实现管理活动的高绩效。

　　三、内部营销理论的运用

　　1．内部营销在人力资源管理中的运用　在人力资源管理中运用内部营销的思想、技术和方法旨在获得满意的、有顾客意识的员工。满意的、有顾客意识的员工能使外部顾客满意，从而获得企业竞争优势。运用营销技术和方法去培养满意的员工，在于在员工与组织交互作用的全过程中，管理人员运用诸如营销调研、市场细分、目标顾客及营销组合策略来实施人力资源管理。对员工进行有效管理的前提是全方位了解员工，运用营销调研技术，如一对一的访谈、问卷调查、举行圆桌会议、实地观察、实验室观察等技术去了解员工的目标、能力、个性、价值观、潜在的恐惧和反抗、情感和需求等。在对员工需求分析的基础上，同时考虑其他特征如人口统计特征，对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。传统管理下的这些活动对所有员工是无差异的。如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这就是许多企业的困惑：为什么花了巨大的成本去培训、激励员工，而收效却并不明显。企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求，员工并不会买账。有许多优秀企业对员工管理开始运用细分的思想，如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。按员工需求对其进行管理，如，根据员工不同的需求采取相应的激励措施，有针对性的沟通方式，分配适合员工个性和知识特点的工作，是企业留住员工、保持员工满意直至员工忠诚的必由之路。知识经济时代，企业希望员工将拥有的知识资本或称智力资本奉献给组织，但员工对组织的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度。与知识资本同样重要的是员工的情感资本，信仰、情绪和动机等是情感资本的基础，情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持组织目标。对员工进行细分可选择的变量很多，常用的通常是一些人口统计变量，如年龄、性别、职位、职能等，企业如要实现员工满意，还需更多的地考虑根据情感变量对员工进行细分。唯有如此，才能对员工的需求有真正的理解。

　　将整体产品概念引入内部营销中，组织需对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识，如果说“工作”本身是核心产品；各种管理制度、沟通渠道、工作环境等构成形式产品；期望产品层面的要素则是领导方式、人际关系、企业形象、企业文化等；员工培训、发展机会等构成附加产品。员工是以整体产品的观念来选择“工作”，更关注期望产品和附加产品层面的因素。整体产品观念的引入促使企业以全面、系统的思想去建造企业内部要素来满足员工的整体需求。组织目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持，组织如何获得员工对公司目标的高度理解、支持和拥护，一些营销与沟通机构调研发现，提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键取决于通道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。在组织内部，“分销”就是指管理程序应用范围的划分、执行权利的配给、义务和责任的安排。“促销”是指内部推销、告示与通告、内部促进、内部奖励和惩罚，还包括支持“内部营销规划”的沟通工具。在企业内部的沟通中，管理者可运用内部营销方法改变传统管理中将企业目标、各种管理制度强行让员工执行的状况，代之以选择员工能接受的方式和通道，以告知、劝说、激励的方式促进组织目标被员工理解和支持。

　　2．内部营销在知识管理中的运用　在知识管理中，一个企业要从战略的角度确定要达到的目标和拥有的资源；从沟通的角度要与所有的员工共享这些战略；从测评的角度要能够掌握知识学习的进程，判断是否成功，并考察现状和未来目标的距离；以及设法缩减人力资源的间距(选聘、培训和发展)。所有的这个持续的过程都要由内部营销来整合。知识管理的关键是如何释放人脑的潜能，通过知识的充分共享，生产更多的知识、更有效的运用知识，来更好地实现人和企业的共同发展。企业中的知识可分为显性知识和隐性知识，显性知识是指个人间更系统地传达、更加明确和规范的知识。显性知识具有规范化、系统化的特征，所以易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。而隐性知识是存在于组织中个体的、私人的、有特殊背景的知识，它依赖于个人的不同经验、直觉和洞察力，是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。野中郁次郎对企业知识的转化、传播和共享总结出四种基本模式：(1)从隐性到隐性。是指组织成员直接与其他成员共享隐性知识，如，师傅带徒弟，也称知识的社会化。(2)从隐性到显性。当徒弟和师傅能清楚地表达出某种技能的隐性知识时，隐性知识因此变成了显性知识。隐性知识转化为显性知识的过程也称为外在化。 (3)从显性到显性。组织成员将不连续的显性知识合并成一个新的整体，形成新的显性知识。如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结出一份财务报告，由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它是一种新知识。该过程也称为知识的融合。(4)从显性到隐性。随着新的显性知识在企业内得到共享，组织成员开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统，该过程被称为知识的内化。可见企业知识的积累、更新和共享是遵循知识的社会化、外在化、融合和内化的过程。上述知识管理的过程显示，有效的知识管理聚焦于两个方面：一方面是促进有价值的个人未编码的知识的产生和共享，形成组织知识；另一方面是实现组织集体知识的有效市场化。内部营销在知识管理中的作用主要体现在以下两点：一是营造一个有利于创造知识产生与分享的环境或是沟通渠道来加速知识的生产和传递；二是不断调整和改善流程来促进组织知识向市场价值的转化。在企业知识的转化、传播和共享的过程中，知识生产与传递过程实际上是知识类型在不同主体之间的一种互动过程，个体知识的生产是个人主体与环境、与其他主体之间不断交互作用的结果，而组织集体知识更是各种主体交互作用的结果。知识的生产效率和传递的深度和广度主要受不同主体之间对话次数和沟通深度的影响。而各主体之间对话的次数和沟通的深度是由主体之间的沟通渠道和信任程度所决定。建立良好的信任关系和高效的沟通渠道正是营销工具所能解决的。关系层面的内部营销直接关注的是企业与员工之间，员工与员工之间的关系，内部营销强调在企业内部建立相互信任、和谐的组织与员工关系，而非传统的雇佣与被雇佣关系，，这种相互信任、合作、和谐的组织与员工关系正是有效实施知识管理的根本条件。

　　3．内部营销在其他管理活动中的运用　在全面质量管理(TQM)的实施中，内部营销承担了一个关键的角色，因为组织内彼此相关的员工和部门构成了被视为“顾客链”上的各个节点，内部营销可以识别和明晰每个个体的角色，然后为他们提供为完成任务所必须的信息和培训必要的技能。从全面质量管理(TQM)的角度而言，不仅仅包括顾客和供应商这一层面，更多的是包括组织内全面的关系，此时，内部营销在管理组织内所有的层面和关系的过程中发挥关键作用。运用内部营销还可减少组织在创新中的阻力。在组织的创新中，常常会出现以下的问题：不充足的组织资源(时间、金钱和人员)；不了解自己的顾客(这不仅仅是缺少通过市场调研来了解顾客的需要，更有可能是由于“顾客的声音”不能在组织内有效的传递)；缺少高层管理的支持(这是由领导者既有的历史经验和态度所带来的惯性造成的)；低效的政策决策(这是由于缺少明晰的标准、太多好的创意带来的混乱、高层管理的偏见和不及时的决策所造成)；在项目管理过程中缺少合作行为以及低效的管理计划和方向。由于这些问题的存在，内部营销可以从组织文化、组织结构、过程、雇员沟通、员工、核心能力培育和战略整合的角度直接或间接的影响组织的创新，有助组织变革的实现。在组织的变革管理过程中，内部营销的作用将越来越重要，并且内部营销将为之发展出一套可执行体系：如引发变革和变革问题的解决。

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